Najczęściej rozmowa kwalifikacyjna ma formę wywiadu swobodnego. W trakcie takiego wywiadu kandydaci odpowiadają na wiele pytań, z tym że ich treść, jak też kolejność zazwyczaj różni się z rozmowy na rozmowę. W efekcie kolejne osoby są wypytywane o nieco, a czasem całkiem, odmienne zagadnienia, co owocuje brakiem możliwości rzetelnego porównania potencjału poszczególnych kandydatów do pracy. To oczywiście stanowi poważną przeszkodę w uznaniu tak prowadzonej rozmowy za wiarygodne i użyteczne narzędzie selekcji zawodowej. Podstawowe warunki, jakie musi spełnić takie narzędzie, to dostarczanie rzetelnych i wiarygodnych oraz w pełni porównywalnych informacji o kandydatach, co wymaga pozyskania w dokładnie taki sam sposób od wszystkich kandydatów informacji z zakresu dokładnie takich samych obszarów (np. doświadczeń, kompetencji). Wywiad swobodny nie spełnia tych warunków, tak więc rozmowa kwalifikacyjna w tej formie nie jest narzędziem selekcji zawodowej. Nie oznacza to bynajmniej, że w procesie doboru kandydatów nie ma miejsca na swobodną rozmowę. Odgrywa ona ważną rolę związaną z marketingiem personalnym oraz negocjowaniem warunków pracy. Stąd ma ona swoje niezbywalne miejsce w procesie doboru, lecz należy pamiętać, że sama w sobie nie może stanowić podstawy do wyboru kandydatów, gdyż nie dostarcza wiarygodnych i porównywalnych informacji o ich potencjale.
Dopełnieniem rozmowy swobodnej jest rozmowa ustrukturyzowana. W procesie doboru niekiedy spotyka się i rozmawia z kandydatami kilkukrotnie. Rozmowa traktowana jako źródło ważnych informacji o kandydacie powinna mieć charakter ustrukturyzowany, zaś inne rozmowy, mające na celu choćby przedstawienie firmy, przybliżenie zakresu obowiązków na wakującym stanowisku lub negocjacje warunków pracy, mogą mieć już oczywiście formę rozmowy swobodnej. Jeśli spotykamy się z kandydatami tylko raz, można tak zorganizować przebieg rozmowy, aby zawierała ona etap rozmowy ustrukturyzowanej oraz etap rozmowy swobodnej. Ważne jest, aby rekruter był świadomy funkcji obu typów wywiadów lub obu etapów rozmowy.
Niezależnie od realnie posiadanych kwalifikacji i kompetencji osoby, które w kontakcie z rekruterem w trakcie wywiadu swobodnego zachowują się w sposób pewny siebie i entuzjastyczny uzyskują przeciętnie wyższe noty niż te, które mają bardziej zachowawczy czy też powściągliwy styl działania w kontaktach z innymi. Stąd, o ile styl interpersonalny nie jest głównym kryterium doboru kandydatów, bazowanie przez rekrutera na wrażeniu, jakie sprawili na nim poszczególni kandydaci, jest słabą podstawą do oceny ich rzeczywistego potencjału i wartości dla organizacji.
Wymiary i wskazówki
Na czym polega strukturyzacja wywiadu, która ma przekształcić swobodną rozmowę w narzędzie selekcji zawodowej? Najkrócej ujmując, wiąże się ona z zapewnieniem takich warunków prowadzenia rozmowy, aby mogła ona dostarczyć rzetelnych, istotnych i porównywalnych informacji o wszystkich kandydatach. W konsekwencji podczas rozmowy ustrukturyzowanej nie ma miejsca na dowolność. Zasadnicze jej elementy, czyli treść pytań, ich kolejność oraz sposób oceniania wypowiedzi i wyliczania oceny końcowej jest z góry określony i szczegółowo zapisany w konspekcie wywiadu. Dzięki temu rozmowa z każdym kolejnym kandydatem wygląda tak samo – zadawane są te same pytania, w tej samej kolejności, zaś odpowiedzi są oceniane według tego samego klucza. Co więcej, opisanie szczegółowych wytycznych dotyczących wywiadu w konspekcie oznacza, że potencjalnie każdy rekruter przeprowadzający zgodnie z wytycznymi wywiad z danym kandydatem oceni jego odpowiedzi dokładnie tak samo. Tym samym strukturyzacja wywiadu zapewnia porównywalność informacji zarówno w kontekście „między kandydatami”, jak i „między rekruterami”.
Można wyróżnić trzy zasadnicze wymiary strukturyzacji wywiadu:
- Dopasowanie treści pytań do wyników analizy wymagań na wakującym stanowisku pracy. Jest to podstawowy wymiar strukturyzacji wywiadu. Pytania podczas rozmowy, która ma służyć wytypowaniu najlepszego kandydata. Muszą dotyczyć kwalifikacji, kompetencji, doświadczeń wymaganych na danym stanowisku. To gwarantuje zebranie naprawdę istotnych informacji o potencjale kandydatów, które będą stanowiły podstawę do podjęcia trafnej decyzji o wyborze najlepszego z nich.
