Na podstawie własnych obserwacji i wyników ponad dwudziestoletnich badań Gary Hamel - gość Megakonferencji "Get Inspired! 2007" zorganizowanej przez Forum Rozwoju Menedżerskiego w maju br. w Warszawie - twierdzi, że kadra kierownicza ma obecnie nowe wyzwania. Jeżeli zasadniczym celem strategicznym firmy jest wzrost przewagi konkurencyjnej, to menedżerowie powinni:
- odblokować potencjał innowacyjny tkwiący w każdym pracowniku;
- rozwijać elastyczne i zdolne do szybkiej adaptacji w nowych warunkach przedsiębiorstwo;
- opracować listę zasad różnych strategii rynkowych, dzięki którym firmy odnoszą sukces na rynku;
- opracować i wprowadzić system zarządzania, który koncentruje uwagę wszystkich pracowników na innowacyjności;
- zwiększać dochody z innowacyjnych inwestycji;
- stworzyć wizję firmy, która pozwala przezwyciężać opór przed wprowadzaniem zmian;
- zarządzać codziennym napięciem, jakie powstaje między innowacją a wydajnością operacyjną firmy.
Gary Hamel podkreśla, że jedynym skutecznym narzędziem menedżera jest upowszechnianie innowacyjności podczas wykonywania przez każdego pracownika wszystkich bez wyjątku zadań. To kompetencja, która dzisiaj odgrywa kluczową rolę w organizacji.
Z obserwacji Gary''ego Hamela wynika, że zazwyczaj menedżerowie są żywo zainteresowani zagadnieniem innowacyjności, jednak większość z nich poprzestaje na teoretycznych rozważaniach albo na uruchamianiu działów badawczych. Na zadawane pytania typu: "Czy firma szkoliła ciebie po to, abyś był innowacyjny?”, "Czy jesteś wynagradzany za to, że masz innowacyjne pomysły", "Czy dbasz o wynagradzanie tych, którzy w twoim zespole są innowacyjni?" - często menedżerowie i pracownicy odpowiadają milczeniem. Niestety, takie pytania uświadamiają szefom i podwładnym, że w ich organizacjach nie ma korporacyjnego systemu wspierania innowacyjności.
Definicja innowacyjności i ocena pomysłów
Innowacyjność buduje wartość firmy w każdym systemie gospodarczym. Nie jest dziełem garstki specjalistów i nie może być przypadkowym działaniem poza systemem organizującym funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Zdaniem G. Hamela, innowacyjność to przede wszystkim:
- działania występujące na wielu płaszczyznach procesów biznesowych firmy,
- modele biznesowe, których przykładem może być model firmy Ikea,
- produkty i usługi, np. płaski monitor firmy Samsung,
- architektura przemysłu, czyli koncepcja i rozwiązania wdrożone przez jedną firmę, a przyjęte potem w całym sektorze gospodarczym. Na przykład innowacyjność firmy Apple i zbudowanie iPod, wspólnej rodziny odtwarzaczy MP3, spowodowało, że inne firmy z sektora IT musiały w swoich rozwiązaniach odnosić się do systemu ściągania muzyki wymyślonego przez Apple.
Definicja innowacyjności jest zatem dość pojemna i niejednoznaczna. Taka sytuacja prowokuje też do zastanowienia się, w jaki sposób oceniać nowe pomysły. Gary Hamel proponuje szukać odpowiedzi na pytania, czy w pomyśle jest coś, co zmienia:
- myślenie lub działanie człowieka - klienta firmy?
- myślenie i działanie konkurencji?
- metody funkcjonowania firm w danym sektorze?
Okazuje się, że mimo kosztownych inicjatyw i projektów realizowanych w firmach i tak wiele przedsiębiorstw pozostaje w tyle za konkurencją, która działa lepiej, wydajniej i ma zdolność do nieustannej, codziennej poprawy swojego działania. Co więc robić, aby działać na podobnych zasadach i pokonać konkurencję?
