Pokolenie Y wyzwaniem dla pracodawców

W roku 2009 minęło 20 lat od czasu obalenia komunizmu w Polsce. Dziś na rynku pracy mamy młodych ludzi urodzonych w czasie zmian ustrojowych, tzw. pokolenie Y, oraz starszych pracowników, którzy dziś nadal są aktywni zawodowo – wielu z nich jest u szczytu swojej kariery. Mamy więc do czynienia z klasycznym kulturowym zderzeniem (culture clash). Nie jest to tylko kwestia różnic pokoleniowych. Różnice pokoleniowe między 20- i 50-latkami w latach 90. były znacznie mniejsze niż obecnie. Otwarcie na globalną kulturę sprawiło, że polska szkoła i rodzina straciły już jakiś czas temu monopol na wychowywanie młodzieży. Pokolenie Y zostało wychowane na kulturowej pożywce Made in Global Village. Szczególnie wyraźnie widać różnice pokoleniowe wśród osób urodzonych po roku 1989, choć pewne cechy nowego pokolenia można zauważyć także wśród urodzonych w późnych latach 70.

Różnice pokoleniowe

Jak wynika z badania przeprowadzonego w 2008 r. przez ośrodek badawczy Stratosfera – młode Polki są bardziej konserwatywne niż ich starsze o 5–10 lat koleżanki. W życiu 30­latek najważniejsza jest kariera i nauka. Chcą się rozwijać zawodowo. 20­latki bardziej dbają o kontakty z rodziną. Jest to swego rodzaju próba nadrobienia zaległości z czasów szkoły średniej. O ile pokolenie urodzone w latach 70. XX wieku spędzało wiele czasu z rodziną i w bliskim sąsiedztwie, o tyle młodzież, która dorastała po 1989 r., częściej wychowywała się w środowisku rówieśniczym.

Z raportu Stratosfery wynika także, że pokolenie Y jest w Polsce pokoleniem silnych, niezależnych kobiet, które nie chcą być już typowymi matkami-Polkami zajmującymi się domem i dziećmi. Młode Polki nie chcą powielać ról, jakie odgrywała kobieta w tradycyjnej polskiej rodzinie. Ale już w szkole podstawowej pojawiają się przed nimi przeszkody¹. Wielu badaczy uważa, że powodem tego jest zdominowana przez mężczyzn kultura. System edukacyjny sprzyja mężczyznom także w szkołach biznesu. Przyszli menedżerowie obu płci analizują studia przypadków, w których na czele firm stoją biali mężczyźni, a kluczem do sukcesu ich pracy jest efektywność i wyniki. Przesłanie dla studentek w szkołach biznesu jest następujące: jeśli upodobnią się do męskiego wzorca, odniosą sukces w biznesie. Z kolei mężczyzn taki sposób nauczania utwierdza w przekonaniu, że właściwą rzeczą jest być twardym i nieustępliwym w biznesie. Celami kobiet z pokolenia X było wejście do zarządu firmy, objęcie stanowiska kierowniczego, nominacja na prezesa. Teraz na horyzoncie pojawia się nowy cel. Trzeba zmienić reguły gry. Młode kobiety rezygnują z ambicji awansu. Trudne życie kobiet na stanowiskach kierowniczych w korporacjach odstrasza młode kobiety od kariery wiodącej do zostania szefem firmy. Nowa generacja kobiet poszukuje miejsc pracy, które zapewniają transparentność i pozwalają na współpracę, w których budowa relacji między ludźmi jest najważniejsza. Kobiety poszukują organizacji, w których pracuje się w sieci, a nie w hierarchii. Jednocześnie te kobiety nie chcą uchodzić za „walczące feministki”. Ich system wartości nie jest „kobiecą ideologią”. One nie są sfrustrowane przeszłością – po prostu poszukują lepszej przyszłości.

