Dzisiejsze działy HR ściśle współpracują z kierownikami, którzy będąc bliżej podwładnych, szybciej zauważają zmiany zachodzące u źródła. Menedżerowie dostrzegają wpływ strategicznych decyzji biznesowych na świadomość realizacji celów, kulturę i sposób pracy oraz poziom osiągnięcia zawodowej satysfakcji podwładnych.
Rolą menedżerów jest właściwe zarządzanie ludźmi, przynoszące firmie rezultaty biznesowe, a nie tylko koncentrowanie się na wynikach. Niestety, nierzadkim zjawiskiem jest chęć pozbycia się tej odpowiedzialności przez nich i przekazania jej działowi HR, jako temu, który odpowiada za zarządzanie zasobami ludzkimi.
Standard działania lidera
Nowoczesny menedżer (lider) to osoba, która poprowadzi zespół do sukcesu, powinny go zatem charakteryzować pewne cechy i umiejętności. Takich cech jest wiele: mądrość, przedsiębiorczość, inteligencja, pracowitość, uczciwość itd. Natomiast bardzo ważne jest wyselekcjonowanie tych najważniejszych, które decydują o sukcesie w pracy menedżera. Sami menedżerowie wymieniają takie cechy charakteru, jak: wiarygodny (spójny), etyczny, charyzmatyczny oraz konsekwentny w działaniu. Wiarygodny lider to człowiek godny zaufania. Ktoś, do kogo możemy zwrócić się z problemami i na kogo możemy liczyć w trudnych sytuacjach. Osoba, która zawsze wskaże nam rozwiązania i odpowiedni kierunek rozwoju. Wielu menedżerów zapomina o tym, że ludzie są bardzo wrażliwi i natychmiast wyczuwają, czy ktoś jest spójny w działaniu, czy nie. Dlatego tak wielu kierowników nigdy nie zostanie liderami.
Menedżer HR mediatorem
Szefowie zespołów SA odpowiedzialni za motywowanie podwładnych i uczenie ich niezbędnych umiejętności działania w sytuacjach zawodowych. Muszą umieć funkcjonować w powtarzających się, stresujących sytuacjach. Menedżer HR może pomagać szefom oszczędzać czas, wymuszać odpowiedzialność podwładnych i działać zgodnie z interesami firmy.
Ponieważ w każdej firmie nieuniknione są konflikty interesów, to dział HR z racji swojej pozycji może być w nich mediatorem, a także powinien uczyć szefów różnych szczebli, jak negocjować i rozwiązywać problemy z wykorzystaniem modelu: negocjacje nastawione na współpracę oraz modelu: szef mediator. Menedżer HR może być wzorcem konstruktywnego działania, a jednocześnie orędownikiem np. wprowadzenia systemu coachingu do wszystkich trudnych sytuacji w firmie.
Menedżer personalny jako mediator musi jak najszybciej rozpoznać autentyczną strukturę konfliktu i na bieżąco śledzić jej zmiany. Jego podstawową umiejętnością jest szybka i trafna diagnoza w sytuacji, w której najczęściej dysponuje niepełnymi informacjami. Jest bardzo ważne, aby w efekcie mediacji strony mogły ponownie zdefiniować swoją sytuację. Niezależnie od tego, jak się skończy mediacja, jest to zawsze bardzo korzystne. Wyraźny wzrost świadomości sytuacji u każdej ze stron jest jednym z bardzo istotnych efektów procesu mediacji. Wzajemne relacje pomiędzy stronami przed, w trakcie i po zdarzeniach, które ów konflikt wywołały, dodatkowo modyfikują, tj. wzmacniają lub osłabiają konflikt.
Wielu szefów nie rozumie, że szef to zawód i jak każda profesja wymaga konkretnych umiejętności. Menedżer HR powinien zatem pomagać szefom rozwijać i stosować potrzebne w konkretnych sytuacjach narzędzia menedżerskie.
Przekazywanie trudnych decyzji
Istnieją sytuacje, kiedy szef musi przekazać pracownikowi niewygodną dla niego decyzję. Pracownik często się broni, dyskutuje, sugeruje szefowi, że jest niesprawiedliwy. Jeśli szef da się wciągnąć w bezproduktywne przekonywanie i walkę na argumenty, będzie się złościł na podwładnego i straci z pola widzenia swoje najważniejsze interesy.
Aby się przed tym uchronić, warto mieć w zanadrzu sprawdzony sposób działania i standard przekazywania decyzji. Może to wyglądał następująco:
1. Intencje szefa. Dlaczego, jakie są przyczyny, na jakiej podstawie? Na przykład: „Przez kolejny kwartał nie wywiązywałeś się ze swoich obowiązków: trzy razy spóźniłeś się na ważne spotkania z klientem (tu podajemy datę i nazwisko klienta). Dwie najważniejsze umowy zawierały błędy (przytaczamy, jakie błędy, które naraziły firmę na straty w wysokości)”.
2. Przekazanie decyzji. Tu komunikujemy decyzję, np.: „W związku z powyższą sytuacją podjąłem decyzję o zakończeniu naszej współpracy.”
