Kompetencje w małej firmie

Próba określenia modelu kompetencji małych i średnich przedsiębiorstw została podjęta w ramach projektu M-Astra, realizowanego przez Polską Fundację Ośrodków Wspomagania Rozwoju Gospodarczego „OIC Poland” wraz z zespołami z pięciu krajów partnerskich – Belgii, Hiszpanii, Polski, Portugalii i Słowenii. Projekt realizowany był w ramach programu Leonardo da Vinci. Model prezentuje profil kompetencji menedżerów małych i średnich firm, umożliwia ocenę poziomu tych kompetencji za pomocą stworzonego narzędzia elektronicznego, a to z kolei może stać się punktem wyjścia dla przygotowania szkoleń.

Polskie MSP korzystają coraz częściej z różnorodnych dostępnych form wsparcia w zakresie rozwijania kompetencji. Większa skuteczność w wykorzystaniu tej pomocy wymaga konkretnych rozwiązań, pozwalających radzić sobie z barierami rozwoju, specyficznymi dla nich, ze względu na ich rozmiar. W małych organizacjach proces określania struktury i funkcji niekiedy dopiero się zaczyna. Kadra zarządzająca to najczęściej kilka osób, a rozwój ich kompetencji kierowniczych ma miejsce przede wszystkim podczas codziennego wykonywania funkcji. W małych organizacjach, zatrudniających do 50 pracowników, funkcja personalna realizowana jest często przez jedną osobę. Stąd przydatność prezentowanego narzędzia, które zostało opracowane specjalnie na potrzeby MSP. Narzędzie jest łatwe w obsłudze i może pomóc wykonać analizę potrzeb i planowanie rozwoju, pokonując barierę braku doświadczenia w organizowaniu aktywności szkoleniowej oraz braku czasu na takie działania.

Potrzeby szkoleniowe MSP ze względu na różnorodność prowadzonej działalności są z pewnością zróżnicowane oraz trudne do uchwycenia. Można jednak definiować obszary wspólnych potrzeb, które dotyczą przede wszystkim szeroko pojętego zarządzania. Osoby rozpoczynające działalność gospodarczą zwykle nieźle znają swój produkt i technologię. Dziedzina zarządzania jest im mniej znana.

Kompetencje ogólne i specyficzne

Narzędzie M-Astra odwołuje się do behawioralnego modelu kompetencji, gdzie kluczowe znaczenie mają wiedza, umiejętności i zachowania przyczyniające się do pomyślnego funkcjonowania w wykonywaniu specyficznych zadań¹. Tak definiowane kompetencje można mierzyć, a w przypadku narzędzia M-Astra pomiar wykorzystać w celu ich doskonalenia. W wyniku przeprowadzonych w ramach projektu badań wyodrębniono osiem kompetencji ogólnych oraz siedem kompetencji specyficznych. Kompetencje ogólne najczęściej dotyczą dyspozycji personalnych, natomiast specyficzne – działań charakterystycznych dla pełnionej funkcji kierowniczej w podstawowych obszarach zarządzania.

Kompetencje ogólne:

• innowacyjność
• planowanie
• współpraca
• przywództwo
• podejmowanie decyzji
• pewność siebie
• wytrwałość
• rozwiązywanie problemów

Kompetencje specyficzne to znajomość:

• systemu oceniania i motywowania pracowników
• zasad rekrutacji i rozwoju zasobów ludzkich
• zasad reklamy i marketingu
• rynku
• produkcji i logistyki
• finansów
• przepisów prawnych.

Zautomatyzowana ocena

Ocena poziomu kompetencji z użyciem elektronicznej wersji narzędzia M-Astra przebiega w sposób automatyczny i polega na ustosunkowaniu się do 73 twierdzeń, poprzez zaznaczenie dla każdego z nich stopnia zgodności na skali od 0 – „Zdecydowanie nie zgadzam się” do 100 – „Zdecydowanie zgadzam się”.

Wyniki oceny dostępne są po kilku minutach. Prezentowane są w postaci liczbowej i graficznej, np. wykres radarowy, histogram. Narzędzie pozwala dokonać przede wszystkim samooceny. Wynikiem jest wówczas indywidualny wykres kompetencji wraz z sugestią dotyczącą możliwości ich rozwoju. Narzędzie można również wykorzystać do oceny 360 stopni, wypełniając arkusze przeznaczone dla „oceniających”. Istnieje również możliwość prezentacji wyników osiągniętych przez zespół osób badanych.

