Jeżeli planujemy zmiany w firmie lub innej organizacji musimy zdawać sobie sprawę, jak ludzie mogą zareagować na tę zmianę. Warto wiedzieć, jak ludzie odnoszą się do istotnych zmian w swoim otoczeniu. Na pewno ignorowanie oporu i nieadekwatne zarządzanie emocjami pracowników może znacznie utrudnić osiągnięcie sukcesu w procesie zmiany.
- Czym jest zmiana?
- Zmiana jest jak żałoba?
- Najpierw szok
- Później wyparcie
- Pojawia się gniew
- Przechodzi w poczucie winy
- Faza wycofania i dezorientacji
- Na koniec akceptacja
- Pojawia się zaangażowanie
- Każdy przechodzi swoje fazy
Wyobraźmy sobie, że wychodzimy przed dom i widzimy, że nasz samochód zniknął. W pierwszym odruchu jesteśmy zdezorientowani i nie rozumiemy, co się stało. Następnie przychodzi moment zaprzeczania. Nagle dochodzi do nas, że to jednak prawda i pojawia się gniew - mamy ochotę ukarać złodzieja, ale zaczynamy odczuwać, że to i tak nie zmieni sytuacji. Ostatecznie czujemy się bezradni i wycofujemy się.
Nie pozostaje nam nic innego jak pogodzić się z sytuacją, aby finalnie rozwiązać problem, czyli pójść na policję, złożyć zeznania, zgłosić się do firmy ubezpieczeniowej…
A teraz wyobraźmy sobie, jak czuje się pracownik, który przychodząc rano do pracy, nie odnajduje swojego biurka? A co, jeśli ktoś zabiera mu status quo, kontrolę albo czas, dodając jednocześnie obowiązki? Błędnie zakładamy, że stwierdzenie “idzie nowe” powinno spotkać się z bezkrytycznym entuzjazmem. To jak oczekiwanie, żeby roślina pięknie rosła, jeśli będziemy stać nad nią i mówić “rośnij”, zamiast ją pielęgnować.
Czym jest zmiana?
Od XVIII wieku dominujący obraz w zmianie to czarno-biała historia przemieszczania się od złej przeszłości ku dobrej i racjonalnej przyszłości.
Bo kochamy filmy z “happy endem”, gdzie bohater po chwilowych trudnościach i dzięki swojej heroicznej wytrwałości i skuteczności zmienia własne życie.
Podobnie działa przekonanie, że wzbudzenie w ludziach silnych emocji i skłonienie do refleksji zmieni ich życie. Jednak sukces osób, które będą uczestniczyć w tego typu motywacji, jest chwilowy, co nie prowadzi do długotrwałej zmiany. Brak indywidualnego podejścia do różnych potrzeb i stylów uczenia się może sprawić, że niektórzy ludzie nie odniosą oczekiwanych rezultatów.
Zmiana jest jak żałoba?
Przeciwwagą takiego podejścia są modele, na które składa się stan bieżący, podróż obejmująca wyzwania i zmagania, a następnie wcielanie nowych tożsamości czy zachowań. Na początku podróży zwanej zmianą podkreślane są często takie emocje, jak zaprzeczenie i złość.
Przykładem jest krzywa zmian według Elisabeth Kübler-Ross. Była to szwajcarsko-amerykańska lekarka psychiatrii, która zdobyła rozgłos głównie dzięki swojej pracy nad tematem śmierci i umierania. Jej model opisuje emocjonalne etapy, które często przeżywają osoby stojące w obliczu własnej śmierci lub śmierci bliskiej osoby. Jednak później model zaczął być również stosowany w kontekście innych trudnych przejść życiowych.
W latach 80. zauważono bowiem, że krzywa i punkty na niej są na tyle uniwersalne, że nie odnoszą się tylko do trudnych zmian w życiu osobistym, ale i w każdej innej sferze życia, w tym w życiu zawodowym. Mają one w sobie również element żałoby. Z czasem krzywa Kübler-Ross zaczęła zyskiwać szersze zastosowanie i znajdować coraz więcej zwolenników.
Jej istotą jest konieczność przeprowadzenia ludzi przez krzywą, na którą składają się szok, zaprzeczenie, gniew, negocjacje, wycofanie, dezorientacja, akceptacja i rozwiązywanie problemów. Nie jest to łatwe zadanie ze względu na różnice osobowościowe, które wpływają na różnice w sposobie i tempie przechodzenia przez zmianę. Uwzględnianie ich może być prawdziwym wyzwaniem dla menedżerów.
Najpierw szok
Zmiana w organizacji może na pierwszym etapie wywoływać szok. Ludzie najczęściej mają problem ze zrozumieniem rzeczywistości, a to, co się dzieje, może się wydawać snem czy błędem. Dlatego osoby, które otrzymują szokującą informację, nie są najczęściej dobrymi rozmówcami. Z powodu filtrów komunikacyjnych nie wszystko do nich dociera i potrzebny jest im czas na przetworzenie informacji. Chcąc wyciągnąć ludzi z fazy szoku, powinniśmy wielokrotnie powtarzać pierwotną informację.
