Zachowania nieproduktywne (counterproductive behavior) można zdefiniować jako celowe działania pracownika, które łamią prawo, regulaminy lub normy (w tym wartości) obowiązujące w organizacji i stwarzają tym samym zagrożenie dla pomyślności realizacji celów organizacji oraz dobrostanu jej pracowników. Wyróżnia się trzy podstawowe typy zachowań nieproduktywnych:
- Zachowania motywowane osobistymi korzyściami; przykład: kradzież mienia organizacji.
- Zachowania ukierunkowane na przysporzenie organizacji dodatkowych, lecz nielegalnie osiąganych korzyści; przykład: „kreatywna” księgowość.
- Zachowania destrukcyjne, przykłady: niszczenie mienia organizacji, sabotaż, agresja wobec współpracowników.
Zachowania nieproduktywne stanowią istotny problem dla pracodawców oraz współpracowników osób angażujących się w tego typu zachowania. Z tego powodu w trosce o wysoką efektywność pracy menedżerowie muszą być zainteresowani nie tylko sprawniejszą organizacją pracy i motywowaniem podwładnych, lecz także przeciwdziałaniem ich angażowaniu się w zachowania nieproduktywne. Profilaktyka zachowań nieproduktywnych powinna uwzględniać zarówno czynniki osobowościowe, czyli predyspozycje czy też gotowość pracowników do angażowania się w zachowania nieproduktywne, jak i czynniki sytuacyjne, które zwiększają prawdopodobieństwo zaangażowania się pracowników w tego typu zachowania.
Nieproduktywna osobowość
W ramach różnicowego podejścia do zachowań organizacyjnych bada się powszechnie występujące i względnie trwałe różnice między pracownikami w zakresie predyspozycji lub gotowości do zachowywania się w określony sposób. Wykryto między innymi syndrom tzw. osobowości funkcjonalnej. Na ten syndrom składają się trojakiego rodzaju predyspozycje. Mianowicie osoba o osobowości funkcjonalnej rzadko doświadcza gniewu lub rozczarowania. Innymi słowy, rzadko odczuwa negatywne emocje. Jednocześnie charakteryzuje ją rzetelność, obowiązkowość i punktualność oraz skłonność do działania w zgodzie z zaleceniami lub procedurami. Ponadto jest wrażliwa interpersonalnie. Zależy jej na dobrej atmosferze w zespole oraz pomyślnych relacjach ze współpracownikami, dzięki czemu można spodziewać się po niej raczej zachowań promujących pracę zespołową i zaufanie w zespole niż wzniecania i eskalowania konfliktów z innymi. Nietrudno zauważyć, że osoby tego typu będą wykazywały sprawną samokontrolę emocjonalną, kierowały się w swoim postępowaniu dobrem innych (zespołu) oraz oczekiwaniami organizacji kierowanymi pod ich adresem. Tym samym pracownicy o osobowości funkcjonalnej to osoby o niskiej gotowości do angażowania się w zachowania nieproduktywne. Zarówno ich sumienność, jak i orientacja na ludzi oraz sprawna samokontrola będą predysponowały je do efektywnej pracy w zgodzie z normami i wartościami organizacji. Oznacza to, że na etapie selekcji kandydatów do pracy, w kontekście profilaktyki zachowań nieproduktywnych i jednocześnie dbałości o wysoką efektywność pracy, warto zwrócić uwagę na nasilenie predyspozycji składających się na syndrom osobowości funkcjonalnej. Ponieważ wiedza i umiejętności, czy też szerzej, kompetencje, w przeciwieństwie do predyspozycji osobowościowych, są stosunkowo łatwe do szybkiego udoskonalenia, warto nawet niejednokrotnie dokonać swoistego przetargu i przyjąć do pracy osobę obecnie mniej kompetentną, lecz o osobowości funkcjonalnej niż osobę kompetentną, której rys osobowościowy wskazuje, że nie posiada funkcjonalnych predyspozycji. Diagnozy osobowości funkcjonalnej można dokonać na podstawie rzetelnych testów psychometrycznych opartych na modelu pięcioczynnikowym (popularnie nazywanym Wielką Piątką).