Luka kompetencyjna prezentowana w postaci liczbowej i graficznej to rozbieżność oceny osoby badanej a średnich oceny osób, które odniosły sukces w zarządzaniu małą i/lub średnią firmą. Oczekiwany poziom kompetencji (tzw. standard), w stosunku do którego oceniana jest osoba badana, został wyznaczony w trakcie realizacji projektu. Analizy psychometryczne, w wyniku których przygotowano normy, potwierdziły rzetelność i trafność metody M-Astra².

Przykład zastosowania narzędzia M-Astra

Możliwości zastosowania narzędzia M-Astra zostaną przedstawione na przykładzie organizacji zajmującej się działalnością szkoleniową oraz pośrednictwem finansowym, której kadra kierownicza została objęta badaniem. Organizacja funkcjonuje na rynku od 20 lat, a jej obecna działalność związana jest w ogromnym stopniu z pozyskiwaniem zewnętrznych środków na realizację celów statutowych. Do takiej działalności dostosowana jest też struktura organizacji, która ma umożliwiać sprawną realizację wielu projektów. W organizacji zatrudnionych jest na stałe 35 osób. W badaniu uczestniczyło sześć osób zajmujących kierownicze stanowiska, w tym dyrektor zarządzający, dyrektor ds. projektów i główny księgowy, a także kierownik projektu, kierownik biura zarządu oraz zastępca głównego księgowego. W efekcie badaniem objęto zespół zajmujący się wszystkimi obszarami działania organizacji. W przeprowadzonym badaniu wykorzystano opcję samooceny pracowników. Wyniki oceny poszczególnych osób zostały przedstawione poprzez różne możliwości prezentacji liczbowej i graficznej, jakie daje narzędzie, aby lepiej zilustrować jego możliwości. W przedstawionym przykładzie pokazano wyniki oceny na poziomie kompetencji, ale możliwe są bardziej szczegółowe analizy na poziomie poszczególnych pytań.

Dyrektor zarządzający

Do zadań dyrektora zarządzającego należy m.in.:

• nadzór, koordynacja i organizacja pracy pracowników firmy,
• nadzór oraz koordynacja prac związana z pisaniem i składaniem nowych projektów,
• nadzór i koordynacja nad opracowywaniem informacji dla zarządu,
• koordynacja i nadzór nad realizacją podpisanych umów,
• nadzór nad polityką reklamy w firmie.

Wyniki badań (niebieska linia) oraz standard opracowany dla Polski (czerwona linia) przedstawia poniższy wykres radarowy.

Zestawienie pokazuje dużą zgodność kompetencji osoby zajmującej stanowisko dyrektora zarządzającego ze standardem dla stanowisk kierowniczych. W niektórych kompetencjach, jak Wytrwałość, Wiedza dotycząca prawa i regulacji prawnych czy Wiedza na temat reklamy i marketingu ocena jest wyższa niż standard. W obszarze finansów czy planowania wystąpiły drobne luki, ale biorąc pod uwagę zakres obowiązków badanej osoby, ich waga nie jest najwyższa, a więc zdefiniowana potrzeba szkoleniowa nie ma najwyższego priorytetu i nie jest traktowana jako pilna. Z racji zajmowanego stanowiska większe znaczenie ma luka wskazująca na niedostatki w przewodzeniu i pewności siebie. Są one jednak na tyle małe, że można je wyeliminować własną pracą.

Dyrektor ds. projektów

Do zadań dyrektora ds. projektów należy m.in.:

• nadzór, koordynacja i organizacja pracy pracowników działu,
• nadzór oraz koordynacja prac związanych z pisaniem i składaniem wybranych nowych projektów,
• nadzór merytoryczny i koordynacja realizacji programów pozyskanych, finansowanych ze środków zewnętrznych,
• negocjowanie warunków finansowych i organizacyjnych umów na koordynowane projekty.

Wyniki badań (pomarańczowe prostokąty) oraz standard (czerwone prostokąty) przedstawia wykres 2 na str. 87.

Zestawienie pokazuje lekką nadwyżkę kompetencji ocenianej osoby ponad standard. Nie jest ona jednak na tyle znaczna, aby być przyczyną stresu z powodu niewykorzystania potencjału. Co ważne, nadwyżki kompetencji dyrektora ds. projektów kompensują luki kompetencji dyrektora zarządzającego.