Później wyparcie
Kolejna faza to wyparcie, które wiąże się z powolnym docieraniem informacji o zmianie. Jednak w tej fazie ludzie mogą czuć się osaczeni powtarzanym komunikatem, a ich naturalną reakcją obronną stanie się w pewnym momencie wyparcie czy zaprzeczenie, czyli “czarowanie rzeczywistości”. Niektórzy są nawet skłonni pracować więcej i rezygnować z urlopu, bo rodzi się w nich poczucie, że zależy im na tej pracy. Tym samym chcą udowodnić, że wszystko działa i zmiana jest niepotrzebna. Najlepszym sposobem wyciągnięcia ludzi z tej fazy jest informacja zwrotna o postępach i nawet małych sukcesach. Pokazując, że zmiana jednak zachodzi, przeciągamy ludzi powoli w kierunku gniewu.
Pojawia się gniew
I tym sposobem wchodzi w fazę oporu. Faza gniewu wiąże się najczęściej z szukaniem winnych, a winni to ci, co wprowadzają zmiany. Może to być więc trudne emocjonalnie i jeśli chcemy rozładować gniew, nie należy rozmawiać z rozgniewanym tłumem, a znaleźć jego przyczyny podczas rozmów indywidualnych. Czasami ludzie stwarzają opór, bo mają rację - zmiana może być źle zaplanowana, źle zakomunikowana czy możemy powielać w jej ramach błędy z przeszłości. Dlatego rozmowy są często nieprzyjemne, ale rozładowanie emocji w kontrolowanym środowisku sprawdzi się lepiej niż rozlewanie gniewu w kuluarach.
Przechodzi w poczucie winy
Po rozbrojeniu złości naturalnym wydaje się przejście do negocjacji i poczucia winy, by cofnąć utratę lub zmienić jej skutki. Ludzie mogą obiecywać wiele, aby odwrócić sytuację. Na tym etapie wytracana jest energia, zaangażowanie i motywacja, dlatego należy rozmawiać z ludźmi, ale na forum. W rozmowach indywidualnych mogą chcieć negocjować korzystniejsze dla siebie warunki w celu utrzymania tego, co do tej pory było dla nich ważne i bezpieczne.
Faza wycofania i dezorientacji
Kiedy wreszcie ludzie zrozumieją w pełni, że zmiana jest nieuchronna, wchodzą w fazę wycofania i dezorientacji. Doświadczają smutku i przygnębienia wiedząc, że utrata jest nieodwracalna. Na tym etapie ludzie potrzebują dużo atencji, wysłuchania i pochylenia się z szacunkiem nad tym, co nieodwracalne. Konieczne jest rozumienie uczuć i zachowań, ale bez przejmowania odpowiedzialności za nie. Holowanie emocjonalne ludzi w procesie zmiany może być niezwykle trudne i wymagające czasu, którego zazwyczaj brakuje w projekcie. Dlatego warto wyznaczyć Agentów zmiany, którzy odpowiednio przeszkoleni wesprą i doradzą osobom, których zmiana dotyka.
Na koniec akceptacja
Wyciągnięcie ludzi z dołka pozwoli przejść do fazy akceptacji zmiany. Na tym etapie nie spotkamy się jeszcze z żadną euforią, ale raczej z braku innych możliwości chęcią dołączenia do zmiany czy też próbą dostosowania się.
Nie oznacza to jeszcze pełnej zgody na zmianę, ale próbę integracji, dlatego konieczne wydaje się przybliżenie ludziom zmiany w taki sposób, żeby ich nie przerastała, podając ją poprzez małe zadania czy odpowiedzialności. Ważne jest również pilnowanie wykonania zadań, dawania instruktażu czy informacji zwrotnej, co ma zapewnić poczucie komfortu w nowej sytuacji i przejścia do etapu rozwiązania problemu.
Pojawia się zaangażowanie
Ostatnia faza to wyżyny możliwości osiągnięte poprzez pełne zaangażowanie. Ludzie zaczynają czuć satysfakcję ze zmiany i widzieć korzyści z jej wdrażania. To poczucie wzmocnienia i sprawczości dzięki przetrwaniu trudnych chwil.
Każdy przechodzi swoje fazy
Mimo że model Kübler-Ross spotkał się z krytyką i niektóre badania nie potwierdzają jednoznacznie jego uniwersalności, to nadal jest szeroko stosowany. Warto zauważyć, że ten model nie jest absolutną regułą, a ludzie mogą przejść przez poszczególne etapy w różny sposób i w różnym tempie. Może być doskonałym punktem wyjścia do uświadomienia sobie, co mogą czuć pracownicy i jak kierować ich emocjami, żeby zniwelować opór i z sukcesem wprowadzić zmianę.
John Kotter, znany badacz i autor książek na temat zarządzania zmianami, podkreśla rolę zarządzania emocjami w procesie zmiany. Według niego ignorowanie oporu i nieadekwatne zarządzanie emocjami pracowników może znacznie utrudnić osiągnięcie sukcesu w procesie zmiany. Wielu menedżerów zmian popełnia bowiem błąd ciągłego przepisywania jednej stałej trasy do celu bez brania pod uwagę konkretnych warunków po drodze. Dlatego warto odnieść się do jego myśli, że „proces zmian przechodzi przez szereg faz zajmujących łącznie znaczący okres - omijanie tych faz powoduje tylko iluzję szybkości i nigdy nie przynosi satysfakcjonujących rezultatów”.
Warto zatem pamiętać, że ignorowanie oporu i nieadekwatne zarządzanie emocjami pracowników może znacznie utrudnić osiągnięcie sukcesu w procesie zmiany.
Marlena Wieteska, ekspertka od innowacji na Uczelni Łazarskiego oraz na Lazarski University of Technology, wykładowczyni, trenerka i mentorka