Delegowanie odpowiednio dobranych zadań jest uznanym i zalecanym działaniem menedżerskim Przynosi wiele korzyści osobom nie tylko bezpośrednio włączonym w ten proces, ale i całej organizacji. Większość szefów deleguje swoje zadania podwładnym zbyt rzadko. Dlaczego, skoro moglibyśmy osiągnąć tak wiele korzyści jednocześnie (zobacz ramkę)?
Przyczyny niedelegowania zadań są różne.
- Brak wiary w sens delegowania i niedostrzeganie jego związków z motywowaniem.
Niektórym szefom delegowanie kojarzy się z działaniem, które przynosi więcej kłopotów niż korzyści. Postrzegają je raczej jako uciążliwość, która wprowadza chaos i niepewność.
- Brak czasu na delegowanie lub niechęć do włożenia początkowego wysiłku.
Rzeczywiście, na początku zabiera ono sporo czasu przełożonym. Odczuwają to szczególnie niedoświadczeni menedżerowie oraz ci, którzy kierują niedoświadczonymi podwładnymi. W ostatecznym rozrachunku jest jednak znacznie więcej korzyści, więc warto traktować delegowanie jako inwestycję. Najpierw trzeba poświęcić czas na nauczenie pracownika nowości, a dopiero potem ten czas będzie można odebrać z nawiązką.
- Niewłaściwa postawa szefa.
Mylenie delegowania z kontrolowaniem wpływa deprymująco na podwładnych. Zamiast motywować, irytuje i powoduje niechęć do brania na siebie kolejnych delegowanych zadań. Podobne skutki niesie zbytnie prowadzenie pracownika za rękę w czasie, kiedy realizuje on nowo powierzone obowiązki. Zamiast wzmacniać poczucie wartości podwładnego, może doprowadzić to do utraty wiary w swoje możliwości.
- Brak właściwej oceny własnych szefowskich zadań.
Część zadań wydaje się być zastrzeżona tylko dla stanowiska szefa, a w rzeczywistości tak nie jest. Przełożeni powinni mieć jasność, których zadań nie mogą nigdy zlecić, a które nadają się do tego, o ile znajdą do ich realizacji odpowiedniego podwładnego. Część zadań nie jest zlecana, ponieważ szefowie są do nich przywiązani, bo lubią je wykonywać.
- Brak zaufania do pracowników i poczucie „Przecież ja zrobię to lepiej i szybciej”.
W początkowej fazie delegowania takie myślenie jest prawdą, nie sprawdza się jednak w dłuższym czasie. Jeżeli szef nie rozwinie pracowników, będzie musiał robić za nich coraz więcej. W końcu dojdzie do paraliżu decyzyjnego i przemęczenia przełożonego.
- Niedostateczna wiedza o potencjale swoich podwładnych.
Szef, który nie zna możliwości swoich podwładnych, nie wie, które zadania może im zlecać. Nie zna też ich potrzeb rozwojowych, istnieje więc ryzyko, że będzie obarczał nie te osoby, którym zależy na wykonaniu danej pracy.
- Obawa przed utratą władzy i posłuchu, gdy inni posiądą wiedzę zastrzeżoną dotychczas dla szefa.
- Obawa przed wychowaniem dobrego pracownika, który odbierze szefowi stanowisko.
Niechęć do zbyt szybkiego wychowania sukcesora jest szczególnie ryzykowna w przypadku szefów niepewnych swoich umiejętności lub w firmach, gdzie panuje atmosfera nadmiernej rywalizacji lub silna hierarchiczność.
- Brak wiedzy o radzeniu sobie z niechęcią podwładnych w chwili zlecania im nowego zadania i nieumiejętność radzenia sobie z oporem pracowników.
- Delegowanie zadania zawsze oznacza dla pracownika wzięcie na sobie dodatkowej pracy. Większość osób reaguje wówczas oporem racjonalnym lub emocjonalnym. Opór racjonalny wiąże się z niewiedzą, jak wykonać nowe zadanie. Opór emocjonalny to obawa, czy się dobrze spiszę albo czy wystarczy mi czasu na to wszystko. Przełożony, który spodziewa się takiego oporu i umie sobie z nim poradzić, przestaje się go obawiać. Warto wspomnieć, że dużym błędem jest próba złamania oporu.
- Brak umiejętności delegowania.
Delegowanie jest umiejętnością złożoną. Szef musi wiedzieć, które zadania komu powierzyć. Musi też umieć o tym powiedzieć, prawidłowo weryfikować postępy prac, odpowiednio interweniować, gdy coś idzie źle i właściwie odbierać oraz nagradzać zakończone zadanie.
Pozytywne konsekwencje delegowania zadań:
● Delegowanie rozwija pracowników. Tym samym podnosi ich kompetencje. Wyższe kompetencje oznaczają lepszych pracowników, którzy poprawiają efektywność firmy.
● Lepsi pracownicy, którzy potrafią więcej i znają swoją wysoką wartość, są bardziej zmotywowani.
● Podejmowanie decyzji w firmie, w której jest wiele delegowania, jest szybsze i pewniejsze. Dzięki temu organizacja staje się bardziej elastyczna i reaguje szybciej na zmiany rynku.
● Delegowanie odciąża menedżerów. Dzięki temu mają więcej czasu na działania strategiczne i poprawianie swojego sposobu kierowania podwładnymi.
● Delegowanie oznacza obdarzenie pracowników zaufaniem. Dzięki temu poprawia atmosferę w zespole i poziom zaufania.
● Pozwolenie pracownikom, żeby sami poszukali metod wykonania nowego zadania, zwiększa ich kreatywność, proaktywność i współpracę w zespole.