Przeciętny brygadzista, szef zespołu sprzedaży czy kierownik małego działu zatrudniającego specjalistów w polskiej firmie to najczęściej awansowany robotnik, handlowiec lub zasłużony specjalista. Menedżer liniowy to nie jest jednak „figura”, której firmy kwapią się dawać wsparcie rozwojowe w dziedzinie przywództwa czy choćby nawet nauki standardów menedżerskich.
Zaniedbani przez firmy
Z ankiety Hay Group wynika, że co trzeci kierownik najniższego szczebla skarży się, iż firma nie daje mu żadnego wsparcia w pełnieniu tej funkcji. Według badań tej samej firmy doradczej, to jednak menedżerowie liniowi mają największy (bo 75-proc.) wpływ na klimat w firmach. A dobry klimat w organizacji może poprawić wyniki biznesowe nawet o 30 proc.! Znane jest też przysłowie, że do firmy zatrudniamy się ze względu na jej markę, a odchodzimy z niej z powodu szefa. Zatem logiczne wydaje się, że warto mieć jak najlepszych szefów.
Przywództwo dla każdego
Najlepsze firmy kształcące przywódców starają się tworzyć atmosferę przywództwa – taki rodzaj zaangażowania, w którym od każdego pracownika oczekuje się, aby przekładał strategię firmy na swoje codzienne działania w pracy. W badaniu Bloomberg Business Week.com oraz Hay Group z 2009 roku pt. „Best Companies for Leadership” okazało się, że:
- 85 proc. respondentów z 20 Najlepszych Firm uważa, że od wszystkich pracowników oczekuje się inicjatywy przywódczej, bez znaczenia, czy osoby te zajmują funkcję kierowniczą, czy nie, w pozostałych firmach twierdzi tak zaledwie 57 proc. badanych,
- 94 proc. responentów z 20 Najlepszych Firm twierdzi, że aktywnie przygotowuje się tam sukcesorów dla wszystkich krytycznych dla misji firmy funkcji, w porównaniu z 69 proc. ogółu respondentów.
Warto wspomnieć, że dane do tego ostatniego badania zostały zebrane z 1109 przedsiębiorstw z całego świata. Jaki dystans dzieli nas od tego gorszego ogółu, w którym aż 57 proc. uzna, że od wszystkich pracowników oczekuje się „inicjatywy przywódczej” (czyli przekładania strategii firmy na codzienne działania), a 69 proc. firm będzie aktywnie przygotowywać sukcesorów?
Janosikowe podejście
Pytanie „Czy zmniejszyć top menedżerom, a dodać liniowym” to oczywiście prowokacja, bo wiadomo, że najżywsze dyskusje w gospodarce i polityce wybuchają, gdy proponujemy coś komuś zabrać, a obdarować innych. Jak Janosik, który grabił bogatych, a dawał biednym. Spróbowaliśmy podejście takie zastosować do sfery rozwoju kompetencji menedżerskich, by dzięki zaproszonym do wyrażenia opinii ekspertom wydobyć na światło wartości istotne w tej dziedzinie.
Zbigniew Dudziński
starszy konsultant, Hay Group
W rozwój trzeba inwestować rozsądnie
Bardzo nie podoba mi się tak postawione pytanie „Czy zmniejszyć budżety na szkolenia dyrektorom, a dodać liniowym” – chcąc odpowiedzieć tak lub nie, dojdziemy szybko do absurdu. Wybór będzie ideologiczny, a nie merytoryczny. Jedyna dobra odpowiedź to inwestować w rozwój ludzi rozsądnie. Trzeba dawać trochę tym, trochę tamtym, odpowiednio do potrzeb organizacji i, co ważne, oczekiwań zainteresowanych.
Każda organizacja ma swój punkt równowagi. Każda ma też własne podejście do rozwoju. Jedne uważają, że lepiej inwestować w tzw. talenty, inne uważają, że należy wyrównywać luki kompetencyjne w całej organizacji. I tu również konieczne jest podejście zdroworozsądkowe. Jedni chcieliby inwestować w najlepsze zespoły (licząc, że te pociągną innych pracowników), a drudzy – podnosić umiejętności najbardziej zaniedbane (kierując się prawdą, że o sile organizmu świadczy jego najsłabsze ogniwo).
