● Szkolisz coachów, trenerów i menedżerów na całym świecie, od 2006 roku w Polsce. Uczysz ich różnych umiejętności, także tego, co nazywasz zarządzaniem energią.
Isobel Menzies Lyth prowadziła badania nad lękiem i wyczerpaniem (nie w znaczeniu stresu w pracy czy długoterminowego wypalenia, ale w znaczeniu klinicznym) wśród pracowników szpitali. Odkryła, że był to zasadniczy element decyzji pracowników o porzuceniu kariery, powód błędów i niskiej wydajności, a także znaczący element systemów społecznych działających w szpitalach. Sporą część tego, co członkowie personelu szpitalnego robią w interakcji ze swoimi kolegami i pacjentami, obejmowało zrytualizowane unikanie lęku. To wielkie marnotrawstwo energii. Na Zachodzie myślimy o energii albo w kategoriach równań fizycznych, albo w kategoriach zmęczenia lub aktywności. We wschodniej Azji ludzie używają trzeciej metafory, opisują energię jako siłę życiową, chi, która ożywia ludzi, i którą można doładować. We współczesnej neurologii myślimy o mózgu jako o organie, który zużywa najwięcej energii w całym organizmie (większość tlenu, który wdychamy, idzie na utrzymanie jego funkcjonowania, dlatego jest to pierwszy organ, który zostaje wyłączony przy spadku dostaw tlenu). W czasie swoich szkoleń pokazuję, jak te trzy różne sposoby myślenia o energii można wykorzystać do zbudowania nowych, bardziej efektywnych sposobów kreowania życia, które jest bardziej produktywne i bardziej satysfakcjonujące.
● Co to jest cybernetyka i jaki ma związek z pracą trenera, coacha, menedżera?
Terminu cybernetyka po raz pierwszy użył Norbert Wiener w roku 1948. Termin cybernetyka pochodzi od greckiego słowa określającego sternika łodzi i odnosi się do sposobu, w jaki sternik nieustannie dopasowuje swoje działania w reakcji na ruch oceanu i wiatru. W ten sam sposób odnoszący sukcesy człowiek biznesu nieustannie dopasowuje swoje działania do zewnętrznych i wewnętrznych rezultatów, jakie uzyskuje. W systemach nie możemy wyodrębnić jednego elementu i działać tak, jakby pozostałe elementy nie istniały. Nie możemy sterować łodzią i ignorować fal. Nie możemy przebijać się przez dzień pracy i ignorować naszych wewnętrznych stanów umysłu i reakcji tych, którzy nas otaczają. Wiele lat temu w Genewie dr Paul Evans podczas treningu dla menedżerów firmy Hewlett-Packard mówił o nieuchronnym stopieniu się osobistych doświadczeń, jakimi są stres i osiągnięcia biznesowe. Dr Trygve Roos, fiński badacz coachingu, uczestnik szkolenia, powiedział, że w tamtym właśnie momencie zmieniły się jego główne wartości i zrozumiał, że nie da się podzielić człowieka na dwie części: pracownika i oddzielonej od niego istoty ludzkiej. Oczywistym przykładem jest potrzeba odpoczynku. W roku 1910 przeciętny Amerykanin spał dziewięć godzin na dobę. W roku 1975 liczba ta spadła do siedmiu i pół godziny (Dement 1997). W 2002 roku sonda „Sen w Ameryce” przeprowadzona przez National Sleep Foundation wykazała, że przeciętny dorosły Amerykanin przesypia zaledwie 6,9 godziny na dobę, co prowadzi do zmęczenia i innych objawów wyczerpania. Badania wykazują, że niedostatek wypoczynku wpływa szkodliwie na płaty czołowe kory mózgowej i zdolność kontrolowania mowy, wykorzystania pamięci i rozwiązywania problemów. Pozbawienie snu bezpośrednio wpływa na obszar mózgu najbardziej odpowiedzialny za działanie w kierunku osiągania celów.
● Co rozumiesz przez pojęcie permaculture w kontekście biznesu?
Permaculture to model zrównoważonego rolnictwa (niepotrzebującego ciągłego dopływu energii z zewnątrz systemu), który pomógł także rozwinąć systemowe podejście do zrozumienia strat energii w organizacjach i innych złożonych systemach. Projekt oparty na permaculture zmniejsza potrzebę ciągłego dostarczania energii z zewnątrz (czyli to, co nazywamy „pracą”) i zmniejsza ilość tworzonych produktów nieadekwatnych dla systemu (co nazywamy „zatruciem”). Podejście to obejmuje zwracanie uwagi na relacje pomiędzy organizacją i szerszymi systemami, w których jest osadzona. Eksperci z Centrum US Ethics Resource Centre w Waszyngtonie sprawdzili, jak to, że firma uwzględnia w swym działaniu wspólne dobro, wpływa na jej rezultaty finansowe. Zbadano, ile z wiodących amerykańskich firm wypracowało w latach 1960–1990 kodeksy etyczne głoszące, że służenie dobru publicznemu jest ich centralnym celem. Było ich 21. Następnie porównano rezultaty zainwestowania 30 tysięcy dolarów w te firmy w tamtym okresie z rezultatami zainwestowania 30 tysięcy dolarów zgodnie z indeksem Dow Jones. Średnia wynikająca z indeksu Dow Jones dała 134 tysiące dolarów. Nieźle. Jednak firmy zaangażowane w służbę społeczności przyniosłyby 1 021 861 dolarów – prawie dziesięć razy więcej! Zwracanie uwagi na szerszy kontekst daje rezultaty również wtedy, gdy rozpatrujemy konkretny kontekst i planujemy uzyskać konkretne rezultaty. To właśnie szersze konteksty, takie jak społeczność, nadają sens naszej pracy.
● To brzmi jak całkowita zmiana w naszym rozumieniu naturalnych procesów. W tym także wewnętrznych i zewnętrznych procesów zachodzących w nas, jako istotach ludzkich, niezależnie od kontekstu, w jakim się znajdujemy.
Dokładnie tak. Pewna historia dotycząca nowojorskich gazet ilustruje wagę myślenia o całym systemie, w który jesteśmy zaangażowani. W latach 90. XX wieku znacznie wzrosły koszty produkcji gazet, zaś popyt na nie gwałtownie zmalał. W roku 1993 największymi dziennikami w Stanach Zjednoczonych były „USA Today” (2 miliony nakładu), „Wall Street Journal” (1,9 miliona), „New York Times” (1,2 miliona) oraz „Los Angeles Times” (1 milion). Trzy lokalne gazety nowojorskie walczyły o miejsca piąte, szóste i siódme: „Washington Post”, „New York Daily News” oraz „New York Post”, każda z nich z nakładem ok. 0,8 miliona. Mniejsze gazety wypadły z rynku, zaś „New York Post” podniósł cenę do 50 centów, aby pokryć rosnące koszty produkcji. Oczywiście spowodowało to początkowy spadek liczby prenumeratorów, jednak „New York Post” oczekiwał, że największy nowojorski rywal, „Daily News” wkrótce podąży jego śladem. Jednak „Daily News” utrzymał starą cenę 40 centów i „New York Post” zaczął szybko tracić prenumeratorów. Z pozoru wyglądało to na proste działania konkurencyjne. „Daily News” wygra, bo ma niższą cenę. Zanosiło się na „wojnę cenową”, jeśli „New York Post” powróci do ceny 40 centów. (Niedawno coś takiego zdarzyło się w Wielkiej Brytanii, gdy „Time” i „Telegraph” niemal doprowadziły się wzajemnie do bankructwa, próbując odebrać sobie wzajemnie rynek przez obniżanie cen). Następnie „New York Post”, pod wodzą Rupperta Murdocha, zrobił coś nieoczekiwanego. Wybrał mały kawałek Nowego Jorku – Staten Island – i obciął cenę gazety w kioskach o połowę, do 25 centów. W odpowiedzi „Daily News” natychmiast podniósł swoją cenę do 50 centów. Dlaczego? Dlatego, że rozumiał, że rynek jest systemem. To, co zrobił „Daily News” i to, co zrobił „New York Post” było ze sobą powiązane. Odczytali ostrzeżenie ze Staten Island i wycofali się, umożliwiając przetrwanie obu tytułom.
● A co ze stresem? Jest często postrzegany jako dobra motywacja i w tej roli używany w wielu firmach.
