Zmiana w organizacji na przykładzie ustawień systemowych

Każda organizacja ma swój porządek. Jak powiedział nam kiedyś szef rozwijającej się firmy: „Chcę, żeby moja firma była zdrowa”. Jednak, jakie były kryteria zdrowia w organizacji, tego się nie dowiedzieliśmy. Audyt personalny właśnie dobiegł końca i przedstawialiśmy jego wyniki. Celem audytu była weryfikacja dopasowania kompetencyjnego pracowników do stanowisk pracy.

Problemy w zespole

Z problemami, takimi jak w przykładzie 1, stykamy się na co dzień. Część z tych procesów obejmuje cały system, część – niewielki jego fragment, np. zespół. W zależności od problemu należy przyjąć określoną strategię działania. Strategia wynika z tego, jak został sformułowany problem, jaka jest pożądana wizja jego rozwiązania oraz jakie mamy kompetencje do realizacji tego zadania. W trakcie realizacji stykamy się z nastawieniami pracowników, których projekt dotyczy, oczekiwaniami szefa i własnymi ograniczeniami.

Co można zrobić? Po pierwsze, „namalujmy obraz całości”. Każda organizacja ma swój porządek, hierarchię oraz dynamikę działania. Aby dążyć do rozwiązania problemu w jakiejś jej części, dobrze jest znać kontekst, ramy działania całości. Sięgnijmy do początku: Jaką wizję organizacji miał jej założyciel? Kto był pierwszy? Kto jest ojcem, matką organizacji? Podwaliny firmy są zawsze obecne w jej życiu. Intencja założyciela będzie nadawać ton rozwoju firmy w przyszłości. Organizacje uprawiające politykę społeczną często odnoszą się do wizji ich założyciela, doceniając długowieczność firmy oraz jej historię. I właśnie o to chodzi – o spojrzenie na organizację jako ciągłą historię.

Jeżeli wizją założyciela jest bycie numer jeden na rynku, będzie za tą wizją podążać cała organizacja. Dopasowanie firmy do celów właściciela może przejawiać się w takich aspektach, jak:

• pracownicy pracują w nielimitowanym wymiarze czasu pracy; ich priorytetem jest obsługa klienta, nie planują pracy, tylko nastawiają się na jak najszybszą obsługę; stosują procedury jakości, by oferować konkurencyjny produkt,
• zatrudniani są nowi pracownicy do działu sprzedaży, dział administracyjny nie ulega rozrostowi,
• szef zarządza twardo – wyznacza cele i egzekwuje, przez cały czas trzyma rękę na pulsie,
• pracownicy prawie jednomyślnie określają, że panuje kultura organizacyjna nastawiona maksymalnie na rynek,
• pojawiają się spadki motywacji i konflikty wynikające z presji celów oraz słabszego nastawienia na wewnętrzną kooperację i utrzymywanie więzi,
• ci, którzy zakładali firmę, teraz ustępują miejsca nowym pracownikom nastawionym na rezultaty,
• firma jest na początku drogi, przechodzi przez kryzys autonomii*; szef nie jest w stanie kontrolować już wszystkich działań, ponieważ firma się rozrasta, a menedżerowie, poszerzając kompetencje, dążą do samodzielności i przejęcia większych uprawnień.

---

Rola szefa

Tu dochodzimy do pierwszego uhonorowania szefa, który nadaje wizję i wyznacza kierunek. Podejmuje decyzje ryzykowne biznesowo, mając na uwadze dobro pracowników. Ryzykuje za nich. Określa ramy całości. Nadaje funkcje w organizacji, tworzy nowe miejsca pracy. Szef jako nasz zleceniodawca wyznacza cele prac projektowych, związanych np. ze zmianą. Nie wolno nam pójść ani krok dalej. Od razu w tym miejscu zwracamy uwagę na błąd, który często jest naszym udziałem. Jako doradcy, znawcy zachowań ludzi i systemów HRM, prognozujemy rozwój oraz konieczne do przeprowadzenia zmiany. Często spotykają się one z oporem lub niezrozumieniem ze strony przełożonych lub pracowników. Dlaczego? Ponieważ stajemy ponad systemem i zleceniodawcą. Wiemy lepiej od szefa, czego potrzeba zespołowi. I ta strategia z góry skazana jest na przegraną. Możemy doradzać, informować, zachęcać, lecz nie jesteśmy w stanie zainicjować zmiany tam, gdzie nie ma na nią popytu. Kiedy więc otrzymujemy zlecenie, po prostu trzymajmy się jego reguł. To szef wyznacza ramy – i zmiany w organizacji i naszego miejsca w projekcie.

