Czy dział personalny to jeszcze administrator, czy już partner strategiczny dla biznesu?

Ostatnie lata to pełna wyzwań szkoła przetrwania dla polskich działów personalnych. Masowe wyjazdy wartościowych pracowników, postępujące roszczenia, kryzys ekonomiczny i kalejdoskop zmieniających się wymagań stawianych przed zarządzającymi ludźmi. Bo właśnie jednym z pierwszych obszarów, na które zwrócono szczególną uwagę, zwłaszcza w obliczu spowolnienia gospodarczego, był obszar HR. Całościowe koszty zasobów ludzkich stanowią średnio aż 15 proc. kosztów ponoszonych przez polskie firmy. Nie jest to kwota, którą odpowiedzialny menedżer mógłby zlekceważyć w planowaniu strategii firmy. Nacisk na świadome zarządzanie i monitorowanie efektywności obszaru zarządzania zasobami ludzkimi zwiększył także konieczność posługiwania się tym samym językiem – wskaźników, efektywności, ryzyka, a także rozwój kompetencji dotychczas nie dla wszystkich obowiązkowych. Cieszy więc fakt, że prawie 30 proc. uczestników badania postrzega siebie jako partnera biznesu, a ponad 35 proc. uważa za swoją mocną stronę przygotowanie do tej roli. Coraz więcej organizacji regularnie mierzy efektywność zarówno działań w obszarze HR – rekrutacji, szkoleń, fluktuacji, jak i satysfakcji i zaangażowania pracowników.

Płacz i płać

Przyjrzyjmy się na początek ponoszonym kosztom. Ponad 90 proc. stanowią wynagrodzenia. Następny pod względem udziału jest budżet przeznaczany na świadczenia dodatkowe – zaczynając od samochodu służbowego, a kończąc na manicure zapewnianym przez firmę. Resztki tortu pochłaniają szkolenia i rekrutacje. Wskaźnik kosztu wynagrodzeń utrzymuje się od 2009 r. na poziomie ponad 70 tys. zł na pracownika, a szczegółowe informacje o konkurencyjności praktyki i polityki wynagradzania są jednym z podstawowych mierników używanych w pracy działu HR. Spróbujmy jednak popatrzeć na efektywność kosztową z perspektywy organizacji. Ostatnie wyniki przynoszą dane o wzroście udziału kosztów wynagrodzeń w przychodach i przekroczeniu wartości z przełomu 2008 i 2009 r. Czy pracownicy są mniej wydajni? Czy może płacimy więcej, a przychód nie wzrósł jeszcze na tyle znacząco? Czy może to kwestia inwestycji w zasoby ludzkie?

Na pewno nie bez znaczenia pozostaje fakt, że rzeczywiście rynki wynagrodzeń wzrosły, a zatrudnienie zwiększyło się. Jeżeli dodamy informację o sporej, bo kilkunastoprocentowej, fluktuacji i popatrzymy na widoczne ożywienie na rynku pracy, wiemy, że nadszedł czas zmian. Zestawmy te dane z rosnącym wskaźnikiem kosztów operacyjnych na pracownika i dodajmy, że nie jest on wynikiem rosnących kosztów wynagrodzeń, który utrzymuje się już kolejny rok na podobnym poziomie. Wzrost ten wynika przede wszystkim ze zwiększonej liczby nadgodzin oraz wykorzystania zewnętrznej siły roboczej (agencje pracy tymczasowej). Obserwacja ta wiele mówi o strategii jak najefektywniejszego działania w obliczu wciąż niepewnej sytuacji ekonomicznej. Tak – potrzebujemy pracowników, ale wykorzystajmy wszystkie dostępne siły i wspomóżmy się, jak najtańszym kosztem, pracownikami tymczasowymi.