Firmy inwestują – i to jest logiczne – w kluczowych pracowników, a ci zwiększają swoją wartość wraz z poziomem w hierarchii. Dlatego członkowie zarządów mogą zarabiać np. miliony, a urzędnicy tylko tysiące. Jednak mimo to wcale nie powiedziałbym, że bardziej opłaca się inwestować w top menedżerów niż szeregowych pracowników. Do pewnego momentu może się to opłaca, a później równowaga zostaje zakłócona i trzeba szkolić tych drugich. Oczywiście ludzie na najwyższych stanowiskach mają większy potencjał, ale nawet tam pojawia się moment, kiedy kolejna złotówka w nich zainwestowana przynosi już mniejszy zwrot niż inwestycja w szeregowego pracownika.
Rozwijanie menedżerów rządzi się poza tym innymi prawami niż specjalistyczne szkolenia zawodowe. Im wyżej w hierarchii, tym bardziej potrzebne są kompetencje miękkie, takie jak odpowiednie zachowania i postawy. Ich jednak się nie zmienia tak łatwo. Nie da się wyszkolić kogoś np. z empatii. Aby mieć empatycznego przywódcę, trzeba najpierw kogoś dobrze zrekrutować, a później powoli rozwijać, ale innymi metodami niż szkolenia. Nawet sztuki negocjacji nie da się rozwijać za pomocą uczestnictwa w kursach szkoleniowych. To wymaga treningu, kosztowniejszego i długookresowego.
I na koniec jedna ważna uwaga: szkolić, a szczególnie rozwijać trzeba tych, którzy chcą się szkolić. Zwrot z inwestycji pojawia się tylko tam, gdzie jest oczekiwanie na wsparcie rozwojowe.
Krzysztof Tarka
wspólnik w firmie doradczej Tarka Executive’s
Zabrać – tak, przesunąć – gdzie indziej
Myśląc o budżetach na szkolenia i rozwój personelu, doradzam, by przesuwać fundusze – ale nie pionowo (góra – dół), lecz poziomo (słabi – efektywni). Uważam, że pieniądze na szkolenia powinny być przeznaczane na najlepszych pracowników. Jeżeli ktoś nie ma dobrych wyników, to się w niego nie opłaca inwestować. Jednak wiele firm odruchowo próbuje „zasypywać dziury” kompetencyjne. Skupia się na pracownikach, którzy posiadają deficyty. Jest to, moim zdaniem, działanie mało korzystne dla firm i ich właścicieli. Pieniądze należy przeznaczać na talenty i ich dalszy rozwój.
Dodatkowo można przywołać nie do końca przemyślane inwestowanie pieniędzy w incentive trips dla top menedżerów. Znam ten fakt z własnych doświadczeń. Czasem menedżer z krajowego zarządu jest zapraszany „na szkolenie” np. do Nowego Orleanu. Przede wszystkim po to, żeby zaistniał towarzysko wśród najwyższych kręgów korporacji. Efekty tych spotkań ograniczają się do swego rodzaju networkingu i relacji politycznych. Koszty są niewspółmierne do efektów biznesowych. Osobom na najwyższym szczeblu relacje są oczywiście bardzo potrzebne, ale kalkulując korzyści, lepiej byłoby przynajmniej część wydawanych kwot przeznaczyć na rozwój kompetencji potrzebnych na kolejnych szczeblach zarządzania.
Jakie są potrzeby firm w zakresie kompetencji menedżerów pierwszej linii zarządzania? W wielu firmach są widoczne olbrzymie braki. Menedżerowie nie obserwują podwładnych, nie delegują, nie stawiają celów, nie rozliczają z ich realizacji, nie przekazują informacji zwrotnej, nie rozmawiają z pracownikami o ich rozwoju, a ich działania motywacyjne ograniczają się do czynnika finansowego. Co więcej, często nie do końca umieją stosować narzędzia zarządcze, które firma już posiada. Czy zawsze tak jest i szkolenie ich jest w takim razie najlepszą z możliwych decyzji? Nie zawsze. Znam firmę, gdzie po dużym spadku udziałów w rynku wykonano m.in. diagnozę kompetencji średniej kadry kierowniczej. Wcześniej obserwowano deficyty, takie jak te opisane powyżej. W badaniu okazało się, że kierownicy liniowi posiadali w rzeczywistości odpowiednie kompetencje do pracy na piastowanych stanowiskach. Zastosowane narzędzie badawcze odwoływało się bowiem nie tylko do ich funkcjonowania w obecnej organizacji, ale i do ich wcześniejszej praktyki zawodowej w innych firmach. Tam stawiali oni cele, rozliczali, motywowali itd. Natomiast w tej firmie dyrektorzy wyższego szczebla nieświadomie „stłumili” te pozytywne zachowania.
