W wielu firmach panuje przekonanie, iż obsługą klienta zajmuje się tzw. pierwsza linia, czyli w zależności od typu firmy: handlowcy, recepcje, kasjerki czy pracownicy serwisu. Tak zwane zaplecze organizacyjne czy też druga linia, nie mając bezpośredniego kontaktu z odbiorcami usług czy produktów, nie ma poczucia, iż od ich pracy zależy jakość obsługi klienta. Co zatem może zrobić dział HR z perspektywy całej firmy?
Klienci zewnętrzni
Kiedy myślimy o obsłudze klienta, jako pierwsi przychodzą nam do głowy właśnie ci pracownicy, którzy bezpośrednio stykają się z odbiorcami produktów i usług. To mogą być pracownicy z call center, osoby obsługujące klientów na stanowiskach obsługi (np. w bankach) czy sprzedawcy w sklepach. Rzeczywiście, od relacji tych właśnie osób z klientami zewnętrznymi oraz od ich umiejętności i wiedzy w dużej mierze zależą przychody firm, a co za tym idzie – wynagrodzenia dla wszystkich pracowników.
Rola działów HR
Wybór dobrze dobranych szkoleń, każdorazowo poprzedzonych obserwacją umiejętności przed szkoleniem i zakończonych obserwacją wykorzystania nowych umiejętności po szkoleniu leży w kompetencjach pracowników działów personalnych. Nie wolno również zapomnieć o szkoleniach dla menedżerów, którzy powinni być wzorem dla swoich ludzi, a także powinni umieć czuwać nad wdrażaniem nabytych umiejętności przez swoich podwładnych w codziennej pracy.
Klienci wewnętrzni
Klienci zewnętrzni nie są jedynymi klientami obsługiwanymi w firmie. Każdy pracownik w organizacji obsługuje również klientów wewnętrznych. Dla działów personalnych klientami wewnętrznymi są pracownicy, bo od satysfakcji z obsługi personalnej zależy zaangażowanie pracowników i satysfakcja klientów zewnętrznych. Dla działu marketingu klientem jest sprzedaż, dla działu prawnego każdy, kto zwraca się do nich po poradę (czyli usługę!). Prowadząc szkolenia, wciąż spotykam pracowników działów drugiej linii, którzy pracują w oderwaniu od potrzeb swoich wewnętrznych klientów, a co za tym idzie – od potrzeb klientów zewnętrznych.
Rola działów HR
Dział HR powinien być wzorem obsługi klienta wewnętrznego. Dział personalny jest jednym z niewielu w firmie, którego praca ma wpływ na każdego pracownika organizacji. Dzięki temu wszyscy pracownicy mają okazję zobaczyć, jak powinna wyglądać obsługa klienta. Dział HR, jeśli ma na to wpływ, powinien również usprawniać procesy, tak aby obsługa klienta wewnętrznego przebiegała w innych działach bez przeszkód. Można rozpocząć od zadbania o szkolenia z obsługi klienta wewnętrznego dla pracowników i menedżerów „zaplecza organizacyjnego”.
Proaktywna postawa pracowników
Miałam kiedyś przyjemność pracować z szefem regionu w jednym z centrów medycznych. Podczas rekrutacji zwracał uwagę na coś, co – jak mówił – „wynosi się z domu”, a więc postawę. Zależało mu na tym, aby pracownicy czuli się odpowiedzialni za każdy skrawek miejsca, w którym pracują i aby angażowali się w ulepszanie tego miejsca bez względu na to, czy to ich dział, czy inny. Miał taki sprytny zwyczaj: podrzucał papierek po lizaku na korytarzu centrum medycznego i obserwował reakcje pracowników. Byli tacy, którzy natychmiast papierek podnosili (kierownicy, handlowcy, pielęgniarki, lekarze, ratownicy medyczni), ale też tacy, którzy papierka nie podnosili, bo (jak się później tłumaczyli) oni są tu od czegoś innego, od papierków są panie sprzątające. Tacy pracownicy nie pracowali z nami długo... Proaktywna postawa pracowników przydaje się także wtedy, kiedy gdzieś skrzypią drzwi i komuś to trzeba zgłosić, a nie czekać aż odpowiednie służby się tym zajmą, gdy jakiś klient nie wie, na które piętro ma wjechać, żeby dotrzeć do naszej firmy i my mu w tym pomożemy. Ważne jest także, abyśmy poza proaktywnymi pracownikami mieli w organizacji proaktywnych szefów. Bo jak pracownik zgłosi szefowi, że skrzypią drzwi, a szef z tym nic nie zrobi, to praoktywna postawa zostanie zabita dość szybko.
