Odpowiedzialne przywództwo. Czego kryzys nauczył nas o etyce menedżerów?

W 2007 roku, kiedy oznaki kryzysu finansowego zaczęły pojawiać się coraz wyraźniej, opinia publiczna skierowała uwagę na etykę kadry kierującej dużymi przedsiębiorstwami finansowymi. Zarządzającym wytykano chciwość, nieodpowiedzialne podejście do ryzyka, przyznawanie sobie wysokich premii w momencie, kiedy firmy „tonęły”, konstruowanie nieprzejrzystych mechanizmów finansowych, które stanowiły zagrożenie dla całego systemu. Z czasem dyskusja nabrała rozpędu. Jak zawsze w momentach załamania na rynku, powróciła debata o odpowiedzialności biznesu i podstawach etycznych, jakimi się kierują – czy też powinni kierować się menedżerowie.

Zarządzanie zgodne z CSR

Eksperci zajmujący się tym tematem, a także całe środowisko gospodarcze, postulowali, iż oto nadszedł czas, aby szkoły kształcące menedżerów wprowadziły elementy etyki, jako stałej, integralnej części programów nauczania, oraz aby całe środowisko dokonało przewartościowania w sferze priorytetów – zamiast wskazywać jako główny cel pracy menedżera dążenie do maksymalizacji zysku dla akcjonariuszy, postulowali jako jego priorytety równoważenie interesów całego otoczenia i dążenie do wzrostu wartości firmy w długim okresie.

Po trzech latach, podczas których dyskusja o podstawach działania menedżerów i zasadach funkcjonowania współczesnego rynku toczyła się na różnych poziomach, temat w zasadzie wrócił do punktu wyjścia. Wydaje się, że debata zamarła, a żadne zasadnicze zmiany nie nastąpiły. Biznes powraca na dawne tory w prawie niezmienionej postaci. Nowe regulacje rynkowe, zwiększające nadzór, same w sobie nie są w stanie zmienić sytuacji wewnątrz firm.

Francis Fukuyama sugeruje, że kryzys, jakkolwiek obnażył niedoskonałości obowiązujących przez ostatnie dekady paradygmatów gospodarki wolnorynkowej, był za płytki i za krótki, aby na trwałe je zmienić. – Propozycji wielkich zmian nie widać, więc pewnie skończy się na korektach¹ – twierdzi Francis Fukuyama. Podobnie sytuacja kształtuje się na polu etyki biznesu. Czy wszystko stracone? Czy słowo „etyka” w odniesieniu do biznesu i kadry menedżerskiej może być popularne tylko w czasie kryzysu? Czego nauczyliśmy się o zawodzie menedżera przez ten czas?

Odpowiedzialność a konstrukcja rynku

Obarczanie odpowiedzialnością za kryzys finansowy wyłącznie menedżerów jest olbrzymim i nieuzasadnionym z logicznego punktu widzenia uogólnieniem. Oczywiście, możemy w miarę jasno wskazać sytuacje, takie jak oszustwo, zatajenie danych, brak przejrzystości, kradzież czy malwersacja – sytuacje, które nie podlegają jednoznacznej ocenie i są automatycznie karane w momencie wykrycia. Co natomiast w sytuacji, kiedy konstrukcja całego systemu rynkowego jest na tyle skomplikowana lub wręcz oparta na wadliwych założeniach, a menedżerowie postępują zgodnie z obowiązującymi na rynku regułami? Joseph L. Badaracco, znany profesor etyki biznesu z Harvard Business School, wskazuje, że wiedza, jaką wynieśliśmy z doświadczeń kryzysu, jeszcze przed jego wybuchem nie była wcale oczywista. Komentując instrumenty finansowe, które doprowadziły do załamania na rynkach finansowych, wskazuje: – Kiedy banki kupowały te „toksyczne” papiery, wyglądały one stosunkowo bezpiecznie. Toksyczność była ukryta za oceną wielkich firm ratingowych, za opinią Greenspana, za decyzjami dopuszczającymi do legalnego obrotu². Zarządzanie, podkreśla, polega na stałym wyznaczaniu celów i podejmowaniu decyzji. Przesłanki, na których oparte są decyzje, mogą być immanentnie fałszywe, jednak w sytuacji, kiedy cały rynek jest na nich oparty i funkcjonuje systemowo, podjęcie „słusznej” z obecnej perspektywy decyzji wydaje się niemożliwe. Czy zatem menedżerów, którzy w takich warunkach podejmowali wyzwania, należy oceniać negatywnie? Zdaniem profesora Badaracco tak, ale tylko jeśli nie uczą się na własnych błędach. – Myślę, że każdy powinien mieć prawo popełnić kilka błędów bezkarnie. Jeśli polityk czy menedżer konsekwentnie podejmuje błędne decyzje – powinien być za to usunięty z urzędu czy posady. Jeżeli świadomie narusza istotne przepisy, powinien być za to rozliczany przed sądem. Ale kiedy stoimy wobec naprawdę złożonych problemów i dobrze przygotowani ludzie, starając się je rozwiązać, popełniają błąd, nie można ich karać – dodaje Joseph L. Badaracco. Kryzys ujawnił więc złożoność rynku i problemu, jakim jest podejmowanie właściwych decyzji przez menedżerów. Bogatsi o tę wiedzę, możemy uważniej analizować otoczenie biznesu jako czynnik wpływający na etyczność zachowań zarządzających.