W tej sytuacji szkolenie menedżerów liniowych z umiejętności, którymi już potrafili się posługiwać, byłoby niemądrą inwestycją. Zamiast tego, konieczne było przeznaczenie funduszy na programy rozwojowe zmieniające relacje między wspomnianymi dwoma szczeblami zarządzania, wprowadzające element „matkowania” przywódcom i kaskadowania standardów menedżerskich. Nie chodzi o to, żeby podnieść same kompetencje wyższych menedżerów, co też przy okazji się dzieje, ale o to, by pojawiła się w firmie autentyczna relacja pomiędzy przełożonym a podwładnym i wspólna praca nad zarządzaniem pracownikami.
Zdarzają się też inne sytuacje, kiedy wydatek na szkolenie kierowników liniowych będzie niepotrzebną inwestycją. Otóż ostatni kryzys ujawnił, że w okresie prosperity w niektórych firmach szybki wzrost zaburzył struktury zarządcze, które rozrosły się nadmiernie w związku z brakiem kontroli kosztów. W rezultacie na przykład pojawiały się kolejne szczeble zarządzania, których zakresy odpowiedzialności w dużej mierze na siebie zachodziły. Wtedy kierownik liniowy nie do końca skutecznie zarządza swoim zespołem. Ale nie musi to wynikać z braku kompetencji. Czasem przełożony jest „za blisko” swojego podwładnego i w efekcie zarządza jego zespołem „z tylnego fotela”. W takim przypadku lepsze efekty, niż tworzenie budżetów szkoleniowych, przyniesie przebudowanie architektury firmy. Pozwoli to zmniejszyć liczbę warstw stanowisk. Nie po to, żeby kogoś zwalniać, ale żeby przełożeni różnych szczebli nie zabierali sobie wzajemnie przestrzeni.
Jan Mądry
prezes zarządu, Training Partners Sp. z o.o.
Brygadzista to także lider
Firmy produkcyjne są obszarem, w którym zmiany światowych trendów gospodarczych są najbardziej widoczne: kosmiczne technologie, szybkie i niezawodne maszyny, uniwersalne narzędzia, przestronne, jasne, klimatyzowane hale produkcyjne. Ten nowy świat wymaga nowoczesnego modelu przywództwa. Następuje zmiana roli szefa liniowego z administratora egzekwującego wykonanie poleceń na rolę przywódcy, koordynatora pracy zespołów. W sytuacji gdy większość producentów ma dostęp do najnowocześniejszych technologii, przewagę konkurencyjną budują dobrze kierowane zespoły. Kompetencje, jakie powinien posiadać kierownik liniowy:
- umiejętność wytworzenia w zespole atmosfery pracy, otwartości na nowe zadania, współpracy, utożsamiania się z celami zespołu i organizacji,
- umiejętność zarządzania produkcją, zarządzania procesem technologicznym, optymalnego doboru i wykorzystania zasobów ludzkich,
- demonstrowanie postawy otwartości na zmiany, zachęcającej współpracowników do poszukiwania nowych efektywnych rozwiązań,
- motywowanie pracowników – postawa zmotywowanego kierownika wykorzystującego różnorodne metody i czynniki motywacji pozafinansowej,
- wspólne rozwiązywanie problemów z zespołem, chęć i umiejętność dzielenia się wiedzą, zachęcanie współpracowników do dzielenia się wiedzą,
- postawa zdecydowanego lidera wsparta umiejętnością samodzielnego podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych,
- profesjonalne delegowanie zadań i partycypacja władzy,
- postawa sprzyjająca budowaniu relacji w zespole, zapobiegania konfliktom i ich rozwiązywania.
Czy jest możliwe wykształcenie oczekiwanych kompetencji bez pomocy organizacji? W dotychczasowej praktyce ta grupa zawodowa szkolona była z technicznych umiejętności zawodowych, dominowały szkolenia z zakresu zarządzania procesem technologicznym, jakością i bezpieczeństwem pracy; tzw. szkolenia umiejętności miękkich realizowane były dla menedżerów wyższego szczebla. Umiejętności zarządzania zespołami na poziomie kierowników liniowych oparte były głównie na intuicji, obserwacji kolegów, dobrych i złych doświadczeniach z dotychczasowymi przełożonymi.
Zachodzi konieczność poszerzenia zakresu szkoleń o warsztatowe szkolenia umiejętności miękkich. Szkolenia takie z jednej strony pozwolą kierownikom na odkrycie swoich słabych i mocnych stron, a z drugiej dostarczą wiedzę i ukształtują umiejętności w zakresie zarządzania.
