Tych samowystarczalnych chętnie słuchamy podczas konferencji. Notujemy skrzętnie wszystko, co inspiruje do osiągania sukcesów bez dzielenia się ich splendorem z ekspertami z zewnątrz. Bo przecież miło być kompetentnym w swojej dziedzinie. Bo na jakie uznanie może liczyć dyrektor personalny w firmie, w której zarząd do wszystkiego wynajmuje konsultantów? Nawet może sprawiać wrażenie, że dyrektor ten jest niepotrzebny albo że jest tylko do mało ambitnych zadań operacyjnych.
Czy jednak rzeczywiście jest to takie oczywiste? Czy zawsze i wszędzie korzystanie z pomocy konsultingu jest wyborem podważającym kompetencje?
Joanna Tunney
odpowiedzialna za kadry i HR w Urzędzie Miasta Środa Wielkopolska
Wyręczanie się konsultingiem jest jak żłobek
HRM we własnym zakresie czy z pomocą firm zewnętrznych? Wraz z rozwojem naszej organizacji dochodzimy do momentu, kiedy musimy zadać sobie to pytanie. Staramy się wtedy zasięgać opinii w środowisku, wyszukiwać informacje, sporządzać kalkulacje finansowe i pozyskiwać oferty z firm zewnętrznych.
Niestety, w Polsce (zresztą podobnie, jak i na świecie) punkt widzenia prezentowany w artykułach na ten temat w dużej mierze zależy od sponsora opinii (menedżera HR, który chce utrzymać w firmie pełną kontrolę, czy firmy doradczej szukającej potencjalnych klientów). Według mnie decyzja, czy skorzystać z doradztwa zewnętrznego, czy nie, powinna zależeć wyłącznie od konsultacji zarządzających w firmie ludzi. Prezesi zatrudniają wysokiej klasy specjalistów, aby z ich pomocą podjąć kluczowe decyzje dotyczące firmy. A taką decyzją jest to, czy kierowanie ludźmi oddać w obce ręce. Decyzja ta nie powinna być podyktowana wyłącznie względami finansowymi i przekonaniem, że inni zrobią to lepiej i taniej (firmy doradcze są merytorycznie bardzo dobrze przygotowane na przekonanie prezesów do pozafirmowych rozwiązań). To tak, jak oddając dziecko do żłobka pozbywamy się problemu, ale może on do nas wrócić w postaci utraty kontroli nad jego rozwojem. Myślenie o ludziach w kategoriach liczb jest z gruntu błędne, bo zapominamy o całej sferze emocji.
Według mnie w Polsce następuje powolne odhumanizowanie HRM. Po etapie uświadamiania sobie, że zasoby ludzkie są najważniejszym aktywem firmy przechodzimy do etapu skomputeryzowania wszystkich procesów dotyczących pracownika w firmie. Staje się on obiektem (wręcz numerem) umieszczonym w komputerze, a sterowanym przez głównodowodzącego dyrektora HR. Prezentowane są kolejne znakomite, unikatowe narzędzia i rozwiązania. Jaskrawym przykładem oderwania od rzeczywistości są według mnie oceny pracownicze on-line (jako jeden z modułów software’ów HRM). Ocenianie pracownika bez osobistego kontaktu i rozmowy z nim wydaje mi się absurdem. Ludzie to nie cyferki, nie można ich wstawiać w arkusze Excela i przesuwać w dowolne konfiguracje, które pozwolą osiągnąć zakładany zysk.
Z drugiej strony, dzięki internetowi mamy dzisiaj do dyspozycji nieograniczone sposoby pozyskiwania informacji potrzebnych do stworzenia własnego narzędzia dopasowanego do firmy, którą znamy, rozumiemy i z którą się identyfikujemy.
Na podstawie mojego długoletniego doświadczenia mogę z całą świadomością powiedzieć, że najważniejszym narzędziem do zarządzania ludźmi w firmie są oceny pracownicze. Może dlatego tak poruszają mnie próby przeprowadzania ich on-line.