Dylematy pracodawców

Zmiana pokoleniowa oznacza koniec pewnego etapu w historii rozwoju korporacji. Korporacje przełomu XX i XXI w. wyrosły dzięki firmom, które założyli mężczyźni, często byli żołnierze II wojny światowej. Ta zmiana pokoleniowa jest wielką szansą dla młodych kobiet, aby ustanowić nowe reguły gry na rynku pracy.

Dla polskich pracodawców pokolenie Y jest często wyzwaniem, a zarządzanie nim wymaga specjalnej wiedzy i wyznaczenia dodatkowych zasobów (np. na szkolenia dla menedżerów z pokolenia X na temat tego, jak się „obchodzić” z pokoleniem Y). Wiadomo jednak, że młodzi pracownicy mają wiele przewag konkurencyjnych nad pracownikami starszymi, m.in.:

• dobrze sobie radzą z narzędziami IT,
• łatwiej jest im formować zespoły i pracować w grupie (dzięki wszechobecnej w ich życiu komunikacji peer-to-peer -Web 2.0),
• lepiej posługują się językami obcymi,
• szybciej adaptują się do nowych standardów korporacyjnych.

Czy jednak zatrudnianie młodych pracowników wiąże się z samymi korzyściami? Z pewnością nie i bynajmniej nie chodzi tutaj o klasyczny dylemat pracodawcy: czy zatrudnić młodego, zdolnego pracownika o wysokim poziomie motywacji, który niewiele potrafi, czy starszego, doświadczonego, który wie więcej?

Anonimowy autorytet

Większość polskich organizacji jest utworzona i zarządzana przez ludzi z pokolenia X. Przez następne 15–30 lat będziemy mieli zatem na polskim rynku pracy do czynienia z procesem konwergencji od kultur organizacyjnych X do kultur typu Y.

Co więc sprawia, że pokolenie Y na rynku pracy jest uważane za szczególne zjawisko? Otóż świat tej generacji „dzieje się” na ekranach komputerów, wyświetlaczy komórek i telewizorów, a zaistnienie w sieci jest jedną z podstawowych potrzeb społecznych. Pokolenie Y chce błyszczeć i być wyjątkowe, dlatego młodzi ludzie przywiązują dużą wagę do ubioru i atrakcyjności. To tzw. celebryci – osoby, których często jedynym atutem jest to, że są znane – są dziś wzorcami do naśladowania dla młodego pokolenia. Pracodawca nie może więc lekceważyć istniejącej wśród młodych ludzi chęci pokazania się i bycia podziwianym. Czasami umożliwienie pracownikowi „zostania sławnym na 10 minut” lepiej zmotywuje do pracy niż premia finansowa.

Stosunek do wiedzy

Kolejną cechą charakteryzującą środowisko, w jakim kształcili się i wychowywali przedstawiciele pokolenia Y, jest masowość (jako przeciwieństwo elitarności). Generacja ta wywołała kryzys w polskim systemie edukacji, ze względu na wcześniejszy duży przyrost naturalny. W niektórych miastach trzeba było podwoić liczbę liceów ogólnokształcących. Olbrzymia liczba uczniów, a potem studentów, spowodowała, że pokolenie Y miało niewielką szansę na uczenie się i dorastanie pod opieką indywidualną. Młodzi ludzie zawsze byli w grupie (przeludnionej klasie, jednej z 10–20 grup dziekańskich na roku itp). Z tego powodu postrzegają edukację jako coś bardzo nieosobistego i formalnego. Taka sytuacja demoralizuje, demotywuje najbardziej utalentowanych przedstawicieli pokolenia Y. Po prostu nie miał/nie ma kto im poświęcić czasu!