Okoliczności sprzyjające nieproduktywności
W nawiązaniu do powiedzenia okazja czyni złodzieja można przyjąć, że każdy pracownik, niezależnie od posiadanych predyspozycji, może zaangażować się w zachowania nieproduktywne, jeśli tylko wystąpią określone okoliczności. Zaliczyć do nich należy przede wszystkim poczucie niesprawiedliwego potraktowania oraz jednostkową potrzebę. Osoba, która ma poczucie, że jest niesprawiedliwie traktowana, może odczuwać rozczarowanie i gniew – silne negatywne emocje, które mogą motywować do zaspokojenia niespełnionych ambicji w sposób nieaprobowany społecznie i niepożądany przez organizację, w tym mobilizować do zemsty na przełożonym, który jest postrzegany jako główny winowajca. W rezultacie możemy mieć do czynienia z sabotażem i/lub agresją wobec przełożonego lub agresją przeniesioną wobec współpracowników. Podobne efekty mogą pojawić się w sytuacji, kiedy dana osoba ma pilną potrzebę i nie widzi innej możliwości jej zaspokojenia, jak tylko zaangażowanie się w zachowania nieproduktywne (na przykład kradzież). Profilaktyka zachowań nieproduktywnych w tym przypadku wymaga bieżącego kontrolowania okoliczności, które zwiększają prawdopodobieństwo zaangażowania się pracowników w niepożądane zachowania. Podstawowe zasady tego typu profilaktyki przedstawiają się następująco:
- Należy jasno określić, najlepiej w pisemnym regulaminie, oczekiwania odnośnie do pożądanych zachowań pracowników oraz sankcje, jakie czekają tych, którzy nie spełniają tych oczekiwań w wyniku łamania przyjętych zasad współdziałania w organizacji. Znajomość treści regulaminu powinna być upowszechniona wśród pracowników. Jakiekolwiek złamanie uwzględnionych w nim reguł powinno w sposób nieodwołalny i możliwie szybki owocować zastosowaniem wobec niepokornej osoby sankcji przewidzianych w regulaminie.
- Należy szczerze i możliwie szybko (najlepiej zaraz po wystąpieniu incydentu) przeprosić pracowników, którzy mogli zostać potraktowani niesprawiedliwie lub w sposób nieuprzejmy. Innymi słowy, konieczne jest zadbanie o dobre samopoczucie pracowników i niedopuszczanie do sytuacji, w której którykolwiek z nich jest traktowany w sposób niesprawiedliwy lub nieuprzejmy, co może prowadzić do narastania poczucia niesprawiedliwego traktowania oraz braku identyfikacji z firmą, zaś w konsekwencji do gotowości zaangażowania się w zachowania nieproduktywne.
- Należy promować w organizacji i zespole obywatelskie zachowania organizacyjne, czyli zachowania pożądane w organizacji. Pracownicy nie tylko powinni znać suche zapisy regulaminu w odniesieniu do pożądanych zachowań, ale także mieć na co dzień żywy przykład tych zachowań. Stąd przełożony oraz jego współpracownicy powinni systematycznie zachowywać się w sposób zgodny z zapisami regulaminu. W ten sposób tworzy się silna norma postępowania w pożądany sposób, która pomaga trzymać w ryzach niespełnione ambicje lub rozczarowanie niektórych pracowników.
UWAGA
Należy jednak pamiętać, że nieposiadanie funkcjonalnych predyspozycji samo w sobie w żadnym wypadku nie oznacza, iż mamy do czynienia z osobą, która niechybnie musi zaangażować się w zachowania nieproduktywne. Oznacza co najwyżej, że dana osoba może wykazywać większą gotowość do zaangażowania się w tego typu zachowania, jeśli wystąpią sprzyjające po temu okoliczności.