Prawidłowy system ocen rozwiązuje nam w firmie wszystkie (no, może prawie wszystkie) problemy. Dlatego też budowę działów HR zaczynałam zawsze od wdrażania takiego systemu. Jestem w stanie wymienić co najmniej kilkanaście różnorodnych korzyści, jakie staram się wyciągać z tych ocen. Obejmują one przecież wszystkie główne obszary HRM: kulturę organizacyjną, wspomaganie rekrutacji, szkolenia i rozwój, wynagrodzenia i motywację, komunikację, zarządzanie i kontrolę. Ale – co jest w nich chyba najważniejsze – regularne oceny umacniają osobisty kontakt z pracownikiem, pomagają nawiązać dialog, stworzyć mocną platformę do dalszej współpracy i określić wzajemne oczekiwania. Dają również tak ważną dla każdego pracownika informację zwrotną dotyczącą jego miejsca w firmie.
Pomysłem, który starałam się wprowadzić w jednej z firm, było przyznawanie w procesie oceny okresowej najwyższej noty pracownikowi „z góry” na podstawie jego propozycji zadań do wykonania na następny okres. Dopiero po analizie wykonania tych zadań na koniec okresu nota była weryfikowana. Według mnie ma to bardzo pozytywny wpływ na motywację pracownika. Z jednej strony, dajemy mu szansę bronienia swojej pozycji, a z drugiej, rozliczamy ze wspólnie ustalonych zadań.
Powracając do tematu „HR bez doradztwa?”, nie jestem ani za korzystaniem z zewnętrznego doradztwa, ani nie jestem przeciw niemu. Jestem za rozumnym podejmowaniem decyzji w tym obszarze. Osobiście optowałabym za oddawaniem na zewnątrz wyłącznie twardych elementów HRM. Miękkie zostawiałabym w firmie, a z pomocy zewnętrznej korzystałabym wyłącznie w postaci dostarczania określonych, potrzebnych nam i mocno specjalistycznych ekspertyz.
Jacek Moskalew
niezależny konsultant i HR Interim Manager (były dyrektor personalny m.in. w Coca-Cola Poland Services, Sprint RP Telekom, Delphi Automotive Systems Poland)
Tak krawiec kraje, jakie ma zasoby
W dotychczasowej pracy byłem i dyrektorem personalnym, i doradcą (i nadal obie drogi są mi bliskie). Z perspektywy szefa HR dobrze i miło jest móc wypracowywać i wdrażać nowe rozwiązania własnymi siłami, choć wiąże się to z dodatkowymi obowiązkami. Korzystanie z doradztwa może stać się niekomfortowe, zwłaszcza kiedy trzeba przyznać się przed sobą, że się czegoś nie wie i prosić kogoś o usługę, której prawdziwej wartości i efektów w chwili podpisywania kontraktu do końca się nie zna. Do tego dochodzą utrwalone stereotypy mówiące, że konsultanci to „naciągacze”. Najciężej jest, gdy dysponujemy odpowiednimi zasobami i kompetencjami (obiektywnie lub tylko w naszym poczuciu), a ze względu na decyzje zarządów musimy skorzystać z usług konsultantów. Dlatego – jeśli tylko jest szansa powodzenia – firmy najpierw starają się implementować potrzebne im rozwiązania (np. wdrożenie systemu ocen, rozwoju, systemu kompetencyjnego czy motywowania) własnymi siłami. Niekiedy bywa to jednak bardzo trudne albo wręcz niemożliwe.
Po pierwsze, większość działów personalnych nie posiada na etacie takiej liczby ludzi, aby oprócz bieżącej obsługi procesów haerowych mogli być całkowicie oddelegowani do realizacji dużych, długotrwałych projektów wdrożeniowych – nawet jeśli mają odpowiednią do tego wiedzę. Po drugie, niektóre nie posiadają wewnątrz odpowiedniej wiedzy i innych kompetencji. Po trzecie, nawet jeżeli zespół projektowy kierowany jest przez konsultanta zewnętrznego, z mniejszym lub większym wsparciem zespołu z firmy doradczej, to implementacja czegokolwiek z dziedziny HR wymaga zaangażowania do projektu pracowników działu personalnego, więc i tak będzie potrzebny bardzo duży własny wysiłek. Jest to jednak również argument za samodzielnymi wdrożeniami. Od zaangażowania własnych ludzi w implementację i tak nie uciekniemy; jeśli później mają obsługiwać nowe procesy, to muszą się z nimi identyfikować poza tym nawet doradca zewnętrzny nic nie zdziała bez wykorzystania wiedzy zatrudnionych w firmie.
Z moich doświadczeń wynika, że implementacje własnymi siłami dokonywane są często przez małe firmy. Zwykle nie są im potrzebne wielkie systemy, a doradztwo jest dla nich zbyt drogie.
W większych firmach, zatrudniających powyżej tysiąca ludzi, część wdrożeń odbywa się w znacznym stopniu z wykorzystaniem konsultingu zewnętrznego, ale częściowo też własnych zasobów. Szczególnie w organizacjach przyzwyczajonych do ciągłych zmian i kultury projektowej wyłonienie zespołu projektowego, a później zapewnienie tym ludziom zadań w innych projektach pozwala na wprowadzanie rozwiązań we własnym zakresie.
W organizacjach dojrzałych, zwłaszcza tzw. „szczupłych” (lean), gdzie efektywność podnosi się poprzez oszczędności i doskonalenie procesów, nie ma przeważnie osób zatrudnionych po to, by w przypadku nowych implementacji mogły w nich się spełnić. Czasami firmy zatrudniają taką doświadczoną osobę jedynie do projektu, by po zakończeniu implementacji rozstać się z nią, a czasami wolą skorzystać z firmy doradczej.
Natomiast w wielkich koncernach eksperci z doradczym doświadczeniem są często zatrudniani na stałe i można powiedzieć, że odgrywają rolę takiego wewnętrznego działu konsultingowego czy zespołu sztabowego pracującego niekiedy co chwila w innym kraju i w innym przedsiębiorstwie tej organizacji. Pracują przeważnie dla globalnych organizacji, których strategią rozwoju są fuzje, przejęcia, inwestycje typu green-field.
Mimo mojego poparcia dla samodzielnego wdrażania innowacji, gdy firma posiada wystarczające własne wewnętrzne zasoby, uważam, że w niektórych sytuacjach należy wybrać wsparcie zewnętrznego konsultanta. Pierwszą z takich sytuacji jest brak wewnętrznego kandydata na lidera projektu, który pokieruje grupą menedżerów i innych uczestników projektu. Wobec konsultanta mogą czuć większy szacunek i dystans, dzięki czemu łatwiej mu będzie utrzymać dyscyplinę czasową. Tu korzyścią jest również możliwość spojrzenia przez taką osobę na firmę i jej procesy z „perspektywy helikoptera”.
Druga sytuacja wiąże się z wartością czasu. Jeżeli ludzie z działu HR zatrudnieni do projektu mogą na niego poświęcić jedynie cząstkę swojego czasu, to może się okazać, że wdrożenie będzie trzeba zaplanować na dłużej, niż to ma sens. Takie niekończące się projekty są bardzo męczące, demotywują uczestników i często kończą się niepowodzeniem. Czasem więc warto wydać pieniądze, żeby oszczędzić sobie takich skutków.
Często niedocenianym orężem konsultantów są rozwiązania, które praktykom HRM po prostu nie przyjdą do głowy, bo czym innym zajmują się na co dzień i mają utrwalony sposób postrzegania własnej firmy i jej praktyk. Niekiedy też względy natury bardziej delikatnej i wymóg obiektywnego spojrzenia nakazują zwrócić się o pomoc do zewnętrznych konsultantów.
Bożena Doroszenko
Country HR Manager, Cargotec Poland Sp. z o.o.
Wolę nie kupować produktów doradztwa
Punktem wyjścia mojej opinii jest definicja funkcji HRM w firmie. Dla mnie dział ds. HR odpowiada za implementację idei. To grupa, która zna organizację najlepiej, rozumie jej potrzeby, zna ludzi. Jeśli pracownicy zostali do niej dobrze dobrani, to oni mają również niezbędne kompetencje implementacyjne.
