Przedsiębiorstwa coraz częściej i intensywniej poszukują osób z wysokim potencjałem i inwestują w ich rozwój (w Polsce przeciętny koszt programu w przeliczeniu na jednego uczestnika zwiększył się w ciągu ostatniego roku o ponad 25 proc. (z około 5 tys. w 2009 r. do około 6,3 tys. w 2010 r.)1, a według najnowszego raportu CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) coraz więcej firm podejmuje inicjatywy związane z zarządzaniem talentami (2009 r. – 36 proc., 2010 r. – 59 proc., 2011 r. – 61 proc.).
Jak zatem najlepiej wykorzystać pieniądze inwestowane w talenty? Przyjrzyjmy się dwóm przykładowym polskim organizacjom – firmom X i Y, które kilka lat temu zdecydowały się na wdrożenie programu zarządzania talentami. Obie firmy zatrudniają około 500–600 osób i są nastawione na silne pozycjonowanie swojej marki na rynku.
Dwie organizacje
Firma X to prężnie działające przedsiębiorstwo produkujące i sprzedające meble. Marka X jest bardzo silna, na rynku polskim ma stałą sieć odbiorców. Właściciele w najbliższych latach planują ekspansję zagraniczną (na wschód).
Y jest firmą produkcyjno-handlową z branży high-tech o stabilnej pozycji na rynku. Do tej pory jej strategia opierała się na dążeniu do uzyskiwania jak największego wolumenu sprzedaży. W świetle nowej strategii na najbliższe 3 lata spółka będzie w większym stopniu nastawiona na czerpanie zysku z umów serwisowych i długotrwałej współpracy z dużymi klientami.
Poziom 1. Wspieranie strategii
W firmie X
Dyrektor personalny firmy w trakcie projektowania programu rozwoju kluczowej kadry uznał, że powinien być on podobny do innych rozwiązań rynkowych, które w jego odczuciu się sprawdziły. Czerpiąc wiedzę z informacji o najlepszych praktykach oraz na podstawie doświadczeń kolegów z konkurencyjnych spółek, doszedł do wniosku, że w przedsiębiorstwie zostanie otwarty program zarządzania talentami. Zgodnie z założeniami przyjętymi na samym początku grupą docelową zostali opiekunowie klientów, którzy osiągali najlepsze wyniki sprzedażowe. Z perspektywy dyrektora personalnego i zarządu podejście takie wydawało się logiczne – pracownicy, którzy przynoszą najwyższy dochód, byli w ich odczuciu najbardziej wartościowi dla organizacji i trzeba ich było stosownie nagrodzić. Poza tym podobne rozwiązania stosowała konkurencja. Do programu zostali więc zakwalifikowani wszyscy opiekunowie klientów, którzy w poprzednim roku osiągnęli najwyższy wolumen sprzedaży.
W firmie Y
Firma Y podeszła do tematu nieco inaczej. Po przeanalizowaniu kierunków strategicznych spółki dział HR doszedł do wniosku, że zmiana profilu działalności organizacji ze sprzedażowej na serwisową sprawi, że kluczowymi pracownikami staną się ci, którzy potrafią budować długotrwałe relacje z klientem, a niekoniecznie te osoby, które uzyskują wysokie marże na pojedynczych transakcjach. Wspólnie z najwyższą kadrą zarządzającą ustalono, jaki jest pożądany profil przedstawiciela handlowego w odniesieniu do nowej strategii spółki. Do programu zdecydowano się nominować właśnie tych, którzy prezentowali wymagane kompetencje (np. budowanie długofalowych relacji z klientami, wywieranie wpływu, tworzenie synergii), nawet jeśli obecnie nie przynosili największych zysków. Dział HR wspólnie z dyrektorami działu handlowego zorganizował specjalne warsztaty, na których wybrano kandydatów do programu, kierując się zarówno wynikami w pracy, jak też prezentowanym poziomem kompetencji strategicznych.
Dobre i złe decyzje
Firma X, jak wiele organizacji wdrażających zarządzanie talentami, zapomniała o tym, że to, co przesądza o sukcesie teraz niekoniecznie przyniesie korzyści w przyszłości. Obecna sytuacja rynkowa jest niezwykle złożona i zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Według badania PwC „14th Annual Global CEO Survey”2 84 proc. przedsiębiorstw zmieniło swoją strategię w ciągu ostatnich 2 lat. W związku z tym aż 83 proc. organizacji przewiduje zmiany w strategii zarządzania talentami w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Ze zmianą strategii wiąże się często zmiana definicji kluczowych pracowników, czyli tych, którzy będą mieć największe znaczenie dla tworzenia wartości firmy. To rodzi jeszcze jedno pytanie: jakie kompetencje będą niezbędne do realizacji strategii? Firma Y zidentyfikowała kompetencje ważne dla nowych kierunków rozwoju. Spółka X zamiast odnieść się do strategii, skopiowała rozwiązania z rynku, odnosząc się do tego, co jest tu i teraz. Wyszła z założenia, że standardowe rozwiązania wpiszą się w jej potrzeby bez konieczności modyfikacji jakichkolwiek założeń. Włączając do programu jedynie tych pracowników, którzy uzyskują dobre wyniki, firma X nie wzięła pod uwagę czynników, które mają kluczowe znaczenie dla realizacji celów organizacji w ramach przyszłej strategii. Tymczasem spółka planuje ekspansję na rynki wschodnie, więc może warto było w ramach kryteriów wejścia do programu pamiętać o pracownikach znających języki obce albo wykazujących motywację do oddelegowania na dłuższy czas. Tym samym talentami mogły w tym przypadku zostać osoby wykazujące duży potencjał, a niekoniecznie osiągające najwyższe wyniki sprzedażowe.
Poziom 2. Działania rozwojowe przynoszące wartość organizacji
W firmie X
W firmie X, zanim dobrano działania rozwojowe dla talentów, zdecydowano się na przeprowadzenie ankiety wśród kandydatów do programu na temat pożądanych szkoleń i kursów. Budżet na program był tak duży, jak oczekiwania zarządu wobec tej grupy pracowników. Dlatego proponowane w programie działania rozwojowe miały być jednocześnie prestiżowe i działać motywująco na najlepszych opiekunów klienta. Po długich ustaleniach zaprojektowano atrakcyjne programy rozwojowe dla talentów, zgodnie z wyrażonymi oczekiwaniami w ankiecie – od ciekawych szkoleń z umiejętności miękkich po zagraniczne, prestiżowe kursy MBA.
W firmie Y
Dyrektor personalny firmy Y po konsultacjach z wyższą kadrą kierowniczą zdecydował, że talenty powinny skupić swoje działania rozwojowe na prawdziwych wyzwaniach, związanych z działalnością firmy. Zdecydowano się zlecić im projekty, które wspierałyby inicjatywy strategiczne organizacji. Do ich realizacji przypisano niewielkie grupy projektowe złożone z talentów. Każdej z grup przydzielono opiekuna z działu HR, który pracował nad umiejętnościami interpersonalnymi członków grupy i wspierał w rozwiązywaniu większych nieporozumień, oraz mentora – przedstawiciela najwyższej kadry kierowniczej, którego rolą było cykliczne dokonywanie przeglądu postępu prac i ich zgodności ze strategią Y.
Najbardziej efektywny rozwój
W Polsce zarządzanie talentami często postrzega się przede wszystkim jako specjalistyczne, prestiżowe cykle szkoleniowe. Tak właśnie podeszła do realizacji założeń programu firma X. Tymczasem wyniki badania CIPD3 wskazują, że jako najbardziej skuteczne oceniane są wewnętrzne programy rozwojowe oraz coaching udzielany przez przełożonych (zobacz wykres).
Wyniki te potwierdzają tezę, że programy rozwojowe wcale nie muszą być kosztowne, aby były efektywne. Kadra zarządzająca, przydzielając talentom nowe, ambitne projekty, często działa poniekąd zachowawczo z obawy przed powierzeniem ich komuś, kto może być do nich nie do końca przygotowany. Natomiast takie działanie jest krótkofalowe. Wschodzące talenty powinny mieć okazję do realizowania zadań, w których mogą bądź też muszą nabyć nowe umiejętności. Rozwój kompetencji jest najbardziej efektywny w wyniku nauki w warunkach prawdziwych sytuacji zawodowych (tzw. on the job learning). Talenty nie muszą zatem rozwijać się tylko przez udział w szkoleniach. Umożliwienie tej grupie pracowników aktywnego udziału w rozwiązywaniu najpoważniejszych problemów w spółce będzie podnosiło ich poziom wiedzy i kompetencji, jak też będzie działało motywująco i retencyjnie.
Poziom 3. Poparcie ze strony najwyższej kadry zarządzającej
W firmie X
Kiedy dyrektor personalny projektował działania rozwojowe, był przekonany, że sam fakt znalezienia się w grupie talentów oraz możliwość uczestniczenia w prestiżowych kursach nada programowi wysoką rangę w oczach pracowników, a także spopularyzuje inicjatywę w całej organizacji. Niestety okazało się, że wiele osób z grupy talentów rezygnowało z udziału w szkoleniach (za powód podając np. brak czasu lub nadmiar pracy), a kursy zagraniczne były traktowane bardziej w kategorii nagrody niż realnej szansy na podniesienie umiejętności. Zarząd i dyrektor personalny byli jednak przekonani, że mimo wszystko sam udział w takich wydarzeniach wpłynie na wzrost motywacji pracowników, a w konsekwencji – również ich przywiązania do organizacji.
W firmie Y
Dyrektor personalny od początku zabiegał o poparcie dla programu przez wyższą kadrę kierowniczą, związane m.in. z przeznaczeniem na program konkretnego czasu. Co więcej, udało mu się przekonać zarząd do uwzględnienia w MBO wyższej kadry celów związanych z byciem mentorem i rozwijaniem talentów. Ustalono także, że wyniki pracy talentów będą prezentowane na zarządzie co kwartał w ramach krótkich wystąpień. Praca w ramach programu została uwzględniona również w celach osób zakwalifikowanych do grupy talentów. Wszystkie te założenia zostały zakomunikowane kandydatom do programu zarządzania talentami na specjalnym spotkaniu.
Działanie motywacyjne
Jeśli firma chce mieć program zarządzania talentami z prawdziwego zdarzenia, a nie traktuje go tylko w kategoriach nagrody dla najlepszych pracowników, powinna nadać mu odpowiednią rangę w organizacji już na samym początku. W przypadku firmy X najwyższa kadra traktowała cały program bardziej jako dodatkowy benefit dla talentów niż faktyczny program rozwojowy, w którym pracownicy mieliby posiąść nowe, kluczowe dla firmy umiejętności i wiedzę – tak też ten program był pozycjonowany w spółce od początku. Firma nie zidentyfikowała możliwości zaangażowania pracowników z grupy talentów w rozwiązywanie rzeczywistych problemów firmy. Natomiast realne zaangażowanie talentów i danie im dużej odpowiedzialności może mieć o wiele większe działanie motywacyjne i retencyjne niż drogie, zagraniczne szkolenia. Na ten aspekt zarządzania programem zwróciła uwagę spółka Y.
Zakończenie projektów
Firma X szybko zrezygnowała z programu zarządzania talentami. Okazało się, że program w nikłym stopniu poprawił retencję tej grupy pracowników, czy też ich satysfakcję z pracy, a ponadto przydatność działań rozwojowych została przez samych pracowników grupy talentów oceniona jako przeciętna. Kryzys sprawił także, że wydatki na kursy i szkolenia w ramach programu uznano za zbędne.
W firmie Y zarówno zarząd, jak i grupa talentów byli bardzo zadowoleni z programu. Część z projektów współrealizowanych przez talenty zdecydowano się wdrożyć w organizacji. Uczestnicy programu dla talentów deklarowali wyższą lojalność i motywację po ukończeniu programu niż przed przystąpieniem do niego. Wysoko oceniono także zgodność wzrostu kompetencji talentów z rzeczywistymi potrzebami organizacji wynikającymi ze strategii. Spółka ogłosiła nabór do kolejnej edycji programu zarządzania talentami.
Najbardziej efektywne praktyki rozwoju pracowników
@RY1@i13/2012/004/i13.2012.004.000.0036.101.jpg@RY2@
Źródło: Annual Learning and Talent Development Report, CIPD 2011, baza – 594 firmy
Zwiększenie wartości programu dla organizacji – „Lista kontrolna”
Czy wprowadzając program zarządzania talentami u siebie w organizacji, wystarczająco podkreśliliśmy aspekt:
- wspierania strategii naszej spółki?
- projektowania działań rozwojowych w myśl rozwoju biznesowego całej organizacji i jej strategii?
- zaangażowania najwyższej kadry menedżerskiej w proces zarządzania talentami?
PRZYPISY
1 Badanie efektywności polityki personalnej PwC, Saratoga HC Benchmarking 2011.
2 14th Annual Global CEO Survey, 2011.
3 CIPD Learning and Talent Development, Annual Survey Report 2011.