Rola działów HR
Działy personalne mają wpływ na kulturę organizacyjną w firmie. Wdrażając odpowiednie zasady i wartości (np. szukam możliwych usprawnień i nie boję się o nich mówić), mogą wpływać na postawy pracowników. Choć jest to proces długi i mozolny, wpływa na jakość obsługi klienta. Duże możliwości mamy też w zakresie rekrutacji – kilka pytań w kwestionariuszu pomoże wyeliminować tych potencjalnych pracowników i potencjalnych menedżerów, którzy nie przeszliby „testu papierka po lizaku”. Obserwowanie stażystów i praktykantów pod tym kątem także daje możliwości selekcji odpowiednich pracowników. Wyczulenie menedżerów prowadzących rekrutację na szukanie kandydatów z postawą proaktywną to zadanie dla działów HR.
Lojalność pracowników a lojalność klientów
Frederick F. Reichheld oraz Thomas Teal w swojej książce „Efekt lojalności”* udowadniają, że wskaźnik lojalności klientów (będący odzwierciedleniem jakości obsługi klienta) zależy od wskaźnika lojalności pracowników. Intuicja też nam podpowiada, że zaangażowani i lojalni pracownicy lepiej obsługują klientów. Budowanie lojalności pracowników zaczyna się od przyciągania ich do organizacji, jest realizowane przez wynagradzanie ich, motywowanie i wspieranie. Niestety, szybkie zmiany przeszkadzają w budowaniu lojalności pracowników, którzy mogą wyjść z założenia: „Jeśli dziś jest dla mnie miejsce w organizacji, ale za chwilę może go nie być, to po co wkładać wysiłek i mocno angażować się w pracę? Może wystarczy przetrwać?”. Moje obserwacje, jako trenera, potwierdzają wiele tez autorów „Efektu lojalności”. Polscy pracownicy często narzekają na to, że nowo zatrudniani otrzymują lepsze warunki pracy niż ci, którzy pracują w firmie wiele lat. Ci lojalni nie rozumieją, dlaczego tak się dzieje, a ich frustracja prowadzi do spadku zarówno lojalności wobec pracodawcy, jak i spadku zaangażowania w obsługę klientów.
Druga obserwowana przeze mnie przyczyna obniżania się lojalności pracowników to niska jakość obsługi klientów wewnętrznych. „Boksowanie się” z działami drugiej linii rodzi frustrację, która obniża zaangażowanie ludzi. Podniesienie jakości obsługi klienta wewnętrznego ma wpływ na poprawę klimatu organizacyjnego. Pracownicy dobrze obsługiwani przez dział HR, prawny, finansowy i pozostałe komórki z tzw. zaplecza organizacyjnego wyżej oceniają atmosferę pracy i mocniej angażują się w swoją pracę (obsługę klienta zewnętrznego). Jednocześnie, będąc lepiej obsługiwani, sami mogą dostarczyć klientom zewnętrznym produkt lub usługę wyższej jakości. Duży wpływ na lojalność pracowników mają także... ich szefowie i jakość ich przywództwa. Lojalność pracowników to szeroki temat. Przyjrzenie się czynnikom, które tę lojalność pomagają budować i utrzymać, jest dobrym pierwszym krokiem.
Rola działów HR
Działy HR mają wpływ na przyciąganie odpowiednich pracowników (bo ich rekrutują) i na ich szkolenie, ale także na systemy motywacyjne i mierzenie wydajności pracowników. Pisząc „mierzenie wydajności”, mam na myśli również mierzenie satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Dodanie rzetelnie mierzonego wskaźnika jakości obsługi klientów do ogólnej oceny pracownika jest doskonałym motywatorem do poprawy tejże jakości. Promowanie awansów wewnętrznych, które budują lojalność, opracowywanie systemów motywacyjnych wzmacniających wysoką jakość obsługi klientów wewnętrznych to także zadania dla działów HR.
Działy HR mają bardzo duże możliwości wpływania na poprawę jakości obsługi klienta, na przykład poprzez:
- troszczenie się o odpowiedni system podnoszenia kompetencji pracowników obsługujących klientów zewnętrznych (odpowiedni system szkoleń i odpowiedni dostawca systemu szkoleń),
- podnoszenie umiejętności obsługi klienta również w działach obsługujących klientów wewnętrznych,
- bycie wzorem wysokiej jakości obsługi klienta wewnętrznego,
- podnoszenie kwalifikacji menedżerów w zakresie rozwijania podwładnych (a nie tylko ich nadzorowania),
- promowanie postaw proaktywnych w organizacji – wdrażanie odpowiednich elementów kultury organizacyjnej i zmian systemowych nagradzających proaktywność,
- rekrutacja i awansowanie proaktywnych pracowników oraz edukacja menedżerów w tym zakresie,
- rozpoznanie czynników mających wpływ na wzrost lojalności i zaangażowania pracowników,
- budowanie systemów motywacyjnych zwiększających lojalność wydajnych pracowników,
- budowanie systemów ocen obiektywnie opisujących poziom obsługi klientów wewnętrznych,
- wspieranie awansów wewnętrznych,
- opracowywanie systemów poprawy jakości przywództwa.
PRZYPIS
* F.F. Reichheld, T. Teal, „Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa Twojej firmy”, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2007 r.