• Jak inicjatywy dotyczące HRM mogą wpływać finansowo na strategię biznesową firmy?
Przede wszystkim muszą być ściśle związane z ogólną strategią firmy, np. pod względem kosztów przywództwa, obsługi klientów, innowacji czy tempa działania. W przypadku kosztów przywództwa strategia funkcjonowania restauracji szybkiej obsługi czy dużych sieci sprzedaży detalicznej zakłada utrzymywanie wszystkich kosztów działania na niskim poziomie, łącznie z kosztami dotyczącymi zatrudnionych ludzi. Jedna droga to maksymalne uproszczenie szkolenia do pracy, tak aby nowi pracownicy byli w krótkim czasie w pełni wydajni – zwłaszcza że bardziej doświadczeni pracownicy odchodzą z powodu niskich zarobków. Jeżeli nie podejmuje się kroków zmierzających do zredukowania fluktuacji kadr i z tego powodu utrzymuje się koszty szkoleń i wynagrodzenia na niskim poziomie, to w ten sposób HRM także przyczynia się do kształtowania ogólnej strategii biznesowej firmy.
• A co się dzieje w sytuacji, kiedy odchodzą kluczowi dla firmy pracownicy?
Właśnie, z drugiej strony, w tej samej firmie – dumnej ze swojej innowacyjności – rozwijanie nowych produktów i usług w ogóle nie istnieje. Odejście pracowników wykonujących zadania o decydującym znaczeniu może mieć katastrofalne skutki, ponieważ oni stanowią unikatowy kapitał ludzki firmy, i to łącznie z tworzoną przez siebie siecią kontaktów, mającą także swój udział w innowacyjności firmy. Podam przykład: Schlumberger, firma z sektora paliwowego, bardzo uważnie analizuje, jakie straty poniesie w wyniku odejścia kluczowych pracowników. Za każdym razem bada, dlaczego konkretny pracownik odszedł z firmy – aby zapobiec temu w przyszłości.
• W jaki sposób wdrażać strategię pomiaru działań HRM w organizacji?
To jest problem! Menedżerowie koncentrują się głównie na osiąganiu swoich celów. Chcą wiedzieć, jakie są rezultaty realizowanych szkoleń albo o ile wzrósł poziom jakości siły roboczej wskutek wprowadzonych nowych metod pracy. Walczą o mierniki, które pokazują zmiany w produktywności pracowników lub poziom retencji w kluczowych dla firmy obszarach. Kolekcjonują wszystkie mierniki dotyczące HRM tylko po to, aby usprawiedliwić inwestycje w procesy zarządzania kadrami albo w realizację programów z tego zakresu. Takie podejście to absolutna pomyłka. Raczej należy skoncentrować się na takich miernikach dotyczących HR, które pozwolą podejmować trafne decyzje dotyczące zarządzania talentami. To jest prawdziwe wyzwanie – wprowadzanie zmian w organizacji dzięki lepszym decyzjom.
• Jakie są ukryte koszty podejmowanych decyzji w zakresie HRM opartych na wzorach najlepszych praktyk z rynku?
W odniesieniu do praktyki innych firm, to nawet jeżeli chcesz wiedzieć, co Twoi konkurenci robią, to bądź bardzo ostrożny w adaptowaniu takiej czy innej metody „podpatrzonej” na zewnątrz. Znowu dam przykład: Toyota jest tak przekonana do swojego systemu Lean Production, że zaprasza osoby z zewnątrz – nawet konkurentów, aby obserwowali jego działanie operacyjne. Kopiując jedną czy dwie praktyki, nie wzbogacisz swojego sposobu działania, bo one należą do całego systemu, który decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy. Inny problem związany z adaptacją najlepszych praktyk z rynku polega na tym, że one nie oferują nic nowego. IPod Apple’a zmienił przemysł muzyczny, pozwalając użytkownikom „ściągać” muzykę nawet w nocy z internetowego sklepu Itunes. To spowodowało, że rozwinął się nowy model biznesowy. Jeżeli Twoja firma robi wszystko, aby adaptować u siebie najlepsze praktyki z rynku, to musisz brać pod uwagę to, że będzie to kopia. Może doskonała, ale zawsze kopia.
• A czy intuicja w podejmowaniu decyzji dotyczących HR może być pomocna?
Z intuicją też bądź ostrożny! Tak jak medycyna zmienia się dzięki praktyce lekarzy, tak jest też z zarządzaniem. Zdobywaj wiedzę na temat kluczowych wyników badań w różnych obszarach i opieraj swoje decyzje dotyczące zarządzania na konkretnych faktach i udowodnionym działaniu. Dlaczego mamy w ogóle odwoływać się do intuicji i domysłów, skoro mamy dostęp do badań i analiz, które mogą nam pomóc w podejmowaniu decyzji?
• Podczas swojej prezentacji w Warszawie mówił Pan o modelu LAMP. Na czym on polega?