Dział księgowości

Narzędzie M-Astra pozwala dokonać oceny kompetencji na poziomie danego zespołu. Taką formę prezentacji wyników oceny przedstawiono w odniesieniu do działu księgowości. Zadania tego działu obejmują m.in.:

• prowadzenie rachunkowości organizacji zgodnie z obowiązującymi przepisami i zasadami,
• sporządzanie, przyjmowanie, archiwizowanie i kontrola dokumentów,
• nadzór nad terminowym dokonywaniem płatności na rzecz Skarbu Państwa, ZUS i innych wierzycieli,
• nadzór nad przeprowadzeniem inwentaryzacji,
• kształtowanie właściwej atmosfery w miejscu pracy.

Wyniki oceny na poziomie zespołu przedstawione są w postaci tabeli, która jest alternatywną formą prezentacji w stosunku do wykresu radarowego. Wyniki można analizować na podstawie dokładnych wskaźników liczbowych.

Zestawienie przedstawia poziom kompetencji każdego z członków zespołu, jak też wartości najwyższe i średnie w zespole. Kolor dodatkowo podkreśla luki kompetencyjne (od pomarańczowego po czerwony – im bardziej czerwony, tym luka jest większa), jak i nadwyżki kompetencji (od żółtego po zielony – wynik bardzo wysoki ponad standard to intensywnie zielony kolor).

W zespole wyraźnie widać trzy luki kompetencyjne: Wiedza na temat rekrutacji i rozwoju zasobów ludzkich, Wiedza na temat reklamy i marketingu oraz Współpraca. Dwie pierwsze kompetencje ze względu na specyfikę działu mają mniejsze znaczenie. Natomiast biorąc pod uwagę konieczność ciągłego współdziałania z innymi działami, niski poziom kompetencji w zakresie Współpracy powinien być wyeliminowany poprzez możliwe do realizacji szkolenia.

Kierownik biura zarządu

Do zadań kierownika biura zarządu należy m.in.:

• przygotowywanie sprawozdań dla kierownictwa i wybranych instytucji zewnętrznych,
• prowadzenie spraw związanych z BHP i ppoż.,
• współpraca ze służbą ochrony zdrowia w zakresie profilaktyki zdrowotnej pracowników,
• obsługa kadrowa organizacji,
• prowadzenie rejestru zaświadczeń wydawanych klientom.

Wyniki badań oraz standard przedstawia poniższa analiza. Jest to kolejna opcja prezentacji wyników, jaką daje narzędzie M­Astra (zobacz wykres 3).

Czerwone prostokąty wskazują standard, a niebieskie to wynik samooceny. Zielone prostokąty pokazują średnie wyniki z kilku badań jednej osoby (np. samoocena plus oceny innych osób) i nie są wyliczane przy pojedynczej ocenie. Natomiast byłyby aktywne w przypadku użycia opcji oceny tzw. 360 stopni.

W przypadku kierownika biura zarządu poziom kompetencji jest niższy niż u dyrektorów. Na wykresie wyraźnie można zaobserwować luki w kompetencjach specyficznych. Biorąc pod uwagę realizowane zadania, a stąd wagę kompetencji, zbyt niskie są szczególnie kompetencje w zakresie Wiedzy dotyczącej prawa i regulacji prawnych, Wiedzy na temat rekrutacji i rozwoju zasobów ludzkich oraz Rozwiązywania problemów.

Kierownik ds. projektów

Przeanalizowano także kompetencje kierownika ds. projektów, którego zadania obejmują m.in.:

• koordynację pracy podległych członków zespołu,
• pisanie projektów i przygotowywanie dokumentacji projektowej,
• odpowiedzialność za kompleksowe zarządzanie projektem i jego planową realizację, osiąganie zamierzonych celów i kontakty zewnętrzne,
• zapewnienie odpowiednich zasobów do realizacji projektów,
• ustalanie harmonogramów realizacji usług,
• odpowiedzialność za monitoring, ewaluację projektu, sprawozdawczość,
• przygotowanie zapytań ofertowych oraz zlecenie/zamówień na usługi i materiały.

W przypadku osoby pełniącej tę funkcję wyniki badań zostaną pokazane poprzez pryzmat niezbędnych szkoleń, jakie na podstawie luk kompetencyjnych wskazało narzędzie M-Astra (zobacz poniżej).

@RY1@i13/2011/007/i13.2011.007.000.0084.005.jpg@RY2@

Program wskazuje rozmiar luki w stosunku do określonego standardu oraz podpowiada tematykę szkoleń, udział w których pomógłby ją wyeliminować. W przedstawionym przykładzie udział w szkoleniach wskazanego typu na pewno przełożyłby się np. na wyższe kompetencje, niezbędne w trakcie pisania projektów, co jest działaniem priorytetowym na tym stanowisku.