Osoby należące do pokolenia Y mają inny stosunek do zgłębiania i wykorzystywania wiedzy. Nie interesuje ich genealogia wiedzy, pierwsze dostępne wyjaśnienie lub definicja (np. hasło w wikipedii) jest dla nich satysfakcjonujące. Brak refleksyjności i dystansu do własnej wiedzy wśród pracowników tej generacji odczuły polskie banki, które na stanowiskach pierwszego kontaktu z klientem zatrudniały wyjątkowo wielu pracowników pokolenia Y, gdyż są elokwentni, atrakcyjni i obyci. Idealni pracownicy dla banku – czy aby na pewno?

Mentalność młodego pokolenia

W latach 2006–2007 setki młodych sprzedawców kredytów hipotecznych i jednostek funduszy inwestycyjnych z uporem wmawiało klientom, że zmiany na rynkach finansowych mają tylko jeden kierunek – w górę. W 2008 roku wielu z nich zostało zwolnionych pod naporem sfrustrowanych klientów, którzy ulegli czarowi wizji wielkich zysków tworzonych przez osoby, które nie wiedziały, że kryzys finansowy to nie tylko hasło w wikipedii, lecz olbrzymia dziedzina wiedzy akademickiej, którą należałoby zgłębić. Erich Fromm świetnie ujął mentalność współczesnych młodych ludzi: „Po pierwsze, stale wzrastające zapotrzebowanie na pracowników technicznych, na połowicznie wykształconych ludzi, którzy pracują w dziedzinie usług, od urzędników do pomniejszych dyrektorów, sprawia, że potrzebni są ludzie niedokształceni, tacy, jakich wypuszczają nasze college’e. Po drugie, cały nasz społeczny system opiera się na fikcyjnym przekonaniu, że nikogo się tutaj nie zmusza do robienia tego, co robi, ale że robi to, co lubi robić. To zastąpienie autorytetu jawnego autorytetem anonimowym znajduje swój wyraz we wszystkich dziedzinach życia. Jedynym wyjątkiem czyni się tutaj nauki przyrodnicze.”²

Życie bez wysiłku

Jednym z deficytów kompetencyjnych pokolenia Y jest brak wytrwałości (zobacz przykład).

Wytrwałość kształtowana jest zawsze w konfrontacji z przeciwnościami losu, cierpieniem czy walką o lepsze jutro. Pokolenie Y jest pokoleniem nieprzywykłym do trudu. Ze względu m.in. na wzrost jakości pracy, nowoczesne technologie i postęp zostały wyzwolone od ciężkiej pracy. Jest to swego rodzaju podarunek – pod warunkiem jednak, że uwolniona w ten sposób ludzka energia zostanie wykorzystana do innych, bardziej podniosłych i twórczych zadań. Jednak dla wielu dobre życie to życie bez wysiłku. Jak zauważa E. Fromm: „Konieczność wzmożonego wysiłku została, by tak rzec, uznana za przeżytek średniowieczny i dokonuje się go jedynie wówczas, gdy rzeczywiście jest się doń zmuszonym, nigdy dobrowolnie. Wybieramy się samochodem do pobliskiego sklepu, aby uniknąć «wysiłku» spaceru. Kasjer przy kontuarze wybija na kalkulatorze nawet trzy pozycje, aby zaoszczędzić sobie wysiłku myślenia”. ³

Wolność za wszelką cenę

Pokolenie Y ma specyficzny stosunek do władzy (wzmacniany, niestety, przez szkołę). Na lekcjach historii młodzi ludzie uczą się jedynie o stanowczości władzy obcej (zaborcy, NKWD, gestapo) – silna władza to władza obca. Polacy boją się silnej władzy bardziej niż anarchii, pracodawca i pracobiorca nie potrafią wypracować efektywnej relacji podwładny–przełożony.