Model LAMP jest szczegółowo opisany w książce „Investing in People” (Cascio & Boudreau, 2008), dostępnej niebawem także w polskim tłumaczeniu (obecnie pracuję nad nią z polskim tłumaczem). Tak naprawdę LAMP jest tylko schematem pokazującym, jak pomiar działań HRM wpisuje się w generalny proces zarządzania. Pokazuje związek między logiką, analityką, miernikami i procesem. Krótko mówiąc, logika przekazuje nam „historię” powiązań mierników z ważnymi rezultatami biznesowymi. Analityka pozwala wysnuwać wnioski na podstawie konkretnych informacji, zawiera dane i projekt badania. Mierniki to po prostu liczby zapełniające formularze. W końcu proces dotyczy wykorzystania tych mierników w przygotowaniu ważnych dyskusji z osobami podejmującymi zasadnicze decyzje na temat budżetu, strategii i zmian organizacyjnych.
• Kiedy w podejmowaniu decyzji model LAMP sprawdza się najlepiej?
Zawsze wtedy, kiedy specjaliści HR rozważają wykorzystanie mierników do oceny rezultatów programu lub procesu zarządzania ludźmi, LAMP pomaga. Dzieje się tak dlatego, ponieważ uczy liderów spoza działu personalnego ogólnej logiki funkcjonowania programu lub procesu z tej dziedziny. To właśnie tłumaczy, w jaki sposób zarządzanie zasobami ludzkimi tworzy wartość firmy. Poza tym takie działanie będzie wzmacniać znaczenie pomiaru w strukturze organizacji i służyć jako podstawa do dyskusji z liderami firmy. Będzie przekonywać do tego, jaki jest wpływ analiz HR na bardziej efektywne zarządzanie talentami.
• Jakie czynniki HRM pomagają w przygotowaniu strategii zarządzania ludźmi?
Przede wszystkim trzeba dokładnie wiedzieć, co decyduje o przewadze rynkowej Twojej firmy. Strategia personalna zawsze musi być wpisana w generalną strategię biznesową organizacji. Opracowanie zasadniczej koncepcji rozwoju strategii zarządzania kadrami zaczyna się od serii pytań, takich jak: „Jak rywalizujemy?” (np. poprzez innowacje, szybkość, koszt przywództwa, satysfakcję klientów). Potem pytamy: „Które procesy muszą być dobrze realizowane?” (np. badania i rozwój, spełnianie oczekiwań, dbałość o klienta). Następnie: „W jaki sposób zadowalamy naszych wewnętrznych i zewnętrznych klientów?”. W końcu pytamy: „Jakich kompetencji, motywacji i działań potrzebujemy, aby wykonać te wszystkie zadania, które próbowaliśmy wskazać w trzech wymienionych wyżej kwestiach.
• Podsumowując, co doradziłby Pan naszym menedżerom personalnym, którzy chcieliby lepiej wykorzystywać dane z analiz HR w podejmowaniu strategicznych decyzji?
Warto pokazywać, jak dane z badań i analiz HR odnoszą się do wyników uzyskiwanych w firmie, do których liderzy przywiązują taką wagę. Wiele organizacji np. rutynowo prowadzi pomiar zaangażowania pracowników. Ma to znaczenie jednak tylko wtedy, kiedy wyniki badania poziomu zaangażowania pracownika mogą być powiązane statystycznie z rezultatami badań produktywności, zysku albo zmian w kursach akcji firmy. Dział personalny w jednym z przedsiębiorstw, które analizowałem, potraktował badanie zmian poziomu zaangażowania pracowników, analizowanie produktywności oraz retencji jako swoją misję – działanie o kluczowym znaczeniu dla wzrostu wartości firmy. Specjaliści HR stwierdzili, że prawie połowa przychodu z różnych operacyjnych działań przedsiębiorstwa mogłaby mieć swoje źródło w trzech wskaźnikach działania HRM (logika, analityka, mierniki). I to właśnie zwróciło uwagę osób podejmujących decyzje na to, że dane z pomiaru procesów HRM jest integralnym elementem wszystkich dyskusji o strategii biznesowej i organizacyjnej zmianie.
• Dziękuję za rozmowę.
Wayne F. Cascio
profesor zarządzania w Business School na Uniwersytecie w Denver. Autor 22 publikacji z zakresu zarządzania ludźmi, m.in. „Investing in People” (2008), „Managing Human Resources” (8 edycja, 2009). Dwukrotny laureat nagrody przyznawanej przez Academy of Management Executive za najlepsze publikacje dotyczące wyników badań na temat optymalizacji kosztów i odpowiedzialnej restrukturyzacji. W 2008 roku „Journal of Management” nadał mu tytuł jednego z najbardziej wpływowych naukowców w dziedzinie zarządzania w ciągu ostatnich 25 lat.
Wayne F. Cascio był gościem specjalnym XI edycji Kongresu Kadry, który odbył się pod hasłem „Nowy świat pracy” 26–28 kwietnia 2010 roku w Warszawie (organizatorzy: Nowoczesna Firma, Fundacja Obserwatorium Zarządzania).