Źródła innowacji
Innowacyjne pomysły powstają tylko w głowach wizjonerów, wybitnie zdolnych osób - takie myślenie jest błędne. Gary Hamel przekonuje, że innowacyjność jest cechą ludzi mających naturalną skłonność do łamania reguł i tradycyjnego porządku, do szukania perspektyw dla siebie i swojego rozwoju. Jest cechą, którą przejawić może każdy z nas.
Przykład:
W firmie Google stworzono możliwość samodzielnego opracowania i zamieszczenia na stronie internetowej całkowicie nowych programów. W rezultacie w ciągu miesiąca powstało i zostało uruchomionych w Google aż pięć tysięcy nowych programów komputerowych. Ten przykład udowadnia, że każdy może być twórcą i może być niezwykle kreatywny.
Warto zatem przyjrzeć się, jakie są źródła innowacyjności.
Obalić dogmaty
Ludzie mogą mieć innowacyjne pomysły, jeżeli nie są zobowiązani do działania według narzuconych z góry reguł i jedynie słusznych metod działania. Menedżerowie powinni więc podważać dogmaty, zasady uważane dotąd za "święte", a więc nienaruszalne.
Przykład:
Firma Google oferuje swoim klientom możliwość tworzenia oprogramowania w zamian za korzystanie ze znajdujących się w jej wyszukiwarce stron. W ten sposób konkuruje między innymi z firmą Microsoft, której oprogramowanie jest licencjonowane.
Zdaniem Hamela, każdy dogmat można podważyć. Innowacyjne osoby mają naturalną potrzebę wprowadzania zmian.
Zobaczyć niewidoczne
Prawdziwym wyzwaniem jest umiejętność analizowania i dostrzegania niezauważanych przez konkurencję, nieuświadamianych przez nią pewnych rynkowych tendencji, tzw. unseen trends.
Przykład:
Dostrzeżeniem niezauważonych przez konkurencję trendów jest projektowanie artykułów AGD specjalnie dla osób samotnych, tzw. singli. Na rynku obecne są głównie artykuły projektowane z myślą o licznej rodzinie, na przykład większość zmywarek do naczyń jest przeznaczona dla dużych rodzin. W wielu krajach brakuje urządzeń małych, przydatnych w coraz liczniejszych gospodarstwach jednoosobowych.
Warto więc sobie zadać pytania: na co nasza konkurencja nie zwraca uwagi i jakie są sygnały zjawisk społecznych, których jeszcze nie zauważa?
Usłyszeć niewypowiedziane
Niewypowiedziane potrzeby klientów to także czynnik innowacyjności. Pytanie, jakie może być tu pomocne, brzmi następująco: jakie są potrzeby klientów, które już istnieją, ale jeszcze nie zostały rozwiązane?
Przykład:
Firma Nokia, aby skutecznie walczyć ze swoim głównym konkurentem - Motorolą, skoncentrowała się na innej grupie odbiorców. W Motoroli byli to biznesmeni, używający telefonów w celach zawodowych. Nokia zaś wybrała możliwie najszerszy krąg odbiorców, którym telefony komórkowe są niezbędne w codziennym życiu. Gary Hamel, który współpracuje z Nokią, wspomina, że wspólnie z jej przedstawicielami analizował styl życia potencjalnych użytkowników telefonów, sposoby i miejsca spędzania wolnego czasu, zainteresowania i pasje. Na tej podstawie podjęto decyzję o wprowadzeniu gier do telefonów komórkowych. Okazały się one prawdziwym strzałem w dziesiątkę. Było to spełnienie potrzeby dotąd nie zwerbalizowanej, a już istniejącej.
Innym przykładem innowacji, której źródłem są niewypowiedziane potrzeby klientów, jest - zdaniem Gary''ego Hamela - uruchamianie telewizyjnych kanałów tematycznych.