3. Zastosowanie techniki „zdartej płyty”, aby podtrzymać decyzję i pozbawić złudzeń podwładnego. Często zdarza się, że pracownik próbuje z nami dyskutować i przedstawiać swoje argumenty, pomimo że wcześniej odbywało się kilka rozmów na ten temat. Podczas tej końcowej rozmowy nie powinno już być dyskusji, tylko przekazanie decyzji.
4. Propozycja współpracy nad sposobem wykonania decyzji. Jeśli kwestia dotyczy zwolnienia pracownika, wówczas można rozmawiać o tym, jak ma to przebiegać, do kiedy pracownik wykonuje swoją pracę, jakie są procedury formalne.
Poniższe dwa punkty dotyczą innych sytuacji niż zwalnianie pracownika.
5. Odsłonięcie własnych interesów i rozpoznanie głównej obawy pracownika.
6. Pomoc w szukaniu rozwiązań, które zmniejszą koszty wykonania decyzji.
Podczas trudnych rozmów z pracownikami warto zwrócić uwagę na czyhające pułapki. Najczęstszym błędem popełnianym przez szefów przy zwalnianiu pracownika jest dyskutowanie z nim o sensie podjętej decyzji. Nieuchronne jest wtedy wzajemne oskarżanie się i urażanie. A przecież decyzja w tej sprawie została już podjęta i nie może być przedmiotem negocjacji. Skoro jednak szef nie informuje o takiej decyzji listownie lub telefonicznie i nie wyrzuca zwalnianego od razu za drzwi, oznacza to, że ma z nim o czym rozmawiać. Inne jest jednak pole negocjacji. Negocjacjom może podlegać sposób rozstania (uwzględniający interesy obu stron), a nie decyzja o zwolnieniu.
Najczęstszymi błędami szefa przy wymierzaniu sankcji są:
- oceny uogólnione, np.: „jest pan złym pracownikiem”, „postępuje pan nielojalnie”,
- straszenie i przemówienia wychowawcze,
- odkładanie kary w czasie,
- brak wystarczającej puli sankcji i dolegliwości pozafinansowych.
Bardzo ważne w kierowaniu ludźmi jest dostrzeganie i reagowanie na pozytywne działania pracownika. Często słyszę podczas pracy i szkoleń z menedżerami: „Za co mam go chwalić, przecież on tylko dobrze wykonuje swoją pracę?”.
Docenianie i nagradzanie
Nie każdy szef potrafi zmotywować swojego podwładnego, dlatego w takim przypadku również pomocny może być dział HR. Podczas rozmowy motywującej warto zwracać uwagę na poniższe elementy:
1. Uczucia i intencje szefa. „Jest mi bardzo miło. Chcę pana nagrodzić”. „Jestem panu bardzo wdzięczny, dziękuję”.
2. Informacja o wartościowym i szczególnym dokonaniu podwładnego. „Jestem bardzo zadowolony z przygotowania naszej współpracy na targach, a szczególnie z wystroju naszego stoiska i sposobu rozmowy z klientami”.
3. Jakie korzyści odniósł szef dzięki postawie pracownika. „Dzięki temu ja usłyszałem wiele miłych słów od klientów i przełożonych”.
4. Przypomnienie swoich maksymalnych preferencji z expose. „Jak mówiłem w expose, szczególnie cenię sobie samodzielność i kreatywność, którą pan się wykazał”.
5. Nagroda. „Nagradzam pana w taki sposób...”.
6. Ciepłe i ludzkie zakończenie rozmowy. Algorytm nagradzania. „Jeszcze raz panu serdecznie dziękuję. Zapraszam na chwilę osobistej rozmowy”.
Uwaga na rutynę
Powyższe standardy, choć na początku mogą wydawać się nieco sztuczne, w rzeczywistości działają bardzo dobrze. Rutyna i niechęć do zmian są podstawowymi zagrożeniami dla wprowadzenia standardów wspierających pracę menedżera. Aby wprowadzać coś nowego, trzeba samemu się do tego przekonać. Jeżeli będziemy uczestniczyli w wyznaczaniu celów naszej firmy, departamentu czy wydziału i będziemy się z nimi identyfikować, jest szansa, że te główne zagrożenia uda się ominąć. Ponieważ na wszystko potrzeba czasu, nie należy wpadać w panikę, że efekty nie przychodzą od razu. Opanowanie zniechęcenia i niecierpliwości da szansę na poprawną realizację założeń, cudów nie ma.
W łamaniu barier i eliminowaniu zagrożeń dużą rolę odgrywają okresowe badania realizowane przez specjalistów HR. Jako osoby niejako z zewnątrz danego działu czy komórki, mogą w odpowiednim czasie wychwycić to, co najgroźniejsze, czyli wpadanie w rutynę i zniechęcenie. Mogą podpowiedzieć kierownikom i liderom, gdzie i kiedy dokonać zmian, wzmóc nadzór, zwiększyć ilość treningów.