Przez całe nasze życie podlegamy procesowi oceniania i oceniamy innych – to jedna z naturalnych potrzeb człowieka. Ocenianie jest niezbędne do poznawania i dostosowywania się do naszego otoczenia. Istnieją teorie zakładające, że jest ono instynktowne, odruchowe. Związane jest z poszukiwaniem tego, co bezpieczne i konieczne do przeżycia oraz z rozpoznawaniem zagrożeń dla zdrowia i życia. Z takimi uwarunkowaniami najprawdopodobniej przychodzimy na świat i to być może one umożliwiły nam przetrwanie i rozwój. Z jednej strony, nie lubimy być oceniani, a z drugiej, jest to silne pragnienie otrzymania informacji zwrotnej na nasz temat. Taka wiedza pozwala nam odnaleźć się w otoczeniu i stwierdzić, jak w nim funkcjonujemy. Nie trzeba dodawać, że oczekujemy ocen pozytywnych i podnoszących nasze dobre samopoczucie. W przypadku negatywnych może pojawić się dyskomfort wewnętrzny, złość, negacja. Niezbyt często zdarza się, byśmy potrafili przeanalizować ocenę negatywną i zrobić z niej właściwy użytek.
Należy pamiętać, że nawet jeśli zadba się o świetne przygotowanie systemu ocen okresowych pracowników (SOOP), dobrą analizę pracy, dobrze dobrane kryteria, dużo pracy i wysiłku, to i tak wynik końcowy może być odmienny od oczekiwanego. Bardzo często jest to wynikiem błędów (i tzw. efektów), które potrafią zaistnieć w SOOP.
Jakie błędy możemy wyróżnić, przedstawiono na stronie 55.
W poszukiwaniu rozwiązania
Jak zmienić zachowanie osób oceniających przy ocenie okresowej, można przeanalizować na podstawie następującego przykładu.
Firma zatrudniała ponad 370 osób i został dla niej zaprojektowany i wdrożony system ocen. Po pierwszej ocenie 92 proc. ocenianych otrzymało najwyższe noty. Po pół roku „badanie” zostało powtórzone. Wynik był niemal identyczny. Wyniki z obydwu ocen były nieadekwatne do rzeczywistej sytuacji. W trzeciej ocenie wskaźnik wyniósł 90,7 proc. Zaczęły pojawiać się problemy z podziałem premii i nagród czy nawet awansów. Prowadzenie efektywnej polityki kadrowej stawało się mało realne.
Analiza problemu
Pierwszą kwestią, jaką należało ustalić, było to, czy w SOOP nie pojawił się błąd. W systemie ocen mogą wystąpić różne błędy, które będą miały wpływ na trafność i jakość dokonanych ocen oraz na wzajemne relacje w organizacji. Błędy te możemy podzielić na dwie główne grupy:
- natury psychologicznej,
- natury organizacyjnej.
Błędy natury psychologicznej związane są z umiejętnościami oceniania i należą do nich wymienione obok. Błędy natury organizacyjnej mogą polegać na przykład na braku akceptacji SOOP przez pracowników, rezygnacji z modyfikacji SOOP, zbyt małej konsekwencji we wdrażaniu przyjętych kryteriów lub niedopracowaniu metod i zasad oceniania. W procesie oceniania, który często jest postrzegany jako próba zobiektywizowania tego, co subiektywne, bardzo trudno jest wykluczyć subiektywizm. W opisanej sytuacji przyczyn problemu należy szukać w obszarze błędów natury psychologicznej. Według mnie zaistniał błąd liberalizmu, który polega na tym, że oceniający wystawia zbyt łagodne oceny, które nie korespondują z faktycznym stanem rzeczy. Zbyt łagodne oceny to w przypadku tego błędu oceny zawyżone. Sama definicja błędu wskazuje, że przyczyna leży po stronie osób oceniających.
Istnieje ryzyko popełnienia jeszcze innego błędu, natury organizacyjnej. Chodzi tutaj o błąd polegający na zaniechaniu modyfikacji istniejącego systemu ocen. Rezygnacja z tego może skutkować powtarzaniem się błędu liberalizmu. Zadziała bowiem sprzężenie zwrotne, gdzie jeden błąd generuje następny.