Przy tak rozumianej roli działu HR w firmie idee zewnętrzne potrzebne są jedynie do tego, żeby zweryfikować, czy kierunek, w którym idziemy, jest dobry; aby porównać się z innymi, sprawdzić, czy są możliwe inne rozwiązania. Ale czy rzeczywiście do tego są nam potrzebni konsultanci? Bardzo często wystarczy tu szeroki benchmarking i networking, a czasami sprawdzają się one zdecydowanie lepiej.
Są sytuacje, kiedy całkowita samodzielność działu HR wydaje się trudna. Zanim na przykład wdrożymy cokolwiek, musimy sprawdzić, czy to jeszcze pasuje do naszej organizacji, która też się w tym czasie zmienia, czy pasuje do trendów – czy też może pojawiły się jakieś nowe rozwiązania. I jeśli zewnętrzna firma doradcza chce nam zaoferować tę wartość, to oczywiście należy poznać, co ma do zaoferowania i sprawdzić, czy odpowiada to potrzebom naszej organizacji.
Osobiście jednak częściej spotykam się z sytuacją, że na moje zapytanie firmy konsultingowe oferują produkt, który powstał wiele lat temu, został zewaluowany w zupełnie innych realiach rynkowych i mógł odpowiadać na potrzeby mojej firmy, ale na przykład 10 lat wcześniej.
Firmy doradcze, które chcą być postrzegane jako wnoszące wartość dodaną, muszą wyprzedzać rynek. Są to firmy, które nieustannie monitorują trendy, są mocno powiązane z rynkiem, przewidują, co może się wydarzyć za chwilę, żeby odpowiadać na te potrzeby, które jutro pojawią się w biznesie.
Firmy doradcze oferujące tylko swoje doświadczenia nie interesują mnie, bo doświadczenie osób pracujących w dziale HR w mojej firmie jest często porównywalne. Korzystanie z doświadczeń konsultantów jest dla nas cenne, kiedy są to doświadczenia nowe lub pokazują nam te części rynku, do których sami nie mamy dostępu.
Oczywiście są produkty firm doradczych, dające nam wymierne korzyści. Nie chodzi tu jednak o wiedzę, ale narzędzia – na przykład globalne benchmarki płacowe. Ich przewagą nie jest metodologia, ale to, że działają na wielu rynkach i mogą dostarczyć szerokich danych.
Podobnie jest w przypadku produktów licencjonowanych, które nie muszą być najnowsze, żeby ich wdrożenie przynosiło świetne efekty – wystarczy, że są bardzo dobre. Jest na przykład kilka produktów z dziedziny rozwoju przywództwa, które powstały dość dawno, ale ich stosowanie przynosi widoczne efekty, a firmy zyskują wartość dodaną.
Inną sferą jest outsourcing niektórych procesów z dziedziny HRM, świadczony przez firmy mające w nazwie doradztwo, ale wykonujące de facto zadania, które mogą być wykonywane na przykład przez centra rozliczeniowe w ramach korporacji.
Podsumowując: mówię TAK dla tezy „HRM bez konsultingu”. Jeśli dopuszczam wyjątki, to wtedy, gdy konsulting nie zajmuje się sprzedażą swoich standardowych produktów, ale bada trendy, dostarcza nam o nich najnowszej wiedzy i sięga po bogate doświadczenia własne mogące mieć zastosowanie w naszej obecnej sytuacji. Z własnych doświadczeń wiem, że to bardzo wysokie wymagania.
Joanna Cesarz
kierownik Działu Zatrudnienia i Płac, Wielton SA
Doradztwo w HR – tak, ale czy dla wszystkich...
Jednym z największych wyzwań dla menedżerów HR jest dzisiaj zrozumienie celów biznesowych firmy oraz umiejętne przełożenie ich na cele i działania w sferze zarządzania kadrami. Stosunkowo trudno jest też przełożyć szczegółowe cele HRM na praktyczny model operacyjny – skuteczny i efektywny już w codziennym zarządzaniu ludźmi. Dobrze zorganizowany dział HR powinien mieć dobrze rozwiniętą dojrzałość w realizacji procesów HRM, dostosowanych do najważniejszych obszarów funkcjonowania firmy, by stać się partnerem dla działów biznesu. Chcąc osiągnąć taką pozycję, musimy działać w wielu kierunkach i obszarach organizacji. Jest to proces trudny, ale decydujący o przyszłości działów kadrowych. Ci, którzy posiadają zaufanie do konsultantów, mogą przy tym skorzystać z ich wsparcia, a ich wiedza i doświadczenie mogą posłużyć realizacji zwłaszcza tych niecodziennych zadań w dziedzinie zarządzania personelem.