Zawód menedżer

W okresie kryzysu popularnym nurtem w publicystyce dotyczącej zarządzania stał się powrót do teorii najbardziej bodaj znaczącego dla tej dziedziny naukowca – Petera F. Druckera. Drucker uważał, że przywództwo to zawód, wymagający właściwych kompetencji i wartości, a także wyznaczenia odpowiednich standardów etycznych. To, co powinno wyróżniać menedżera, zdaniem Druckera, to myślenie w kategoriach odpowiedzialności za całą organizację. Lider powinien postrzegać swoją pozycję i wynikającą z niej władzę przede wszystkim jako odpowiedzialność, nie zaś jako przywilej. W tym sensie menedżer jest swego rodzaju przewodnikiem organizacji, służącym jej swoją pracą i zaangażowaniem. Wiąże się z tym wiele wartości, które zdaniem Druckera stanowią o skutecznym przywództwie. Jedną z nich jest świadome przyjęcie na siebie odpowiedzialności za swoje oraz podległych pracowników błędy – to z kolei zakłada umiejętność przyznania się do błędu. Ponadto odpowiedzialny menedżer musi zdawać sobie sprawę z tego, że swoją postawą wyznacza standardy w całej firmie. – Od tego, czy przywódca potrafi mocno utrzymać kilka podstawowych standardów (znajdujących odzwierciedlenie w jego zachowaniu), czy też standardy są dla niego tym, co łatwo przychodzi mu odrzucić, zależy, czy znajdzie on prawdziwych zwolenników, czy tylko obłudnych oportunistów³ – pisze w swojej książce P. Drucker.

Kryzys pod tym względem zweryfikował postawy wielu spośród liderów w biznesie. Czas pokaże, czy nauki Druckera, do których tak chętnie powracano przez ostatnie trzy lata, nie stracą na znaczeniu w czasach prosperity.

Przysięga menedżerska

Jedną z ciekawych inicjatyw w kierunku przywrócenia etyki menedżerskiej w okresie kryzysu był projekt studentów i absolwentów Harvard Business School o nazwie „MBA Oath” (oath – przysięga). Punktem wyjścia dla inicjatywy było założenie – podobnie jak u wspomnianego wcześniej P. Druckera – iż zawód menedżera wiąże się ze szczególną odpowiedzialnością. Rozczarowani kryzysem przywództwa w amerykańskim biznesie, autorzy projektu MBA Oath zaproponowali w 2009 roku, aby menedżerowie, podobnie jak lekarze, składali przysięgę, w której zobowiązują się do działania zgodnie z najwyższymi standardami etycznymi i z poszanowaniem dobra wszystkich interesariuszy. W preambule do tekstu przysięgi możemy przeczytać taką oto deklarację: „Jako menedżera, moim celem jest służenie wspólnemu dobru poprzez organizowanie ludzi i zasobów, tak aby budować wartość, której nikt nie może zbudować samodzielnie. W związku z tym będę działać tak, aby moje przedsiębiorstwo budowało wartość dla społeczeństwa w długim terminie. Zdaję sobie sprawę, że moje decyzje mogą mieć daleko idące konsekwencje i oddziaływać na dobrostan jednostek wewnątrz i na zewnątrz mojej firmy, teraz i w przyszłości. Jako że staram się godzić interesy różnych stron, będę stawał w obliczu trudnych wyborów”.