Kanały telewizyjne, takie jak Extreme, czy programy, takie jak JackAss, Beavis and Buthead, wykreowały obraz młodego człowieka, który, robiąc rzeczy niemądre i aspołeczne, jest szczęśliwy i na dodatek sławny. Pokolenie Y szuka „wolności” za wszelką cenę. Dla pracodawcy oznacza to pogodzenie się z faktem, że może zapomnieć o włączonych w biurze po południu światłach. Jego pracownicy będą w tym czasie na koncercie rockowym lub w kinie. Czy pokolenie Y jest bardziej wolne niż pokolenie X? Tylko pozornie! Raty kredytów konsumpcyjnych na samochody, laptopy, mieszkania w apartamentach itd. skutecznie zabierają mu wolność w życiu.

Co motywuje pokolenie Y

Jeśli chodzi o motywowanie pracowników pokolenia Y, to warto zauważyć, że obecne systemy motywacyjne są skoncentrowane na „pragnieniach” pracowników. To, co motywuje pokolenie Y, często objawia się w postaci „zachcianek”. Zachcianka jest pragnieniem, które pojawia się spontanicznie, bez jakiegokolwiek strukturalnego związku z całą osobowością i z jej celami (u małych dzieci wchodzi ona w skład normalnych wzorców zachowania). Samo zaś pragnienie jako takie – nawet to najbardziej ulotne lub irracjonalne – wymaga natychmiastowego zaspokojenia. Jego pominięcie lub nawet odłożenie w czasie jest przeżywane jako pogwałcenie czyjejś wolności. Głównym kryterium pozwalającym wyróżnić zachciankę jest to, iż odpowiada ona na pytanie:, „Dlaczego nie?”, a nie na pytanie: „Dlaczego?”. Uleganie zachciance stanowi, w istocie rzeczy, rezultat głębokiej wewnętrznej pasywności, pomieszanej z pragnieniem uniknięcia nudy. Wola opiera się na aktywności, zachcianka na pasywności.

Zarządzanie organizacjami, w których zatrudnieni są jednocześnie przedstawiciele pokolenia Y i pokolenia X, jest istotnym wyzwaniem dla polskich pracodawców. Nieefektywna komunikacja, konflikty pokoleniowe, niska jakość obsługi klienta (szczególnie klienta z pokolenia X) to tylko niektóre z kosztów, jakie ponoszą polskie firmy z powodu braku polityki personalnej wobec pokolenia Y.

PRZYKŁAD

Wytrwałość – kluczowa kompetencja kreatywnego pracownika

W jednym z eksperymentów dano do rozwiązania dużym grupom japońskich i amerykańskich pierwszoklasistów bardzo trudną łamigłówkę. Amerykańskie dzieci wytrwały przeciętnie 9,47 minuty, a japońskie 13,93 minuty, czyli około 40 proc. dłużej. Nie ma mowy o kreatywności w firmie, jeśli pracownicy nie mają zdolności do wytrwałego poszukiwania rozwiązań. Polski system edukacji nie sprzyja kształtowaniu tej kompetencji. W Polsce, podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, rok szkolny trwa przeciętnie 180 dni. W Korei Południowej 220 dni, w Japonii aż 243 dni. W Polsce postawa nauczyciela wymagającego ciężkiej pracy nazywana jest autorytarną lub staromodną.

Opracowanie własne na podstawie M. Gladwell, „Poza schematem”, Wydawnictwo Znak, Kraków 2009.

 

Przypisy

¹M. McKay, P. Fanning, M. Davis, „Sztuka skutecznego porozumiewania się”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 110 i dalsze.

²E. Fromm, „O sztuce istnienia”, PWN Warszawa–Wrocław 2000, s. 37.

³Tamże, s. 36

BIBLIOGRAFIA

1. M. Janczewska, K. Klinger, „Polki bardziej tradycyjne”, „Dziennik”, 22.04.2008.

2. E. Fromm, „Mieć czy być?”, Rebis, Poznań 2007.

3. E. Fromm, „O sztuce istnienia”, PWN, Warszawa–Wrocław 2000.

4. M. McKay, P. Fanning, M. Davis, „Sztuka skutecznego porozumiewania się”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.