Patologia w pracy

Kim jest mobber i kto może stać się jego ofiarą?

Samo pojęcie mobbingu ma źródło w języku angielskim, gdzie to mob oznacza: molestować, szykanować, napadać, atakować. Określenia mobbing w organizacji i relacjach pracowniczych jako pierwszy, w roku 1984, użył prof. Heinz Leymann – szwedzki lekarz, psychoterapeuta, prekursor badań nad przemocą w miejscu pracy.

Istota mobbingu

Mobbing zyskał definicję celowego, długotrwałego, systematycznie powtarzającego się zachowania naruszającego godność osobistą, mającego na celu: poniżenie, ośmieszenie, zaniżenie samooceny nękanego, odizolowanie pracownika od jego współpracowników, lub jego wyeliminowanie. Sprawcą mobbingu jest zwykle przełożony bądź też inny pracownik.

Mobbing to stosowanie przez mobbera lub mobberów, przewrotnych, nieszczerych zachowań, podważanie kompetencji, stawianie w negatywnym świetle, oczernianie, przykre aluzje, upokarzanie, a nawet groźby. Praktyki te wraz z upływem czasu powtarzają się i nasilają. Działania te mają tylko jeden cel – zniszczyć ofiarę.

Sprawca i ofiara – kim są?

Wydaje się, że ofiarą terroru psychicznego i moralnego będzie osoba słaba i niezaradna. Nie jest to jednak prawda, gdyż decydującym aspektem tego, czy mobbing pojawi się w danym środowisku, czy też nie, jest bardziej sytuacja w miejscu pracy niż typ osobowości nękanego. Jak wynika z licznych obserwacji, mobbing pojawia się głównie w tych instytucjach, gdzie nadmierna władza została skupiona w nielicznych rękach. Władza ta niekoniecznie musi być władzą formalną – wtedy jest jeszcze bardziej niebezpieczna, gdyż nie ograniczają jej żadne przepisy.

Natomiast mobberem jest zwykle osoba pełna biernej agresji, dbająca wyłącznie o swoje interesy, zazdrosna i zawistna, postrzegająca współpracowników jako rywali, wyolbrzymiająca swoje znaczenie i umiejętności. To osoby antyspołeczne, psychopatyczne, nieznające granic i norm postępowania, o bardzo wysokim mniemaniu o sobie, którym postawa „dominuję nad innymi” pozwala odbudować poczucie swojej wartości. Ich działanie to zasada „najważniejszy jestem ja i moje korzyści, a wszystko wokół ma mi służyć”. Jednak są to też osoby bardzo lękliwe, które zrobią wszystko, by same pozostały nietknięte; ich dewiza to „najlepszą obroną jest atak” – i jej się trzymają.

Mobberami najczęściej są przełożeni. Często jest to wyższa kadra kierownicza, choć bywają nimi i współpracownicy, czy nawet podwładni. Przeważnie mobberem jest osoba o nadmiernych ambicjach i wymaganiach wobec swoich podwładnych, ma zawyżoną samoocenę, przesadnie wysokie mniemanie o sobie, posiadanych umiejętnościach i kwalifikacjach. Co gorsza, posiada zbyt szeroki zakres uprawnień i przywilejów, z których zresztą bardzo chętnie korzysta, nękając podwładnych sobie ludzi.

Przyczyny działań mobbingowych

Można je podzielić na trzy kategorie:

• indywidualne – socjodemograficzne (płeć, wiek, wykształcenie, stan cywilny), cechy osobowości, zachowania, określające pozycję pracownika w organizacji (staż pracy, doświadczenie i pozycja zawodowa),
• organizacyjne – niekompetentne kierownictwo, złe zarządzanie i organizacja pracy, częste i nieprzewidziane zmiany w organizacji, brak lub niewłaściwa kultura organizacji, nieprzyjazny klimat, stresujące środowisko pracy,
• społeczne – poziom przestępczości (tam, gdzie jest on wyższy, wyższy jest odsetek przemocy w pracy), zmiany ekonomiczne (kryzysy i spowolnienia gospodarcze wymuszają restrukturyzacje, co powoduje napięcia w środowiskach pracy, szczególnie tam, gdzie grozi redukcja zatrudnienia), postępujące zmiany społeczne (ubożenie społeczeństwa, obniżenie poziomu nauczania, brak nadzoru nad młodzieżą, migracje), zanikanie tradycyjnego modelu rodziny, brak wzorców postępowania i mentorów.