W podsumowaniu pokazane są kompetencje całego zespołu objętego badaniem (zobacz tabelę 2).

Wyniki oceny analizowane na poziomie zespołu kierowniczego wskazują, że w zdecydowanej większości kompetencje zespołu znacznie przewyższają standard. Tam, gdzie średnia jest lekko poniżej standardu, wyniki poszczególnych członków zespołu są wystarczające, aby sprawnie działać, co jest determinantem wewnętrznym utrzymania dobrej sytuacji organizacji i jej dalszego rozwoju.

Stosowanie narzędzia M-Astra

Narzędzie jest dostępne w sześciu wersjach językowych: angielskiej, hiszpańskiej, niderlandzkiej, polskiej, portugalskiej i słoweńskiej. Normy stanowiące punkt odniesienia w trakcie oceny zostały przygotowane na podstwie analizy psychometrycznej, oddzielnie dla krajów, z których pochodziły instytucje biorące udział w projekcie (z wyjątkiem Belgii ze względu na zbyt małą liczebność próby). Osoba dokonująca samooceny może więc porównać swój poziom kompetencji w stosunku do standardów określonych dla wybranego kraju: Polska, Hiszpania, Portugalia i Słowenia.

W trakcie analiz psychometrycznych opracowano również normy ogólne, które mogą być traktowane jako orientacyjne normy ogólnoeuropejskie. W związku z rosnącym udziałem małych i średnich przedsiębiorstw w międzynarodowej współpracy gospodarczej oraz intensyfikacją procesów międzynarodowych przepływów kapitału ludzkiego, takie właściwości narzędzia M-Astra są jego niewątpliwą zaletą. Warto jednak zaznaczyć, że narzędzie M-Astra zostało opracowane w celu oceny kompetencji niezbędnej w obszarze ich doskonalenia, natomiast nie powinno być stosowane jako narzędzie selekcji³.

Metoda została opracowana w wersji papierowej oraz wersji elektronicznej. Organizacja bądź osoby indywidualne chcące poddać się ocenie mogą skorzystać z opcji dostępu on-line, łącząc się poprzez stronę internetową projektu M-Astra. Wyniki dostępne są po kilku minutach. Można również wykorzystać elektroniczną wersję off-line, która wymaga jednak obecności konsultanta przygotowanego do posługiwania się metodą. W ramach projektu M-Astra opracowano podręcznik-instrukcję, pomagającą prawidłowo posługiwać się narzędziem i interpretować wyniki ocen.

Dotychczasowe badania nad MSP wskazują, że preferują one zewnętrzny sposób pozyskiwania kompetencji, czyli zatrudnianie pracowników o określonych kompetencjach⁴. Dotyczy to przede wszystkim kompetencji specyficznych. Takie działanie ma charakter bardziej reaktywny niż proaktywny i ma miejsce wtedy, kiedy organizacja silnie już odczuwa brak określonych kompetencji. Warto więc zwrócić uwagę i zainteresować się narzędziami, które dotyczą tej grupy kompetencji, które można rozwijać drogą szkoleń, by przygotować się do potrzeb pojawiających się w miarę wzrostu organizacji. Takie kompetencje ujęte są w modelu M-Astra. Wprawdzie rozwój kompetencji małych i średnich przedsiębiorstw ma charakter bardziej nieformalny niż formalny – można go jednak stymulować. Narzędzie M­Astra może w tym pomóc.

 

@RY1@i13/2011/007/i13.2011.007.000.0084.001.jpg@RY2@

@RY1@i13/2011/007/i13.2011.007.000.0084.002.jpg@RY2@

 @RY1@i13/2011/007/i13.2011.007.000.0084.004.jpg@RY2@

@RY1@i13/2011/007/i13.2011.007.000.0084.003.jpg@RY2@

PRZYPISY

¹ M. Łaguna, M. Wiechetek, W. Talik, C. Dhaenens, „M-Astra. Metoda do pomiaru kompetencji menedżerów małych i średnich firm”, Wydawnictwo WSEI, No 2008-1-PL1-LEO05-02069, Lublin 2011.

² Ibidem.

³ Ibidem.

⁴ M. Wawrzeńczyk-Kulik, „Rozwój kompetencji polskich małych i średnich przedsiębiorstw”, Zeszyty Naukowe, Ekonomia, 2(1/2010) Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie.