Konsulting HR - nowe wyzwania

Jak właściwie „zdjąć miarę”, skoro rzeczywistość ewoluuje tak dynamicznie i nieprzewidywalnie? I czy pomiar wykonany dzisiaj będzie odpowiadał potrzebom firmy jutro?

Jak doradzać organizacjom XXI wieku? Jak będzie wyglądał konsulting HR przyszłości? Jakie wyzwania stoją w związku z tym już teraz przed konsultantami rozwoju organizacyjnego?

Przyszłość od podszewki – organizacje emergentne

Nie potrzeba prognoz futurologów, żeby na podstawie aktualnych obserwacji przewidzieć, jak wyglądać będzie już niedługo organizacja pracy w przedsiębiorstwach. Zalążki nowych struktur widać już teraz: tworzenie projektowych zespołów zadaniowych, przesunięcie nacisku ze stanowisk na odgrywane przez pracowników role, większa popularność pracy tymczasowej i pracy w domu. W budowie organizacji istotne staje się przechodzenie od hierarchicznych struktur integrujących proces wytwórczy z działaniami pomocniczo-usługowymi w ramach jednej firmy do integracji tych procesów w sieci współpracujących firm odpowiedzialnych za poszczególne procesy. Współpraca w ramach sieci umożliwia skuteczne działanie w warunkach wysokiej niepewności i złożoności otoczenia, głównie ze względu na fakt, że mniejsze jednostki mogą szybciej koewoluować z otoczeniem.

Guzik z pętelką – co utrudnia rozwój organizacji

Byłoby wspaniale, szczególnie z punktu widzenia konsultanta rozwoju organizacyjnego, gdyby wszystkie przedsiębiorstwa dążyły do bycia bardziej elastycznymi, sieciowymi i zdolnymi do zmian. Dlaczego tak się nie dzieje? Jedną z przyczyn jest fakt, że firmy mówią różnymi językami i różnie nazywają swoje potrzeby rozwojowe. Co więcej, w obrębie jednej organizacji różnymi językami mogą mówić różne działy albo nawet zespoły. Języki te to zestawy założeń, które są niepodważalne i, niczym filtry, mają wpływ na nasz kierunek myślenia. Interwencje konsultantów organizacyjnych często kończą się porażką, bo nie biorą oni pod uwagę tej ukrytej dynamiki istniejącej pod powierzchnią organizacji.

Simon Western wyróżnił cztery dyskursy organizacyjne: dyskurs Kontrolera, Terapeuty, Mesjasza i Eko-Lidera.

I tak pokutujące do tej pory określenie „zasoby ludzkie” to wytwór modelu Kontrolera, według którego ludzie są tylko niewielkimi trybikami superwydajnej maszyny, dającymi się łatwo zastąpić i wymienić w przypadku awarii.

Według dyskursu Terapeuty z kolei „bardziej wydajni są pracownicy szczęśliwi”. Czasy królowania tej filozofii to moment, kiedy do życia powołano działy kadr, a menedżerowie zaczęli zachęcać zatrudnionych do samorealizacji. Dzisiejsze programy zarządzania talentami, rozwoju umiejętności przywódczych itp., wykorzystujące narzędzia psychometryczne, coaching oraz informację zwrotną udzielaną metodą 360° to pokłosie dyskursu Terapeuty.

Dyskurs Mesjasza wydawał się początkowo remedium na trudne czasy krachu gospodarczego lat 70. i 80. Tęsknota za wizjonerskim, charyzmatycznym przywódcą prowadziła w firmach do kultu lidera. Niestety, tworzyła również struktury wzmacniające konformizm pracowników i osłabiała ich kreatywność.

Najnowszy dyskurs – Eko-Lidera – pojawił się po roku 2000. Jego osią jest przywództwo rozproszone. Rolą Eko-Lidera jest tworzenie i utrzymywanie całego ekosystemu, a więc budowanie sieci opartych na współpracy, nie tylko z interesariuszami firmy, lecz także z jej konkurencją.