Reagować na emocje
Bardzo ważna jest umiejętność kształtowania cyklu popytu na produkty. Cyklu, który nie powinien być zestawem przypadkowych działań, ponieważ chodzi tu o wzbudzanie w człowieku określonych uczuć i emocji. Z poszczególnymi produktami wiążą się bowiem różne emocje. Z jednej strony może to być zaufanie, uwielbienie prostoty, poczucie wartości, w innym przypadku produkt może wyzwalać uczucie zniecierpliwienia, znudzenia, frustracji, a nawet złości. Reagując na każdą z tych emocji, można stworzyć nowy produkt lub usługę wzmacniające odczucia lub zastępujące je innymi.
Przykład:
Bardzo różnorodna, adresowana do wszystkich odbiorców oferta kanału telewizyjnego może u wielu widzów wywoływać zniecierpliwienie, które będzie wynikać ze zróżnicowania programu. Odpowiedzią na tę emocję będzie wykreowanie popytu na nowy produkt - kanał tematyczny.
W tym przypadku również warto przyjrzeć się działaniom innych firm i przeanalizować, czy i w jaki sposób kształtują popyt na produkt. A może istnieje jakaś luka i oferta firmy X nie odpowiada oczekiwaniom odbiorców? Gary Hamel radzi, aby zastanowić się, jak pokonać ustalone i sztywne zasady w kreowaniu popytu na produkt, aby i tu działać w niestandardowy sposób.
Jak najwięcej pomysłów
Innowacyjność, bez względu na sektor, w którym firma działa, polega na: kreowaniu jak największej liczby pomysłów, eksperymentowaniu (testowaniu pomysłów) i projektowaniu w oparciu o wybrane koncepcje.
Chodzi o to, aby zebrać jak najwięcej nowych pomysłów i wybrać te, które pozwolą uzyskać maksymalny wzrost wymiernych korzyści dla przedsiębiorstwa. Dlatego istotne jest wdrożenie zasad i procedury kwalifikowania pomysłów do realizacji.
UWAGA
Najważniejszą sprawą jest uruchomienie w firmie stale działającego mechanizmu wspierania innowacji, pobudzania ludzkiej wyobraźni i inspirowania do nowych rozwiązań. Innowacyjność wymaga również zagwarantowania swobody myśli, a przede wszystkim akceptacji wobec osób, które ignorują utarte reguły działania i poruszają się poza wyznaczonymi w firmie drogami.
Według Gary''ego Hamela, odpowiedzią na pytanie, w jaki sposób można wspierać na co dzień innowacyjność, są dobre praktyki obowiązujące w firmach Google, Goretex, Shell i Whirlpool (zobacz zestawienie: Dobre praktyki zarządzania innowacyjnością według G. Hamela).
Inwencja zamiast posłuszeństwa
W opinii Gary''ego Hamela, menedżerowie poważnie myślący o innowacyjności nie zaczynają od szkolenia współpracowników i podwładnych. Najpierw zmieniają sposób myślenia o indywidualnych kompetencjach, które mają kluczowe znaczenie dla firmy. Potem budują na tej podstawie system wspierania innowacji. Rzecz polega bowiem nie na tym, aby skłonić ludzi do cięższej pracy i wymusić jeszcze większe posłuszeństwo, ale na tym, aby obudzić w nich inwencję i kreatywność.
UWAGA
Wiele firm - i to zarówno dużych, jak i małych - obawia się kosztów nowych pomysłów. Jednak z kosztami wiąże się etap wdrażania, ale nie faza kreowania idei. Ona nic nie kosztuje i nie wiąże się z żadnym ryzykiem finansowym. Ma jednak ogromny wpływ na pozytywną motywację ludzi, których innowacyjność jest pobudzana i - co bardzo ważne - uszanowana.
Dobre praktyki zarządzania innowacyjnością według G. Hamela
Kreatywność zespołowa w Google
Strategia firmy Google zakłada, że innowacyjność jest kluczowym celem realizowanych przez małe, pięcio- lub sześcioosobowe autonomiczne zespoły. Zasady, jakimi się kierują, to przejrzystość postępowania i szybkie eksperymentowanie z nowymi pomysłami. Oczywiście, autorzy wybranych innowacyjnych pomysłów są nagradzani.