Hierarchia celów

Jedną z reguł obowiązujących w systemie jest to, że cele organizacji są nadrzędne nad celami osobistymi jej pracowników. Wchodzimy do organizacji jako jej część i wypełniamy w niej tę funkcję, która została nam wyznaczona. Bycie lojalnym i usatysfakcjonowanym pracownikiem oznacza identyfikację z celami organizacji i jej historią. Brak uhonorowania szefa czy założyciela organizacji powoduje spadek morale pracowników i ich identyfikacji z firmą. Taką zależność zaobserwowaliśmy wówczas, gdy nowy szef nie doceniał wartości niesionych przez założyciela organizacji. Część załogi poszła za „starym” szefem, buntując się przeciwko nowemu porządkowi. To ci pracownicy odzwierciedlali potrzebę doceniania pierwotnych wartości. Stosowali styl pracy oparty na klanowych tradycjach, nie zgadzali się z nowym systemem wynagradzania.

Teoria systemu mówi, że nawet kiedy nowy szef zwolni tę część załogi, która mierzy się z nowym porządkiem, to i tak przyjdą ci, którzy przejmą na siebie tę tendencję. Mamy wtedy do czynienia z powielaniem się historii, odciskaniem się historii na teraźniejszości.

Dynamika działania systemu

Podejmując się interwencji w firmie projektujemy spotkanie, dzięki któremu ma dojść do porozumienia. Przede wszystkim należy zadbać o porządek w naszej własnej roli, jaką odgrywamy w trakcie tej misji. Nie jesteśmy lepsi. Nie wiemy więcej. Nie możemy o niczym zdecydować. Możemy jedynie „tworzyć ruch”, by dążyć do porozumienia. Reprezentowanie interesów jakiejkolwiek ze stron nie prowadzi do porozumienia. W podejściu systemowym nazywa się to triangulacją, czyli wejściem pomiędzy kogoś a kogoś. Sami stajemy się wtedy stroną i trudno jest być arbitralnym.

Jednym z pierwszych elementów interwencji może być poznawanie punktów widzenia i potrzeb każdej z osób zaangażowanych w tę sytuację. To pozwala na tworzenie obrazu całości. Maluje się on z poszczególnych części: pragnień, narzekań, emocji i ambicji każdego z członków zespołu. Jego ramą jest obecna sytuacja w zespole oraz nasze cele jako konsultantów. Ścianą, na której wisi, i która stanowi tło, jest punkt widzenia i cele działu HR, zwierzchników szefa, kultura organizacyjna, historia związków zawodowych, historia firmy i jej międzynarodowe korzenie. Po pierwszych spotkaniach indywidualnych z członkami zespołu konsultant posługuje się metaforą. Maluje obraz szachownicy, którą jest zespół. Sekwencje ruchów na szachownicy są wyznaczane przez niepisane reguły obowiązujące w obecnej sytuacji w teamie – nieprzewidywalne, a jednak konsekwentne. W drugim etapie działania, w momencie spotkania z całym zespołem, obraz jest statyczny. Doszło do rozdania kart z zasadami, figury (członkowie zespołu) ustawiły się wobec siebie w pewnej konstelacji. Nie ma ruchu. Ustawiamy figury. Widoczna jest Królowa (starszy specjalista, kobieta). Gdzieś powinien być Król, lecz nie wiadomo, kto nim jest. Jest Rycerz (specjalista, młody w zespole), który jest waleczny i to on zagrzewa zespół do boju. Jest Strażnik Norm (najstarszy pracownik), ten, w którym widoczna jest znaczna część historii zespołu. I Nowy Król (nowy szef), który miał podbić królestwo, lecz nie otrzymał posłuchu u poddanych. Aby mógł sprawiedliwie panować, musi pozyskać serca nowego ludu. Jego władza musi pozostać uhonorowana przez starego, nieformalnego króla.

Taki obraz pojawia się w trakcie pierwszego dnia spotkania z zespołem. Konsultant mówi o nim, nakreślając pole szachownicy i role. I wtedy pojawia się ruch. Doradca przechodzi od pola do pola, od figury do figury. Wykonuje sekwencje ruchów, wchodząc w interakcje z każdą z figur (pracowników), dzięki czemu zmieniają one swoje ustawienie. Zaczynamy od powiedzenia na forum, czego każda z osób potrzebuje w tej sytuacji. Nie narzekamy, lecz dzielimy się wrażeniami i potrzebami, bez komentarzy. Później przechodzimy do ustawień: najpierw staje najstarszy w zespole (Strażnik Norm); po jego lewej stronie młodszy, potem jeszcze młodszy, na końcu Nowy Król – najmłodszy. Taki jest porządek w tym zespole. Hierarchia pierwszeństwa. Należy ją uhonorować i tu trudnym zadaniem dla szefa jest pogodzenie się z tym, że w hierarchii pierwszeństwa jest on najmłodszy. Potem przechodzimy do porządku systemowego: pierwszy jest ten, kto tworzy ramy dla całości, czyli szef. W naszym ustawieniu okazuje się, że ten, który jest ostatni w hierarchii pierwszeństwa w zespole, jest pierwszy w hierarchii systemowej. I na odwrót: pierwszy w zespole jest ostatni w systemie. Tu uwidacznia się ścieranie dwóch sił: starego porządku pierwszeństwa i nowej władzy. Dla każdej ze stron potrzebne jest doświadczenie tego faktu oraz pokłonienie się panującemu porządkowi. Nowy szef uczy się mądrości zespołu i szanowania pierwszeństwa. Jego władza ma służyć innym, gdyż w przeciwnym razie traci on autorytet. Pracownicy pozostają w należnym porządku: są pracownikami, a szef podejmuje decyzje. To ustawienie nie oznacza, że problemy same się rozwiążą. Często pozostają one trudne w doświadczaniu. Jednak chodzi o ład, o pewną równowagę. W dawaniu i braniu oraz zachowaniu godności. Jeśli szef będzie chciał zwolnić kogoś z zespołu, może to zrobić – z poszanowaniem godności i piastowanej dotychczas roli przez pracownika. Kiedy pracownik poczuje się uhonorowany, może odejść bez poczucia bycia ofiarą, a szef – pozostać bez poczucia winy.