W procesach rozwoju organizacji wszystkie dyskursy odgrywają istotne role. Zwiększenie skuteczności i ograniczanie ryzyka to domena Kontrolera. Terapeuta zwraca uwagę na relacje w pracy oraz efektywność jednostek i zespołów. Dyskurs Mesjasza przypomina o konieczności posiadania klarownych wizji i celów, a spojrzenie oczami Eko-Lidera zapewnia odpowiednią adaptacyjność. Do głównych zadań konsultantów rozwoju organizacyjnego XXI wieku należy harmonizowanie mocnych i słabych stron pojawiających się dyskursów i rozpoznawanie brakujących albo przytłaczających system elementów.

Patchwork pokryzysowy

Różnorodność dyskursów nie jest jedynym wyzwaniem dla rozwoju organizacji. Na procesy w firmie stały wpływ mają m.in.: globalizacja, rozwój technologiczny, wspomniane wcześniej zmiany w strukturze pracy i czynnikach demograficznych.

Thomas Cummings z Uniwersytetu Południowej Californii przewiduje, że wobec powyższych trendów procesy rozwoju organizacyjnego będą musiały stać się szybsze, bardziej zorientowane na interdyscyplinarność i międzykulturowość, wzmacniać innowacje, silniej uwzględniać wartości oraz w większym stopniu wykorzystywać najnowsze technologie.

Jak pokazał światowy kryzys, równie istotną kwestią jest przystosowywanie do dynamicznych zmian funkcji HR i narzędzi polityki kadrowej. Według raportu „Czas próby. HR po kryzysie” PricewaterhouseCoopers i PSZK (maj 2010), żeby być przygotowanym na pokryzysowe realia ekonomiczne, firmy w Polsce muszą odbudować morale pracowników, kreować spośród nich liderów, a także w sposób bardziej strategiczny zarządzać personelem. Niezbędna będzie weryfikacja stosowanych narzędzi polityki kadrowej i wypracowanie takich rozwiązań, które sprawdzą się zarówno w czasach dobrej koniunktury, jak i jej pogorszenia. Firmy czeka też niełatwe zadanie pogodzenia interesów i systemów wartości dwóch pokoleń pracowników – X i Y.

Według Agnieszki Gajewskiej-Cygan, partnera Grupy Tempo, w obecnej rzeczywistości jak nigdy dotąd potrzebne jest zrozumienie mechanizmów rządzących wnętrzem organizacji i zarządzanie powiązaniami procesów wewnętrznych z zewnętrznymi. Wyzwania, jakie stoją teraz przed zarządami, wiążą się głównie z zaangażowaniem pracowników, odbudową nadszarpniętych kryzysem wizerunków pracodawców oraz wzrostem efektywności. Obecną sytuację podobnie komentuje Katarzyna Ramirez-Cyzio, partner Pracowni Satysfakcji, która zwraca uwagę na fakt, że dotychczasowe praktyki zarządzania kapitałem ludzkim wymagają modyfikacji. Refleksję nad tym stanem rzeczy wyraźnie widać na rynku usług HRM. Firmy coraz częściej szukają rozwiązań systemowych, pozwalających utrzymać wysoką efektywność pracownika przez dłuższy czas. Zmniejsza się więc znaczenie wyjazdów integracyjnych i krótkich dwudniowych szkoleń, których celem było nabycie nowych kompetencji i integracja. – Coraz częściej chcemy spędzać cenny wolny czas z rodziną. Możliwość podnoszenia efektywności zespołów sprzedaży dzięki szkoleniom ma swój kres: ostatecznie wszyscy posługują się już podobnymi technikami i modelami. Zresztą poziom kompetencji polskich pracowników na całym świecie jest oceniany dosyć wysoko. Rzecz nie w tym, żeby je w nieskończoność podwyższać, ale umiejętnie wykorzystać – ocenia Katarzyna Ramirez-Cyzio. Aby tak się stało, kluczowe jest przede wszystkim zaangażowanie pojedynczego pracownika. Troska o budzenie i wzmacnianie odpowiedzialności pojawia się obecnie na wielu sztandarach. – Te deklaracje bywają trudne do realizacji przez organizacje – mówi Ramirez-Cyzio, która uważa, że organizacje w takich sytuacjach pracują według schematów lat poprzednich, które się nie sprawdzają: – Poproszono nas ostatnio o poprowadzenie dla firmy z branży finansowej szkolenia dla zespołu obsługi klienta z zakresu komunikacji. Diagnoza organizacji dotyczyła niskiej efektywności wynikającej z braku komunikacji pomiędzy członkami zespołu. Inspiratorem szkolenia był dyrektor tego obszaru. Przed rozpoczęciem szkolenia zaprosiliśmy cały zespół do dialogu strategicznego przy użyciu narzędzia Synergia™. Wirtualna rozmowa o celach, osobistej odpowiedzialności za ich realizację oraz zaangażowania pokazała, że zespołowi nie jest potrzebne kolejne szkolenie z komunikacji, że wsparcia potrzebuje kierownik tego zespołu – w zakresie delegowania, zaufania do pracowników, coachingowego stylu zarządzania.