Geneza i rozwiązanie problemu
Firma działała w otoczeniu słabo uprzemysłowionym, w rejonie o wysokim stopniu bezrobocia. Kadra kierownicza była „od zawsze ta sama”. Problem stanowiło pozyskanie pracowników na stanowisko dyrektora czy kierownika, ponieważ przedsiębiorstwo działa w specyficznej branży. Analiza sytuacji ujawniła jeszcze jeden aspekt. Umiejscowienie w otoczeniu o wysokim współczynniku bezrobocia i o ograniczonych możliwościach rozwoju zawodowego stworzyła specyficzną sytuację. W firmie pracowało bardzo wiele osób ze sobą spokrewnionych czy spowinowaconych. W efekcie zdecydowaną większość zatrudnionych, zarówno z poziomu kierowniczego, jak i wykonawczego, łączyły więzi mniej lub bardziej formalne. Analiza wykazała, iż w tej sytuacji wystąpił błąd liberalizmu, jak też błąd rezygnacji z modyfikacji samego systemu bądź wprowadzenia jakichkolwiek zmian. Zaistniały stan rzeczy zaczynał się utrwalać.
Po wspomnianej analizie i bardzo wielu rozmowach z kadrą oraz pracownikami zaproponowałem w firmie następujące rozwiązanie: zmodyfikowanie arkusza ocen poprzez dołożenie dwóch dodatkowych rubryk. Pierwsza z nich nakładała na oceniających konieczność uzasadniania ocen skrajnych, czyli najniższych i najwyższych. Uzasadnienie nie mogło być stwierdzeniem ogólnym, typu: „bardzo dobrze wywiązuje się...”, „jest zawsze...” itp. W rubryce tej miały znaleźć się bardzo konkretne przykłady zachowań oraz postaw i efekty, które były przesłanką do przyznania najwyższej oceny. W drugiej rubryce osoby oceniające miały za zadanie wskazać, jak można, z pożytkiem dla firmy, wykorzystać te najwyżej ocenione kompetencje, kwalifikacje i zachowania ocenianych osób. W samym arkuszu SOOP nazwę piątego poziomu nasilenia opisu kryteriów zmieniłem z „bardzo wysoki” na „ponadprzeciętny”. Oczywiście ta modyfikacja nie spotkała się z entuzjazmem ocenianych i oceniających, co było do przewidzenia. Efektem tych zmian w czwartej ocenie był spadek najwyższych ocen poniżej 70 proc., a wyniki piątej oceny ustabilizowały się wokół połowy całości ocen, co w firmie zostało zaakceptowane.
W opisanym przykładzie występowała niechęć do kreowania sytuacji konfliktowych i brak umiejętności asertywnych zachowań w przypadku różnic w ocenie przełożonego i samoocenie pracownika. Być może powinno zostać przeprowadzone szkolenie, którego nacisk zostałby położony na te elementy.
Rodzaje błędów
Błąd atrybucji na podstawie podobieństwa – wyciąganie wniosków o cechach danej osoby na podstawie cech innych osób, do których ta osoba jest podobna lub kogoś oceniającemu przypomina.
Błąd atrybucji na podstawie związków – wyciąganie wniosków o cechach ocenianego na podstawie cech osób, z którymi oceniany się przyjaźni lub jest w dobrych bliskich relacjach.
Błąd atrybucji przyczynowych charakteryzuje się skłonnością do przypisywania przyczyn zachowania ocenianego czynnikom wewnętrznym, intencjom lub cechom osoby, a nie czynnikom sytuacyjnym. Pojawia się określenie „taki już jest”. Spotęgowanie błędu pojawia się, gdy oceniany jest z nami w złej relacji lub realizuje zadanie priorytetowe.
Błąd szufladkowania – skłonność do przypisywania ocenianemu stałych cech, dla których to zachowanie jest wskaźnikiem.
Błąd nieprofesjonalizmu – przejawia się poprzez ocenianie osoby zamiast jej zachowań, kompetencji i wyników pracy. Często dotyka sfery prywatnej ocenianego.
Błąd Pigmaliona polega na tym, że oceniający ma fałszywe i negatywne zdanie o ocenianej osobie, dlatego też swoim zachowaniem może wywołać u ocenianego dane zachowanie, które ma potwierdzić to zdanie.
Błąd dogmatyzmu – silna niechęć do zmian lub podważania własnych sądów i ocen. To także silna wiara w słuszność własnych poglądów i przekonań.
Efekt aureoli polega na przenoszeniu oceny z jednej cechy czy zachowania osoby na inne. Jeśli np. jedna cecha osoby zostanie oceniona pozytywnie, to występuje tendencja do przypisywania tej osobie innych pozytywnych cech.