Hołdujemy przekonaniu, że lepiej reagujemy pod naciskiem. Dr Ned Hallowell ze szkoły medycznej na Harvardzie jest psychiatrą specjalizującym się w badaniach nadaktywności. Twierdzi, że nasza kultura gloryfikuje objawy stresu i nadaktywności (próby robienia wielu rzeczy jednocześnie), i że osoby, które mają osiągnięcia mniejsze od spodziewanych, po prostu nie umieją się skupić. Glenn Wilson, psycholog w King's College w Londynie, przeprowadził badania, w których pokazał, że problem ten wynika bardziej ze strategii, których ludzie się uczą, niż z chemii mózgu. Wilson wspólnie z firmą Hewlett-Packard przeprowadził badania kliniczne. Badał skutki odpowiadania przez pracowników na wiadomości e-mail bezpośrednio po ich otrzymaniu w porównaniu z odpowiadaniem na nie w wyznaczonym wcześniej czasie. W tym pierwszym przypadku pracownicy doświadczali większego zmęczenia i niezdolności do koncentracji. To (czasowe) zmniejszenie uwagi w wyniku dodatkowego stresu było porównywalne ze zmniejszeniem ilorazu inteligencji średnio o 10 punktów.
● Czy menedżerowie, coachowie, trenerzy mają emocje? Wszyscy wiemy, że kobiety je mają, ale co z mężczyznami?
Bardzo precyzyjne i długoterminowe badania reakcji emocjonalnych mężczyzn i kobiet przeprowadził John Gottman. W 12-letnich badaniach kontynuacyjnych następcy Gottmana wykazali, że mogą przewidzieć z dokładnością ponad 90 proc., czy dana para rozejdzie się, tylko na podstawie wysłuchania pięciu minut ich konwersacji, dzięki rozpoznaniu konkretnych wzorców językowych i niewerbalnych reakcji na siebie nawzajem. Mogli także przewidzieć z dokładnością 80 proc., w którym dokładnie roku para się rozstanie! Mówiąc prosto – Gottman ma bardzo solidną podstawę do omawiania różnic emocjonalnych pomiędzy mężczyznami i kobietami. Opisuje on powszechne, systematyczne wzorce konfliktów pomiędzy mężczyznami i kobietami, które wynikają z różnych sposobów reakcji mężczyzn i kobiet na stres. Mężczyźni produkują wówczas więcej noradrenaliny, co zwiększa ich podatność na strach i złość. Sprawia to, że w sytuacjach stresujących emocjonalnie mężczyźni czują większą potrzebę wyswobodzenia się. Kobiety w sytuacjach stresowych wydzielają więcej estrogenu, hormonu, który stymuluje więzi. Dla ciała kobiety stres jest sygnałem, by zbliżyć się do innych, dla mężczyzny to sygnał, by walczyć lub uciekać. Skutkiem tego jest fakt, że mężczyźni unikają podnoszenia kwestii, które mogą prowadzić do stresu emocjonalnego. Robią tak jednak dlatego, że są mniej zdolni do kontrolowania emocji w sytuacjach stresowych niż kobiety. W momencie gdy kobieta podniesie taką kwestię, poziom frustracji mężczyzny już jest wysoki i jest większe prawdopodobieństwo, że od razu użyje krytyki i obwiniania (według Gottmana jest to pierwszy z czterech jeźdźców apokalipsy, którzy sygnalizują ryzyko zerwania relacji). Następnie mężczyźni często reagują defensywnie (drugi jeździec). Ponieważ wykonana przez kobietę próba rozwiązania konfliktu została odrzucona, kobieta często okazuje pogardę (trzeci jeździec), a to z kolei jest na tyle niszcząca reakcja, że mężczyzna unika wszelkiej dalszej dyskusji, nie dopuszczając jej do głosu (czwarty jeździec).
● Co powodują emocje? Które z nich są korzystne, a które nie?
W czasie swoich treningów używam cybernetycznego (systemowego) modelu emocji. Według Virginii Satir emocja jest czymś analogicznym do lampki ostrzegawczej na desce rozdzielczej samochodu. Lampka, kiedy się zapala, informuje, że system, który ma napędzać samochód, jest w jakiejś formie wyczerpania, dysharmonii, uszkodzenia czy osłabienia. Nie chodzi o tłumienie emocji, co działa, jak odłączenie lampki ostrzegawczej. Nie chodzi też o to, aby żyć ciągle w złości czy lęku: analogia do pozostawienia samochodu w stanie, w którym lampka ostrzegawcza zapala się codziennie, ponieważ samo obserwowanie lampki ostrzegawczej już powoduje utratę energii. Chodzi o to, żeby ten stan zmienić.