Fastryga dla zmiany – zadania konsultanta rozwoju organizacyjnego

Jakkolwiek absurdalnie brzmi złożenie zamówienia na zmianę postaw zespołu pracowników w ciągu dwudniowego warsztatu, podobne życzenia klientów wciąż są chlebem powszednim dla wielu firm doradczych. Zmiana tymczasem, a już szczególnie zmiana postaw, nie jest czymś, co konsultant przynosi do organizacji. Aby uzyskać na nią wpływ, musi zostać zrozumiana i dostrzeżona. Rola konsultanta jako katalizatora zmian nie polega więc na ich „wdrażaniu”, lecz na pozwalaniu, żeby zachodziły, oraz na wzmacnianiu w organizacjach systemów, kultur i struktur, które umożliwiają dobre wykorzystanie pojawiających się szans i wyzwań. Czy konsultant może w takim razie zaplanować stany docelowe procesów rozwoju organizacyjnego? Nie może. Co więcej, nie powinien. Musi natomiast wiedzieć, jakie pytania zadawać ludziom współtworzącym systemy organizacyjne, żeby móc te procesy ukierunkowywać.

Aby prowadzenie takich procesów możliwe było zarówno w małych firmach, jak i milionowych międzynarodowych korporacjach – gdzie działania rozwojowe często giną w próżni przez brak czasu, koszty i fizyczną odległość – potrzebne jest zarówno zaplecze metodologiczne, jak i technologiczne.

Od krawca do kreatora możliwości zmian

Koncepcja konsultanta szyjącego niczym krawiec ubranie na miarę przywołuje postać zręcznego usługodawcy. Klient mówi, jaki ma być kolor, krój, rozmiar i charakter ubioru, a krawiec wykrawa potrzebne kawałki i zszywa je w jedną całość. Ta metafora dobrze obrazuje dotychczasowe, odchodzące już do lamusa usługi branży szkoleniowo-doradczej. Jaka jest alternatywa? – Konsultant przyszłości nie tyle przyozdabia klienta zgodnie z jego upodobaniami, ile konstruuje dla niego, wraz z nim testuje i udoskonala takie ubranie, ktore pozwoli klientowi osiągać większą elastyczność, zwinność i adaptacyjność. Może jest to idealnie opływowy kostium pływacki? Może lekkie, amortyzujące obuwie do biegania? A może kurtka pozwalająca skórze oddychać?

Krawiec odnosi sukces, gdy klientowi podoba się strój i chętnie się w nim pokazuje.

Konstruktor inteligentnej odzieży odnosi sukces, gdy jego klient uzyskuje większą sprawność i skuteczność. Nie pyta klientów: „co chcecie u mnie zamówić?”, ale: „Co jest Pani celem? Co chce Pan osiągnąć? To zasadnicza różnica – podsumowuje Marta Lenartowicz, dyrektor generalny firmy Advisio, pełniącej funkcję zaplecza metodologiczno-informatycznego dla firm konsultingowych.

BIBLIOGRAFIA

Seria: Podręczniki konsultanta rozwoju organizacyjnego, tomy 01–07, Advisio Press, 2010.

„Czas próby. HR po kryzysie”, PricewaterhouseCoopers, Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami, maj 2010.

J. Mozenter, „Recent Research Links, Macro Factors, Emerging Trends and OD’s Expanding Role”, „Organization Development Journal”, Vol. 20, N. 2; 2002.