Zarządzanie czasem zespołu to tak naprawdę umiejętne wykorzystanie narzędzi, służących organizacji zadań i ustalaniu priorytetów. Jedną z najbardziej istotnych kompetencji menedżera jest umiejętność formułowania trafnie wybranych i dobrze określonych celów oraz przekładania ich na zadania dla podległych pracowników.
Zadaniem menedżera jest również upewnienie się, że cele są znane, akceptowane i prawidłowo rozumiane przez pracowników, jak również, że istnieje możliwość ich wykonania. Aby mieć pewność, że zespół będzie działał skutecznie, potrzebny jest plan.
Planowanie zadań
Planowanie pracy jest przydatne szczególnie wówczas, gdy:
- zadania są nowe i nie mamy doświadczeń w ich realizacji;
- zaniechanie działań będzie miało znaczące negatywne konsekwencje;
- zamierzone cele wymagają złożonego działania, wykonywania wielu czynności lub użycia różnych środków;
- na realizację tych celów mamy ograniczony czas i środki oraz
- doświadczeniem zespołu jest wiele zaczętych i niezakończonych działań.
Powinniśmy pamiętać również o tym, że 20 proc. czasu pracy przynosi nam 80 proc. efektów, natomiast 80 proc. czasu pracy przynosi ich tylko 20. Najlepsze efekty zapewnia zatem realizacja najważniejszych zadań. Oczywiście nie można zignorować zupełnie pozostałych 80 proc. „mniej dochodowych” działań. Zasadę tę należy rozumieć w taki sposób, że warto skoncentrować się na podejmowaniu właściwych decyzji, umiejętnie rozgraniczyć to, na czym należy najbardziej skupić uwagę i czemu poświęcić najwięcej zawodowej energii oraz czasu.
Warto przy tym podkreślić, iż można zaplanować tylko ok. 60 proc. czasu pracy. Kolejne 20 proc. należy przeznaczyć na działania nieoczekiwane i czynności niemożliwe do zaplanowania, a pozostałe 20 proc. zarezerwować na działania spontaniczne (czynności kierownicze, twórcze, aktywność socjalna i komunikacyjna).
Ważne jest także, aby plany sporządzać na piśmie. Dzięki temu uzyskujemy jasność i klarowność zaplanowanych działań i w rezultacie jesteśmy w stanie systematycznie je kontrolować. Dodatkowo odciąża to pamięć i zwiększa motywację do ich realizacji.
Podział zadań
Niezwykle istotne jest także, aby odróżniać sprawy ważne od pilnych. Pomocna w tym będzie sprawdzona matryca Eisenhowera, która zakłada podział zadań według ważności i pilności ich wykonania. Zadania bardzo ważne i bardzo pilne powinniśmy więc wykonywać samodzielnie i w terminie natychmiastowym, te bardzo ważne, ale mało pilne – planujemy i realizujemy sami, bądź zlecamy ich część podwładnym, podając dokładny termin ich zakończenia. W przypadku zadań mało ważnych, ale bardzo pilnych – możemy wykonać je sami, pamiętając o tym, aby nie poświęcać im zbyt wiele czasu, lub też zlecić ich realizację innym pracownikom. Zadania mało ważne i niepilne powinny zostać odrzucone lub wykonane w wolnym czasie.
Efektywność zespołu
Dobrze jest, jeżeli zespół pracuje według zasady: systematyczność – konsekwencja – regularność. Zależy to jednak od stopnia „dojrzałości” zespołu. Mówi się o czterech etapach budowania zespołu: formowania, ścierania się (próby sił), normowania i działania, przy czym o efektywności pracy zespołowej można mówić dopiero na etapie działania. To właśnie wtedy najskuteczniejszym stylem przewodzenia jest delegowanie zadań i sprawdzanie ich wyników, co z kolei jest możliwe dzięki zaufaniu do zespołu zbudowanemu na poprzednich etapach.
Przydzielając zadania musimy pamiętać również o tym, by cele, których realizacji mają służyć, były dokładne (jasne, niezagmatwane), wymierne (określone ilościowo i jakościowo), do przyjęcia (niewykraczające poza kompetencje i możliwości pracownika), realistyczne (możliwe do osiągnięcia) oraz sensowne (o faktycznym znaczeniu).
Warto również podkreślić, że zadania należy delegować nie tylko najbardziej zdolnym pracownikom, którzy mogą przejąć dodatkowe obowiązki, czy też pracownikom, którzy dysponują wolnym czasem, lecz także tym, którzy chcą podjąć się trudnych zadań oraz których zdolności należy wypróbować i rozwijać.
Pracownik też człowiek
Podejmując działania mające na celu optymalizację pracy zespołu, nie można jednak zapomnieć o tym, że zarządzamy ludźmi, których sprawność psychofizyczna podlega wahaniom zgodnym z ich naturalnym rytmem. Mówi się przecież o ludziach o „wczesnym rytmie” (tzw. rannych ptaszkach) oraz o osobach o „późnym rytmie” (tzw. nocnych markach). Żaden z tych podstawowych typów nie pracuje lepiej ani gorzej, jedynie inaczej, gdyż ich dzienna sprawność osiąga wyże i niże o różnych porach.
Absolutna wartość najwyższej i najniższej sprawności jest indywidualnie zróżnicowana, jednak rzeczą wspólną dla wszystkich ludzi są rytmiczne wahania sprawności, o czym warto pamiętać zarówno przy planowaniu pracy własnej, jak i pracy całego zespołu.
Bezpośrednio po fazach najwyższej aktywności następują dwugodzinne fazy odpoczynku, podczas których narządy ciała pracują na „zwolnionych obrotach” i nie powinny być nadmiernie przeciążane.
Punkt najwyższej sprawności osiągany jest przed południem, kiedy żołądek, trzustka, śledziona i serce aktywnie pracują. Jest to najlepszy czas na zadania o najwyższym priorytecie, które generują 65 proc. efektów. W dalszej części dnia poziom sprawności staje się o wiele niższy. Po obiedzie, kiedy aktywne jest jelito cienkie i występuje znaczne obniżenie sprawności, najlepiej jest realizować zadania o najniższym priorytecie. Kolejny szczyt sprawności osiągany późnym popołudniem powinien być wykorzystany na zadania o średnim priorytecie.
Efektywność w pracy w dużym stopniu zależy od menedżera i kultury organizacyjnej, ale również od świadomości jego podwładnych. Dlatego też bez względu na zajmowane stanowisko każdy pracownik powinien odbyć szkolenie z zarządzania czasem. Oczywiście, nie da się uniknąć sytuacji, w których pracownicy będą mocniej obciążeni pracą. Powinny być to jednak sytuacje sporadyczne. W każdym przypadku wykorzystanie przedstawionych wskazówek przyczyni się do wzrostu efektywności, usprawnienia i optymalizacji pracy zespołu.