W wyniku takiej strategii, w Google pracuje 300 zespołów projektowych. Ich członkowie decydują o skierowaniu wybranych pomysłów do testowania. Zachęcani i włączeni w proces wspierania innowacyjności są wszyscy pracownicy.
Goretex, czyli minimum dyscypliny
W firmie Goretex kreatywność i inwencja są rozbudzane i podtrzymywane dzięki specyficznej strukturze organizacji oraz niekonwencjonalnym zasadom jej funkcjonowania. Nie ma w niej ściśle określonej hierarchii, nie ma tytułów i stanowisk. Są liderzy poszczególnych obszarów.
Pracownicy dobrowolnie zobowiązują się do wykonania konkretnego zadania ("Pracuję nad tym, bo taki jest mój wybór i to mnie interesuje"). Oceniają siebie nawzajem pod kątem wartości, jaką wnoszą dzięki swoim pomysłom do firmy. Od tych właśnie ocen są uzależnione wynagrodzenia. Pod koniec roku, na tzw. krzywej wynagrodzeń widać wyraźnie, jakie wyniki osiągnął dany pracownik, jakie zgłosił pomysły i w efekcie, jaką przyniósł wartość firmie.
Zasadą działania jest praca przy minimalnej dyscyplinie. Z kolei istniejąca w firmie dyscyplina wynika z promowanego wewnątrz organizacji przekonania, że wszystko, co robi pracownik, powinno mieć wymierny wpływ na wartość przedsiębiorstwa. Jeżeli zatem zgłoszony nowy pomysł powoduje np. wzrost liczby klientów, to w końcu roku pracownik otrzymuje nagrodę pieniężną. Jeśli jest odwrotnie, pracownik musi zrezygnować ze swojego pomysłu.
W opinii Gary''ego Hamela, dyscyplina w firmie jest potrzebna, jednak jej nadmiar prawie zawsze niszczy innowacjność i kreatywność w pracownikach.
Shell i organizacja paneli
Gary Hamel, współpracujący z firmą Shell, wspomina, że pracownicy koncernu mieli sporo ciekawych pomysłów, jednak nie mogli "przebić się" z nimi wyżej. Zorganizowano więc internetowy panel, w którym pomysłodawcy przekazywali swoje koncepcje zwierzchnikom i współpracownikom. Uzgodniono, że zgłaszane są tylko te projekty, których testowanie może trwać do 25-30 dni i będzie kosztować do 25 tysięcy USD.
Pod koniec wyznaczonego okresu na eksperymentowanie sprawdzano wynik testów, a co za tym idzie - jakość nowego pomysłu i jego potencjalny wpływ na podniesienie wartości firmy. W rezultacie przyjęcia takich zasad postępowania w Shellu zgłoszono 1000 pomysłów, z których większość została potem zrealizowana. W koncernie panele są organizowane do dzisiaj i każdy może w nich wziąć udział na równych prawach.
Przegląd procesów w Whirlpool
Najczęściej mówi się o procesach biznesowych w kontekście tworzenia zysków w przedsiębiorstwie, rzadko w odniesieniu do innowacyjności. W firmie Whirlpool, aby zbadać potencjał rozwojowy, wzięto pod lupę wszystkie procesy biznesowe: od produkcji po zarządzanie kadrami. Sprawdzano, co może być katalizatorem innowacyjności. Według Gary''ego Hamela, który był konsultantem w tej firmie, takie podejście warto zastosować w każdej organizacji.
W przeciwnym wypadku nadal olbrzymie sumy będą przeznaczane na działy badań i rozwoju, a mimo to nie zagwarantuje to wzrostu wartości firmy. Tak było i w Whirlpoolu do czasu, kiedy w poszukiwaniu źródeł innowacji poddano weryfikacji wszystkie procesy realizowane w przedsiębiorstwie. W wyniku takiej analizy szefowie poszczególnych działów dysponują teraz określoną pulą pieniędzy na nagradzanie pracowników za zgłoszenie, przetestowanie i wdrożenie nowych pomysłów. Sami są też nagradzani za to, że prowadzą zespół złożony z kreatywnych pracowników.
Halina Guryn