Metody mobbingu

Metody, jakimi posługują się mobberzy, są bardzo różnorodne, wyrafinowane i bardzo prymitywne. Można je sklasyfikować jako:

• uniemożliwiające lub ograniczające komunikację – ograniczenie mobbowanemu przez mobbera możliwości wypowiadania się (przerywanie wypowiedzi, impulsywne reagowanie przeważnie krzykiem, wymyślanie, pomstowanie), nieustanne krytykowanie wykonywanej pracy (przez przełożonych i kolegów), groźby i pogróżki, ograniczanie kontaktu przez upokarzające gesty, i spojrzenia, stosowanie poniżających aluzji (bez jasnego wyrażania się wprost),
• zaburzające stosunki społeczne – unikanie przez przełożonego rozmów z ofiarą, niedawanie możliwości odezwania się, zabronienie kolegom rozmów z ofiarą, traktowanie ofiary „jak powietrze”,
• mające na celu zakłócić społeczny odbiór osoby mobbowanej – przez mówienie źle na jej temat, gdy jest nieobecna, plotkowanie, sugerowanie urojonych schorzeń (szczególnie choroby psychicznej), prześmiewanie życia prywatnego, narodowości (koloru skóry, rasy), fałszywe ocenianie zaangażowania w pracę,
• wpływające na jakość sytuacji życiowej i zawodowej, w celu jej zdyskredytowania – zlecanie wykonywania prac obraźliwych, bezsensownych i trywialnych poniżej umiejętności osoby doświadczającej mobbingu lub całkowity brak ich zlecania, zarzucanie zadaniami przerastającymi możliwości i kompetencje ofiary,
• szkodzące zdrowiu ofiary – grożenie i znęcanie się (nawet fizyczne), przymuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia, wyrządzanie szkód psychicznych (w miejscu pracy, ale i w miejscu zamieszkania).

Fazy i rodzaje mobbingu

Mobbing nie jest jednorazową, nagłą i niespodziewaną sytuacją, ale długotrwałym i męczącym procesem, który można podzielić na cztery fazy.

Faza 1 – konflikt pozostawiony bez rozwiązania

Faza 2 – stosowanie terroru psychologicznego

Faza 3 – reakcja kierownictwa skierowana przeciw ofierze

Faza 4 – eliminacja ofiary ze społeczności pracowniczej

Wskazane fazy działań nie są sztywne i adekwatne dla każdego przypadku mobbingu, gdyż różne aspekty mogą powodować ich różnicowanie, np. gdy:

• prześladowany pracownik na początku Fazy 2 zaczyna się bronić, przechodząc do kontrataku sam zaczyna dręczyć niedoszłego agresora,
• pracownik poddawany nękaniu w Fazie 2 otrzymuje wsparcie przełożonego lub kolegi z pracy,
• prześladowany odpowiednio wcześnie zmienia środowisko pracy,
• nie dochodzi do Fazy 3, ponieważ kadra zarządzająca przymyka oczy i nie przyjmuje do wiadomości, że w organizacji mają miejsce działania mobbingowe,
• w Fazie 3 osoby decyzyjne przeniesieniem, upomnieniem lub zwolnieniem korygują postępowanie prześladowcy,
• ewentualny konflikt zostaje konstruktywnie rozwiązany, dlatego nie zaistnieje sytuacja z Fazy 1, a co za tym idzie, mobbing nigdy nie ma miejsca.

Mobbing można różnie sklasyfikować. Jedna z tych klasyfikacji powiązana jest ze strukturą organizacyjną i podległościami w organizacji. W takim wypadku można wyróżnić mobbing:

• pochyły – przełożony przeciwko podwładnemu – i to jest najczęściej spotykana forma mobbingu,
• poziomy – pracownik przeciwko pracownikowi – ma miejsce, gdy podejmowane są wobec ofiary wrogie działania prześladowcze praktykowane przez współpracowników,
• pionowy – podwładny kontra przełożony – to raczej mało rozpowszechniona forma, która polega na prześladowaniu przełożonego przez podwładnego.

Kolejny rodzaj klasyfikacji mobbingu związany jest z charakterem podejmowanych przez mobbera ataków. Można wyróżnić tu:

• mobbing czynny – objawiający się takimi działaniami jak: obarczanie zbyt dużą liczbą zadań i odpowiedzialności, bez możliwości podejmowania decyzji, co jest przyczyną poczucia zagrożenia,
• mobbing bierny – objawiający się powtarzającym się lekceważeniem pracownika, niezauważanie go i niewydawanie mu poleceń.

Grupy ryzyka

Bardzo ważną informacją dla pełnego zobrazowania mobbingu jest określenie tzw. grup ryzyka, czyli osób, które bardziej od innych narażone są na skutki tej patologii, a są nimi:

• osoby samotne w środowisku pracy, szczególnie te, które nie należą do istniejących w organizacjach formalnych (np. związki zawodowe) lub też nieformalnych zrzeszeń (gdzie wspólnie obchodzi się uroczystości rodzinne i spędza czas wolny), są izolowane i traktowane jak czarne owce,
• nowi lub młodzi pracownicy, dobrze wykształceni, z bogatym doświadczeniem, odważni i elastyczni, znający języki obce, są zagrożeniem „starej gwardii”, pracownikom i przełożonym o ustalonej pozycji zawodowej. Bardzo często przełożeni (mimo że ich zatrudnili) podają w wątpliwość ich wysokie kwalifikacje i umiejętności, a u młodych pracowników decydującym argumentem, przemawiającym na ich niekorzyść jest brak doświadczenia zawodowego,
• osoby w wieku przedemerytalnym, mimo że doświadczeni i zaangażowani, „nie pasują” do zbytnio odmłodzonego personelu, z formalnego punktu widzenia nie można im niczego zarzucić, dlatego przełożeni, by zaoszczędzić na kosztach wypowiedzeń, stosują terror, aby nękani sami odeszli,
• osoby różniące się od pozostałych, gdyż przyczyną działań mobbingowych może być także nietypowy strój, a także nadmierne angażowanie się w pracę, wysokie kompetencje i nieprzeciętne uzdolnienia, które mogą zagrażać kolegom lub przełożonym w dalszej ich karierze,
• osoby, w szczególności samotne, mieszkające z rodzicami, bez odpowiednio wysokich kwalifikacji, ale silne psychicznie i niepoddające się terrorowi moralnemu,
• osoby uległe i słabe, które nie potrafią się bronić, zamykają się w sobie i w osamotnieniu znoszą upokorzenia.

---

Jak zapobiegać mobbingowi?

Mobbing to wyrafinowana forma terroru. Jest bardzo kosztowna dla organizacji, gdyż: ponosi ona znaczne koszty finansowe związane z wypłatą odszkodowań ofiarom mobbingu, obniża się wydajność i jakość pracy, a przez to działań firmy, straty wynikające ze wzmożonej absencji w pracy, spadek zaufania kontrahentów i klientów, pogorszenie wizerunku firmy, spadek zaufania, pogorszenie atmosfery pracy, wzmożona fluktuacja. Mobbing jest kosztowny także dla całego społeczeństwa, gdyż to ono ponosi koszty przyspieszonych emerytur i rent, wzrost kosztów świadczeń zdrowotnych, narastania poziomu agresji, poczucia krzywdy i niesprawiedliwości.

Mobbing jest bardzo istotnym elementem ryzyka zawodowego, którego ofiarą może być każdy, dlatego najważniejszą formą zwalczania takiej patologii jest prawidłowe zarządzanie personelem, od polityki i procedur rekrutacji, awansowania pracowników i kadry zarządzającej, po motywowanie, szkolenia i doskonalenie zawodowe. Ponieważ kadra kierownicza ponosi odpowiedzialność za organizację, w jej szeregi nigdy nie powinni trafić, a jeżeli już są, to powinni być z niej wykluczeni, ludzie o tzw. toksycznej osobowości, czyli nieżyczliwi, żądni władzy, o niskim poziomie moralnym, ale także niekompetentni, niedojrzali emocjonalnie, o osobowości narcystycznej lub neurotycznej. Nieodzowne jest również kształtowanie takiej kultury organizacyjnej, gdzie w najwyższej cenie znajduje się: jawność, otwartość, demokracja i brak poczucia lęku (zobacz ramkę obok).

Istotną rolę w sytuacjach mobbingu odgrywają także tzw. osoby trzecie – współpracownicy, nazywani też widzami. Mogą to być osoby zupełnie bierne, bojące się przeciwstawić takim działaniom, by samemu nie zostać ich ofiarą, lub też takie, które popierają mobberów. Określa się je jako co-mobberzy, a tych, którzy podsuwają coraz to nowe formy mobbingu, jako side-mobberów.

Działania antymobbingowe

Mobbing nie pojawi się w organizacji, w której:

• obowiązuje jasny i wyraźny podział uprawnień i obowiązków,
• stosuje się odpowiednie procedury rekrutacji i selekcji personelu,
• stosuje się jasny i sprawiedliwy system ocen pracowniczych, awansów i motywowania,
• opracowane są ścieżki karier i sukcesji, które są przestrzegane i realizowane,
• wszyscy pracownicy traktowani są podmiotowo, ich opinie, zdania i pomysły są brane pod uwagę,
• wszyscy członkowie organizacji znają zasady podejmowania decyzji, a kierownictwo chętnie deleguje przynajmniej część swoich uprawnień w tym zakresie,
• występuje dbałość o satysfakcję i zadowolenie z pracy, a istniejące grupy nieformalne mają tylko pozytywny charakter,
• kadra zarządzająca dba, by załoga była zgrana i koleżeńska,
• brak sztywnych struktur zależności, nadmiernej kontroli i systemu represji,
• preferuje się demokratyczny styl zarządzania,
• osoby zarządzające cechuje wysoka kultura osobista, życzliwość i otwartość wobec swoich pracowników, a także umiejętność zarządzania zmianą oraz rozwiązywania pojawiających się konfliktów,
• dba się o rozwój zawodowy wszystkich pracowników, a kierownictwo potrafi rozpoznać możliwości i zdolności swoich podwładnych, i zachęcić ich do zdobywania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji,
• osoby zajmujące się zarządzaniem personelem posiadają dogłębną wiedzę w tym zakresie,
• przełożeni posiadają umiejętności wyrażania pochwał i konstruktywnej krytyki,
• ma miejsce swobodny przepływ informacji.