Zatrudnienie firmy doradztwa personalnego w zakresie usług rekrutacyjnych stanowi rozwiązanie, które umożliwia działom HR efektywną politykę rekrutacyjną i realizację strategicznie ważnych obszarów polityki personalnej. Powszechnie wiadomo, że zbudowanie zespołu, który będzie w stanie wspólnie wypracować dla firmy jak najlepsze wyniki, zaczyna się od rekrutacji. W ślad za rosnącymi wymaganiami wobec kandydatów oraz zmieniającą się sytuacją na rynku pracy proces pozyskiwania najlepszych specjalistów staje się coraz trudniejszy, dlatego pozyskiwanie i ocenę kandydatów na stanowiska menedżerskie i specjalistyczne – wymagające specjalistycznej wiedzy lub rekrutacji masowych – zlecamy firmom doradztwa personalnego. Taka firma posiada doświadczenie w prowadzeniu różnorodnych projektów rekrutacyjnych oraz własną, szeroką sieć kontaktów do potencjalnych kandydatów. My musielibyśmy często zaczynać od zera, a bez znajomości rynku pracy lub specyfiki danego stanowiska łatwo jest popełnić błąd. Zlecenie rekrutacji firmie zewnętrznej pozwala na koncentrowanie się na prowadzonej działalności biznesowej oraz optymalizację kosztów i czasu poświęconego na rekrutację. Niewątpliwą korzyścią dla nas jest również minimalizacja ryzyka. Firma rekrutacyjna gwarantuje bowiem nie tylko dyskrecję i profesjonalizm, lecz przede wszystkim znalezienie odpowiedniego kandydata w jak najkrótszym czasie.
Wykorzystując posiadaną przez konsultantów znajomość psychologicznych aspektów motywacji połączoną ze znajomością szerokiej gamy praktycznych rozwiązań motywacyjnych na rynku, a także na podstawie ich metod eksperckich, można skutecznie zharmonizować płace i stworzyć spójne podejście do wynagradzania, jeśli zakłada się dalszy rozwój polityki wynagrodzeń, istniejącej w firmie – szczególnie w dobie ostrej konkurencji rynkowej i potrzebie zarówno pozyskania, jak i utrzymania wysoko wykwalifikowanego personelu i kadry kierowniczej. Bardzo istotny jest również fakt posiadania przez firmy zewnętrzne niezwykłej umiejętności wyzwalania mobilizacji w pracy projektowej wśród osób zaangażowanych w działanie przy budowie systemów wynagrodzeń i motywacyjnych.
Obecnie wiele firm bada opinię pracowników. Powszechnie wiadomo, że niezaangażowani pracownicy to istotny problem w miejscu pracy. Jeszcze poważniejszym wyzwaniem są osoby zaangażowane, które nie mogą przełożyć swojego entuzjazmu na konkretne działania. Samo zadanie im pytań o ich pracę to zdecydowanie za mało. Aby uzyskać rzeczywiste korzyści z badania, warto zaangażować firmę doradztwa personalnego, która poprzez wszechstronną bazę danych i specjalnie opracowane ankiety pomoże zdiagnozować czynniki, stanowiące przeszkodę uniemożliwiającą pracownikom osiąganie najlepszych wyników, na jakie ich stać. Konsultanci zapewniają przy tym pełną poufność uzyskanych wypowiedzi oraz ciekawe rozwiązania przy doborze metod, umożliwiając tym samym zyskanie lepszej próby badania.
Czy to oznacza, że dział HR jest niezorganizowany? Czy może z doradztwa możemy dobrze skorzystać, gdyż posiadamy odpowiednią wiedzę, doświadczenie, a także zaufanie do konsultanta?...