- Ustalenie przebiegu wywiadu. W trakcie wywiadu te same pytania są zadawane w tej samej kolejności kolejnym kandydatom. To zapewnia pełną porównywalność informacji o poszczególnych kandydatach, dzięki czemu możliwy jest wybór kandydata o największym potencjale.
- Sprecyzowanie procedury oceniania odpowiedzi na pytania oraz wyliczania oceny końcowej. Zasady oceniania odpowiedzi kandydatów są z góry określone. Wymaga to sformułowania zawczasu tzw. klucza odpowiedzi, do którego będą porównywane odpowiedzi kandydatów. Zawczasu musi też być określona procedura wyliczania oceny końcowej, która może przybrać różne formy – od prostego zsumowania punktów za poszczególne odpowiedzi do wprowadzenia systemu wag lub specyficznych zasad wyłaniania kandydatów, na przykład zgodnie z formułą koniunkcyjną lub formułą eliminacji.
Rozmowa, która ma pełnić funkcję rzetelnego i wiarygodnego narzędzia selekcji zawodowej, musi być ustrukturyzowana na wszystkich trzech wymiarach. Dobre praktyki, jak również wyniki badań podpowiadają, co ponadto warto zrobić, aby rozmowa z kandydatami ułatwiała podjęcie trafnej decyzji o wyborze najlepszego z nich. Do pomocnych wskazówek należy zaliczyć praktyki przedstawione obok.
Alternatywy dla rozmowy
W przypadku niewielkiej liczby kandydatów można pokusić się o wykorzystanie wywiadów ustrukturyzowanych jako metody preselekcji. Przy dużej liczbie kandydatów warto natomiast wykorzystać wywiady ustrukturyzowane już po etapie preselekcji przeprowadzonej na podstawie starannej analizy formularzy aplikacyjnych. W tym kontekście można także rozważyć skorzystanie z alternatywnych wobec wywiadów ustrukturyzowanych metod oceny potencjału kandydatów. Sprawdzą się w tej sytuacji testy kompetencyjne opracowane według metodologii situational judgement test. Natomiast alternatywą dla wywiadów behawioralnych są ustrukturyzowane formularze aplikacyjne wymagające udzielenia szczegółowych odpowiedzi na pytania dotyczące zachowań i strategii działania, jakie dana osoba stosowała w przeszłości w celu realizacji określonych zadań lub poradzenia sobie z danym wyzwaniem. Metody alternatywne, zwłaszcza zinformatyzowane testy kompetencyjne, są godne polecenia ze względu na szybkość realizacji procesu oceny potencjału kandydatów, lecz w przeciwieństwie do wywiadów ustrukturyzowanych nie pozwalają na ocenę danych z recypatii oraz ocenę zachowania kandydata w sytuacji bezpośredniego kontaktu.
Wskazówki odnośnie do rozmowy kwalifikacyjnej
● Wywiad warto przeprowadzać w formie panelowej, a więc dwóch lub więcej rekruterów uczestniczy w indagowaniu jednego kandydata. Jeden z rekruterów zadaje pytania i uważnie obserwuje kandydata, drugi notuje jego odpowiedzi. Ułatwia to rzetelne rejestrowanie odpowiedzi kandydata, jak również obserwację jego zachowań w trakcie rozmowy, a także niezależną ocenę danych z tzw. recypatii – obaj rekruterzy, niezależnie od siebie, na specjalnych skalach opisują wrażenie, jakie na nich zrobił kandydat swoim stylem zachowania. Dane z recypatii są pomocne w przewidywaniu odbioru danej osoby na nowym stanowisku i udzieleniu odpowiedzi na pytania typu „czy łatwo będzie jej zbudować autorytet w zespole?”.
● Oprócz rejestrowania odpowiedzi kandydata oraz danych z recypatii, warto wykorzystać sytuację rozmowy do oceny jego zachowania, w szczególności takich jego aspektów, jak kultura osobista, poprawność wysławiania się w języku ojczystym lub obcym (w zależności od tego, w jakim języku prowadzona jest rozmowa), pewność siebie i umiejętność nawiązywania kontaktu. Ocena zachowania, podobnie jak ocena odpowiedzi, powinna mieć charakter ustrukturyzowany, co oznacza, że zawczasu należy ustalić, jakie zachowania będą oceniane oraz w jaki sposób. W praktyce wymaga to opracowania tzw. skal obserwacyjnych, które precyzują zachowania podlegające obserwacji oraz umożliwiają ich notowanie, a następnie ocenę.
● Wywiady ustrukturyzowane opierają się zazwyczaj albo na pytaniach behawioralnych, albo na pytaniach sytuacyjnych (stąd inne nazwy tego typu wywiadów, takie jak wywiad behawioralny, wywiad sytuacyjny). Pytania behawioralne dotyczą konkretnych zachowań i strategii działania, jakie dana osoba wykorzystywała w przeszłości, aby poradzić sobie z jakimś wyzwaniem. Z kolei pytania sytuacyjne dotyczą strategii działania, jakie dana osoba zastosowałaby w hipotetycznej sytuacji związanej z zakresem obowiązków na wakującym stanowisku. Oba rodzaje pytań są godne polecenia, tym niemniej wyniki badań wskazują na nieznaczną przewagę wywiadów sytuacyjnych w zakresie trafności prognostycznej.