Już w samym tym krótkim fragmencie zawiera się esencja postulatu twórców inicjatywy MBA Oath – menedżerowie powinni uznawać rolę, jaką odgrywają w firmie i w społeczeństwie, zdawać sobie sprawę z konsekwencji swoich działań, ale też wiedzieć, że podejmowanie decyzji wiąże się z ryzykiem dla nawet odległych w miejscu i czasie interesariuszy. Ta, wydawać by się mogło, radykalna propozycja wydaje się szczególnie cenna, bo wychodzi od samego środowiska biznesowego. Historia pokazuje jednak, że rynek rzadko dobrowolnie narzuca sobie ograniczenia. Czy przysięga menedżerska wejdzie do praktyki?

Rola edukacji

Temat odpowiedzialnego przywództwa podejmowany był i jest także w Polsce (nie tylko w konsekwencji zawirowań w gospodarce). Zdajemy sobie powoli sprawę z tego, że kształtowanie odpowiedzialnych menedżerów wymaga szerokiej edukacji, nie tylko na poziomie akademickim (wielu zarządzających w polskich firmach na przykład nie ma za sobą edukacji uniwersyteckiej). Od 2009 roku w Ministerstwie Gospodarki specjalnie powołany zespół ds. społecznej odpowiedzialności biznesu zajmuje się m.in. tym, w jaki sposób edukować w tym temacie i jak kształtować odpowiedzialnych menedżerów. Rekomendacje wypracowywane w ramach grupy roboczej zajmującej się tą tematyką zakładają m.in. metody edukacji formalnej i nieformalnej. Odpowiedzialność jest bowiem nie tylko kwestią odpowiedniego kształcenia. Postawy i wyznawane wartości kształtują się w ramach procesów poznawczych, poprzez doświadczenie i rozumowanie. Nie da się ich wpoić za pomocą książek i z góry narzuconych standardów. Aby tego dokonać, szkoły, w tym biznesowe, muszą zmodyfikować swoje podejście do nauczania o przedsiębiorczości jako takiej.

Znana profesor etyki biznesu, Mary C. Gentile, w jednym z artykułów podsumowujących jej refleksje po kryzysie, zadaje pytanie: – Czy nie powinniśmy byli zachęcać studentów do zastanawiania się, jak postępować w sposób etyczny i zgodny z prawem raczej niż czy takie postępowanie jest możliwe (lub zyskowne)? Co byłoby, gdybyśmy zwrócili uwagę na to, jak w przeszłości ludzie korzystali na tym, że udawało im się postępować zgodnie z ich zasadami w miejscu pracy? (...) Wystarczy pomyśleć, co mogłoby się wydarzyć w BP, gdyby pracownicy tego koncernu nie tylko wiedzieli, co należy zrobić (wiadomo, że było wśród nich więcej inżynierów, którzy próbowali głośno mówić o łamaniu zasad bezpieczeństwa), ale także, jak zrobić to skutecznie⁴.

Kryzys pokazał niedoskonałości rynków, systemów edukacji i wewnętrznych mechanizmów kontroli w przedsiębiorstwach. Czy ta wiedza wystarczy, żeby kolejne pokolenia menedżerów działały etycznie? Na to pytanie będziemy mogli odpowiedzieć dopiero za jakiś czas. Warto natomiast wyciągać naukę z doświadczeń kryzysu i stale udoskonalać infrastrukturę etyczną biznesu.

PRZYPISY

¹„Koniec pewnej historii”. Wywiad z Francisem Fukuyamą, „Polityka” nr 42 (2778) z 16.10.2010.

²J. Żakowski, „Zawał. Zrozumieć kryzys”, Wydawnictwo „Polityka”, Warszawa 2009.

³Peter F. Drucker, „Myśli przewodnie”, MT Biznes, Warszawa 2008, str. 353.

⁴M.C. Gentile, „Nauka etyki zadaje niewłaściwe pytania”, Financial Times, http://ft.forsal.pl/artykuly/454295, mary_c_gentile_nauka_etyki_zadaje_niewlasciwe_pytania.html