Kształtowanie nowoczesnego szefa liniowego jest procesem, w którym szkolenia są istotnym, lecz niejedynym elementem. Konieczne jest ciągłe doskonalenie szefów liniowych jako współpracowników i przełożonych. Konieczne jest, aby kierownik dawał innym pracownikom przykład swoim zachowaniem, nie tylko jako pracownik, lecz także po prostu człowiek.
Zabrać bogatym i dać biednym? Zmniejszyć liczbę szkoleń dla menedżerów wyższego szczebla i wygospodarowane środki przeznaczyć na szkolenia szefów liniowych?
Przy ograniczonych budżetach szkoleniowych jest to dylemat niejednego szefa HR. Biorąc pod uwagę fakt, jak bardzo demotywujące jest zabieranie, proponuję dwa rozwiązania. Pierwsze rozwiązanie: menedżerowie wyższego szczebla biorą udział w szkoleniach szefów liniowych – jest to wspaniała okazja, aby zintegrować kadrę kierowniczą, zapoznać się z programem szkolenia, aby móc egzekwować nabytą wiedzę od szefów w codziennej pracy zawodowej, mieć wpływ na ewaluację programów. Drugie: wykształcić trenerów wewnętrznych, którzy przygotują i będą systematycznie realizować program rozwojowy uszyty na miarę potrzeb i możliwości.
Ireneusz Górecki
prezes Polskiej Izby Firm Szkoleniowych
Gdy krótka kołdra, lepiej dać liniowym
Obserwując, ile firmy wydają na szkolenia dla top menedżerów i menedżerów liniowych, bez trudu zauważymy, że jednostkowe szkolenia na wyższych stanowiskach są droższe. Są to najczęściej indywidualne programy rozwojowe czy coaching. Natomiast kwoty wydawane ogółem na obie grupy nie pokazują dysproporcji – można powiedzieć, że firmy dbają o różne poziomy zarządzania.
PIFS nie posiada danych z badań dotyczących tej dziedziny. Toteż swój komentarz opieram głównie na moich własnych doświadczeniach konsultacyjnych i opiniach od koleżanek i kolegów z Izby. Z kolei przeprowadzone w województwie mazowieckim badanie mikroprzedsiębiorstw, w których Izba brała udział, dowodzi, że top menedżerowie tych firm nawet rzadziej się szkolą, bo po prostu nie mają na to czasu.
Szkolenia dla menedżerów liniowych są bardzo potrzebne. To od ich kompetencji zależy sprawność organizacji. To oni są tymi, którzy stanowią łącznik między managementem budującym wizję, strategię, stawiającym cele a pracownikami, którzy mają wdrażać je w życie. To, jak działają specjaliści, przedstawiciele handlowi, pracownicy obsługi klienta – zależy od wpływu ich bezpośrednich przełożonych.
Tymczasem z różnych obserwacji wynika, że menedżerowie liniowi często nie myślą w kategoriach managementu, ale zajmują pozycję podobną bardziej do związków zawodowych. Powołani na stanowiska wciąż pozostali mentalnie i emocjonalnie członkami swoich zespołów. Nie interesuje ich strategia firmy i cele departamentów, a bardziej utożsamiają się z kolegami, są ich rzecznikami, artykułują ich roszczenia, dbają o status quo. Dlatego to, w co warto inwestować, szczególnie w czasach spowolnienia gospodarczego, to przede wszystkim w zmianę tego kierunku – aby kierownicy na najniższych szczeblach rozumieli wizję, misję i strategię i byli jej rzecznikami wobec swoich zespołów. W tę grupę menedżerów należy inwestować również przy okazji szkolenia ich podwładnych. Jeżeli firma szkoli przedstawicieli handlowych z technik sprzedaży czy standardu rozmowy z klientem, to bezpośredni przełożony też powinien znać te techniki, chociażby po to, aby wiedzieć, jakich zachowań ma wymagać od swoich handlowców i jak oceniać ich pracę.
Czy zabierać bogatym i dawać biednym? – wydaje się, że mądry i rozsądny podział środków na rozwój to taki, by zapewnić firmie trwanie. Jeżeli np. top management jest nowy, dyrektorzy muszą się zaadaptować w firmie, to nie można im zabierać środków, bo zemści się to na firmie. Jeżeli jednak nie ma tu żadnych pilnych potrzeb, to lepiej w sytuacji kryzysu wykorzystać środki na podnoszenie umiejętności menedżerskich i uczenie kierowników liniowych myślenia kategoriami firmy.