● Jak możemy zatem wykorzystywać emocje? Czy możemy wpływać na nie, czy nawet nimi zarządzać?
Skuteczne zarządzanie emocjami (inteligencja emocjonalna) rozpoznano jako główny wskaźnik sukcesu osobistego i zawodowego, którego znaczenie jest o wiele większe niż tradycyjna inteligencja. Na przykład sam sposób myślenia może nas wyczerpywać lub dodawać nam energii. Pracowałem kiedyś z nowozelandzkim sportowcem Stevem Gurneyem. Celem naszej współpracy było zwiększenie jego dotychczasowych osiągnięć w wyścigu na wytrzymałość „Coast to Coast”, przy wykorzystaniu Neurolingwistycznego Programowania. Jest to historia o zmianie negatywu w pozytyw, zmartwienia w wyzwanie. Steve martwił się biegiem przez góry. Choć był doświadczonym biegaczem i miał za sobą mnóstwo treningów, nie był tak szybki na trasie Goat Pass, jak jego konkurent Gelately, który wyprzedzał go zawsze o jakieś osiem, dziesięć minut. Zlikwidowanie tej straty przed linią mety wymagało tytanicznego wysiłku i było szalenie stresujące! Biegnąc, należy starannie rozkładać tempo przez całe 11 godzin, nie chodzi przecież o to, żeby paść tuż przed metą. W naszej pracy skupiliśmy się na rozbiciu przekonania Steva, że zawsze był 10 minut za liderem. Rzeczywistość jest taka, jaką ją postrzegamy, dzięki pracy możemy zmienić przekonania na bardziej wzmacniające i pozytywne. Steve wyobrażał sobie, że lider jest „tuż za rogiem”, tuż przed nim, być może nawet za nim, a nie te przerażające 10 minut przed nim. Zadziałało wspaniale! Następnym razem wbiegł na metę minutę przed Gelatelym! Był to jego najlepszy bieg przez góry! Mechanizm to pozytywne nastawienie, radość i zabawa. To uwalnia endorfiny i inne substancje umożliwiające naprawdę szybki bieg, które zwiększają skupienie, koncentrację oraz efektywność wykorzystania mięśni i glikogenu we krwi.
● Czy to skutkuje także wzrostem satysfakcji, poziomu szczęścia, osiągnięć zawodowych i biznesowych?
Dr Trygve Roos sprawdzał u swoich klientów efekty po 6–24 miesiącach od sesji coachingu, zwykle pojedynczych, i odkrył, że wzrost wydajności zawodowej, poprawę zachowań i wzrost postrzeganej jakości życia były radykalne i trwały przez cały ten czas. Udowodnił on, że badania menedżerskie stale wykazują wzajemne powiązanie tych trzech rodzajów rezultatów. Oznacza to, że coaching indywidualny, nawet jeśli skupia się na rozwoju indywidualnym, powoduje także zwiększenie wydajności pracy. Jest tanim sposobem zwiększenia wydajności Twoich najlepszych pracowników i uwolnienia umiejętności tych, którzy przeżywają osobiste stresy, powstrzymujące ich przed przejawieniem wysokiej skuteczności.
● Dziękuję za rozmowę.
Richard Bolstad
uznany na całym świecie certyfikowany trener NeuroLingwistycznego Programowania (IANLP) i Coachingu (ICI). Mieszka w Nowej Zelandii, szkoli top menedżerów w Europie, Ameryce, Azji i Australii. Autor ośmiu książek i wielu artykułów publikowanych w 12 językach na wszystkich kontynentach. Jego książka „RESOLVE” jest podstawowym podręcznikiem na Uniwersytecie w Piatigorsku w Rosji, gdzie szkoli się psychologów do pracy w obszarze objętym wojną w Czeczenii. Prowadził także szkolenie dla psychiatrów w Sarajewie dotyczące radzenia sobie z PTSD (stresem posttraumatycznym) wśród pozostałych przy życiu ofiar konfliktu w Bośni i w Kosowie.