Efekt czynników ekstremalnych występuje wtedy, gdy tworzona jest ocena ogólna na podstawie specyficznych zdarzeń typu: ponadprzeciętne osiągnięcia, wyjątkowe porażki itp.
Efekt faworyzowania polega na preferowaniu i wyższej ocenie osoby, która wydaje się nam sympatyczna, miła, zgodna itp.
Efekt Horna to przeciwieństwo efektu aureoli; polega na przenoszeniu cech negatywnych.
Efekt konfabulacji pojawia się przy zbyt małej znajomości osoby ocenianej. Charakteryzuje się uzupełnianiem luk pamięciowych informacjami o zdarzeniach pochodzącymi z obserwacji pracy osób podobnych do ocenianego lub informacjami i założeniami stereotypowymi.
Efekt kontrastu występuje wtedy, gdy obiekty przeciętne wydają się czymś innym, pod warunkiem że zostaną pokazane na odpowiednim tle lub w odpowiedniej kolejności. Na przykład osoba, która jest bardziej komunikatywna i elokwentna od wcześniej ocenianych, może otrzymać wyższą ocenę.
Efekt negatywności występuje, gdy na całościową ocenę większy wpływ mają składowe elementy negatywne niż składowe elementy pozytywne.
Efekt pierwszeństwa, zwany też efektem pierwszego wrażenia, polega na tym, że na ogólną ocenę (która składa się z ocen cząstkowych) większy wpływ mają informacje uzyskane jako pierwsze. Tym samym błędy popełnione jako pierwsze mają większy wpływ na ocenę, niż błędy popełnione później.
Efekt podobieństwa wiąże się z tym, że bardziej lubimy osoby, które są do nas w jakiś sposób podobne. W dużej mierze dotyczy to cech, które sami u siebie lubimy. Efektem tego bywa tendencja do zawyżania oceny tych osób.
Efekt promieniowania charakteryzuje się rozciągnięciem ogólnego wrażenia na oceny cząstkowe, co bywa np. wynikiem niezbyt wnikliwej analizy poszczególnych kryteriów.
Efekt świeżości, zwany też efektem ostatniego wrażenia, jest przeciwieństwem efektu pierwszeństwa. Dotyczy zapamiętywania i przeceniania informacji uzyskanych na końcu, co szczególnie dotyczy osób mających skłonność do zwracania uwagi na końcowe, ostatnie wyniki pracy ocenianego.
Efekt wcześniejszej opinii charakteryzuje się tym, że wcześniejsza opinia o ocenianym ma istotny wpływ na aktualną ocenę.
Egocentryzm – zjawisko obserwowania ludzi i sytuacji przez pryzmat własnych przekonań i oczekiwań.
Konformizm – zachowanie lub postawa polegająca na podporządkowaniu się zasadom, normom i wartościom, które obowiązują w danej grupie społecznej.
Konserwatyzm poznawczy charakteryzuje się trwaniem przy własnych sądach i poglądach, pomimo zmieniających się sytuacji i okoliczności.
Projekcja występuje wtedy, gdy w sposób bezwiedny przypisujemy innym osobom swoje cechy.
Tendencja środka (tendencja centralna) przejawia się w przyznawaniu ocen ze środka skali. Często jest skutkiem ostrożności i założenia, że każda ocena może mieć tzw. rozkład normalny.
Używanie stereotypów – przypisywanie osób do pewnej kategorii ze względu na niewystarczającą ilość informacji o tej osobie. Są to uproszczone schematy poznawcze, zawierające ogólne przekonania i sądy.
Używanie ukrytych teorii osobowości charakteryzuje się przypisywaniem ocenianemu na podstawie jednej cechy innych cech osobowości.
Wpływ hierarchii przejawia się tym, że lepiej oceniane są osoby stojące wyżej w hierarchii firmy. Często ma to miejsce, gdy stojący niżej w hierarchii ocenia osobę stojącą wyżej w tej hierarchii.
BIBLIOGRAFIA
1. H. Czubasiewicz, „Okresowe ocenianie pracowników. Koniugacja i projektowanie systemu”, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2005
2. J. Jędrzejczak, „Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie”, ODDK, Gdańsk 2000
3. M. Sidor-Rządkowska, „Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
4. M. Suchar, „Zarządzanie personelem w praktyce. Poradnik dla menedżerów z zestawem narzędzi”, ODDK, Gdańsk 2007