Ile firmy otrzymują w zamian za inwestycje w kapitał ludzki? Optymistycznie nastraja fakt, że po spadku w 2009 r. trend się odwrócił i wskaźniki HC ROI wracają do poziomu sprzed kryzysu. Z każdej zainwestowanej w rozwój zasobów ludzkich złotówki organizacje zyskały ponad 1,7 zł – aż o 20 groszy więcej niż przed rokiem, a w niektórych z badanych branż wskaźnik ten osiągnął wartość aż 2,5 zł.

Zatrzymać najlepszych

W obecnej sytuacji ekonomicznej największym wyzwaniem dla firm wciąż pozostaje utrzymanie najlepszych pracowników. Odwrócił się trend dynamiki zatrudnienia, wskaźnik fluktuacji ponownie uplasował się poniżej wskaźnika rekrutacji zewnętrznej. Organizacjom przychodzi mierzyć się ze wzrostem aktywności na rynku pracy. Znacznie powiększyła się grupa uczestników wskazujących rekrutację najlepszych pracowników z rynku oraz rozwój kompetencji przywódczych jako kluczowe obszary działania. Po trudnych latach zatrzymanie kadry zdolnej nie tylko do przejścia przez kryzys, lecz także odbudowania często osłabionej organizacji, stały się kluczowe w perspektywie uczestników. Firmy powracają do rekrutacji wewnętrznej, trafnej ze względu na możliwość preselekcji, obserwacji i rozwoju kandydatów oraz efektywnej kosztowo. Tu warto wrócić na chwilę do kwestii wynagrodzeń – po okresie zamrożenia podwyżek różnica pomiędzy wynagrodzeniem pracownika awansowanego wewnętrznie a pozyskanego z rekrutacji zewnętrznej może wynosić kilkadziesiąt procent. Doliczmy do tego koszty rekrutacji oraz weźmy pod uwagę znacznie większe ryzyko nietrafności procesu – wnioski nasuwają się same. Warto jednak dodać, że najczęściej rekrutacja wewnętrzna dotyczy stanowisk kierowniczych. Znajomość dwóch kluczowych czynników – pracowników i procesów oraz zabezpieczenie transferu wiedzy okazuje się wciąż najistotniejsze na stanowiskach menedżerskich.

Fluktuacja kadr

Olbrzymią popularnością w rekrutacji zewnętrznej cieszą się nadal agencje rekrutacyjne oraz portale internetowe z ogłoszeniami o pracę, wykorzystywane także są serwisy społecznościowe GoldenLine i LinkedIn. Ale jednocześnie jedną z najpopularniejszych metod pozyskania kadr pozostało polecenie potencjalnych osób przez własnych pracowników. Zwiększona podaż pracowników gotowych do podjęcia nowych wyzwań sprawiła, że skrócił się znacząco czas rekrutacji, a poprawiła jej trafność*.

Pamiętając o rosnącej dynamice zatrudnienia, warto także przeanalizować odejścia pracowników. Największym zaskoczeniem jest rozkład odejść dobrowolnych z perspektywy stażu pracy. Zwiększył się odsetek rezygnujących o stażu od roku do trzech lat, a prawie podwoił pracowników o stażu pomiędzy trzema a pięcioma latami pracy w organizacji.

Z firm zaczęli odchodzić doświadczeni i wyszkoleni pracownicy, przede wszystkim ze stanowisk operacyjnych i specjalistycznych, którzy w latach kryzysu czekali na nowe możliwości rozwoju w innych organizacjach. Jak można się domyślać, proces ten w największym stopniu dotyka firmy, w których zatrudnienie znajdują ludzie młodzi lub organizacje oferujące pracę, którą znaczna część pracowników traktuje jako przejściową na ścieżce kariery.

Szkolenia

Pamiętając o kluczowych wyzwaniach stojących przed działami HR, przyjrzyjmy się jeszcze rozwojowi pracowników. Ostatnie wyniki przyniosły znaczący wzrost wskaźnika udziału w szkoleniach (nawet o 25 punktów procentowych). Badane organizacje zainwestowały w co najmniej jedno szkolenie dla prawie 80 proc. pracowników. Jednocześnie realizacja zaplanowanych przez uczestników badania szkoleń osiągnęła 99,7 proc., co potwierdza, że firmy wracają do planów rozwoju pracowników sprzed kryzysu. Jednocześnie wzrasta wykorzystanie nowoczesnych technologii – platform e-learningowych. Jak można się spodziewać, liderami są banki i centra usług wspólnych, gdzie 100 proc. spośród badanych firm zadeklarowało wykorzystywanie tej formy szkoleń. Firmy monitorują także w przeważającej większości efektywność tego obszaru – od zeszłego roku wskaźnik wzrósł od 60 proc. do aż 80 proc. Standardem stały się coaching i mentoring, szeroko wykorzystywane metody rozwoju i motywowania pracowników, stosowane przez większość przedsiębiorstw uczestniczących w tegorocznej edycji. Ponad połowa, bo 65 proc., firm wypracowała programy zarządzania talentami. Liderem stała się branża sprzedażowa, wśród której aż 80 proc. firm posiada takie rozwiązanie i obejmuje nim dwukrotnie wyższy odsetek pracowników niż w ujęciu ogólnorynkowym.

Interesujący w tym kontekście jest także wskaźnik retencji obrazujący odsetek kadry, która zatrudniona została w danym roku kalendarzowym i pozostawała wciąż zatrudniona na koniec badanego okresu. Jest to jeden z mierników oceniających stopień, w jakim organizacja jest zdolna zatrzymać pracowników, a więc także efektywności wdrażanych programów motywacyjno-rozwojowych. 85 proc. pracowników zatrudnionych w 2010 roku było nadal zatrudnionych na koniec grudnia 2010 r., podczas gdy spośród przyjętych sześć lat wcześniej już tylko 1/4 zatrudnionych pozostawała w organizacjach. W perspektywie krótkoterminowej dwuletniej najskuteczniejsze w zatrzymywaniu kadry były centra usług wspólnych oraz firmy produkcyjne, a średniookresowej pięcioletniej branża sprzedażowa oraz centra usług wspólnych. Najniższy poziom wskaźnika dla każdego badanego okresu odnotowano w sektorze sprzedaży detalicznej.

Dział HR w efektywności organizacji

Jeśli definiujemy rolę działu personalnego, jako jedno z ogniw efektywności organizacji, niezbędne są identyfikacja newralgicznych obszarów i tworzenie planu działania oraz wdrażanie w ścisłej współpracy z zarządem. Monitorowanie efektywności zarządzania zasobami ludzkimi powinniśmy zawsze postrzegać poprzez wpływ na strategię biznesową. Wybór wskaźników powinien być w związku z tym na tyle szeroki, aby jednocześnie istniała możliwość badania istotnego oddziaływania na ogólne wyniki przedsiębiorstwa oraz w czytelny sposób wspomagał podejmowanie kluczowych decyzji powiązanych już bezpośrednio z obszarem HR. Istotne jest także spojrzenie na mierniki efektywności z trzech perspektyw – od najbliższej nam (organizacji), poprzez środowisko konkurencji, aż do spojrzenia na ogólną sytuację rynkową. Jednak samo zdefiniowanie i badanie indywidualnego zestawu, monitorowanie sytuacji sektora i ogólnego rynku nie są początkiem drogi. Jeśli dział HR ma pełnić funkcję strategicznego partnera dla biznesu, konieczne jest konsekwentne, a zarazem twórcze działanie, wspierające na każdym kroku politykę przedsiębiorstwa.

* Wskaźnik uwzględnia liczbę rezygnacji ze strony pracownika przed upływem trzech miesięcy od zatrudnienia/okresu próbnego oraz liczbę nieprzedłużonych umów po upływie trzech miesięcy od zatrudnienia/okresu próbnego itp.