Po tych doświadczeniach przychodzi czas na uwzględnienie przez szefa wyrażonych potrzeb pracowników, podjęcie decyzji dotyczącej np. wspólnych zasad pracy czy sposobów jej organizacji. Przychodzi czas na podpisanie przez wszystkich wspólnie ustalonych zasad. I wtedy mamy nową ramę dla nowych działań. Uszanowanie dla szefa i jego zespołu. Uszanowanie dla tego, co jest, co się ujawniło. Stanowi to dynamikę systemu, który – jak pamiętamy – ma swoją historię. Możemy nie znać przyczyn, które wpłynęły na pojawienie się konkretnych problemów w zespole.

Założenia fenomenologiczne ustawień organizacyjnych pokazują, że na obecną dynamikę mogą wpływać odległe historie. Nie potrzebujemy ich odkrywać. Ważne jest, aby dążyć do porządku, który przyniesie względną równowagę. Aby nie poszukiwać winnych czy radykalnych rozwiązań.

PRZYKŁAD 1

W jednej z niewielkich firm polskich z obserwacji i rozmów z pracownikami oraz zarządzającymi wynikało, że zespół powoli się rozpada. Początkowo przechodził przez fazę rozwoju jako firma rodzinna, zżyta i zmotywowana. Teraz stanął przed poczuciem braku wspólnoty i jednego celu. Pojawiły się fluktuacje kadrowe, a dodatkowym problemem było obsadzenie stanowiska menedżera zarządzającego firmą. Założyciel firmy chciał skoncentrować się na innym biznesie i pozostawić firmę w dobrych rękach. Ktokolwiek podejmował się roli zarządzającego, nie zagrzewał miejsca zbyt długo. Starano się wprowadzić organizację pracy opartą na systemach. Zespół w przeważającej części negował te tendencje, tęskniąc za czasami, kiedy doceniano indywidualność i elastyczny zakres obowiązków.

Gdzie indziej zarządzający dostrzegł problemy związane z jakością obsługi klienta i podejmowaniem przez pracowników zdecydowanych działań sprzedażowych. Syndrom wypalenia zawodowego? Niekoniecznie. Zespół jest młody i dopiero zagrzewa się do walki o rynek...

PRZYKŁAD 2

Przykład interwencji systemowej

W jednej z organizacji pracownicy niewielkiego działu wnieśli weto do działu HR wobec stylu zarządzania swojego szefa. Poinformowali, że jeśli styl zarządzania się nie zmieni, może to rzutować na efektywność ich pracy. Co zrobił przełożony? Zatrzymał się. Zaczął szukać. Jaki był cel działań doradczych? Skoncentrować zespół na przyszłości. Z jaką dynamiką mamy tu do czynienia? Z jednej strony, zespół zbuntował się przeciwko szefowi. Podważył jego kompetencje. Takie odwrócenie ról po tytułem „Jestem lepszy od szefa” nie wróży nic dobrego, ponieważ jest zaprzeczeniem zdrowej zasady, w której to szef jest pierwszy i wyznacza reguły. To zaburza porządek. Z drugiej strony, przełożony, realizując plan restrukturyzacji działu, w pewien sposób narzuca władzę, którą posiada, nie licząc się z potrzebami swoich ludzi.

UWAGA

Istotne kryteria, jakie możemy wziąć pod uwagę w malowaniu obrazu całości organizacji, związane są z wizją firmy nadaną jej od początku, jej historią, celami bieżącymi, strukturą (nadaniem funkcji i zbudowaniem struktury) oraz pożądanym porządkiem w jej ramach.

PRZYPIS

* L.E. Greiner, w: L. Clarke, „Zarządzanie zmianą”, Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997, s. 12–21.

BIBLIOGRAFIA

J.J. Stam, „Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach”, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2010.