Tylko i aż chemia
Shirley Trickett, autorka książki „Spokojnie, to tylko panika”, wylicza uczucia, które towarzyszą atakom paniki: lęk przed utratą kontroli, konsternacja, dezorientacja, poczucie nierealności, nadmierna wrażliwość na zewnętrzne bodźce, smutek, rozdrażnienie.
W praktyce wygląda to tak: „wszystko wymyka mi się z rąk”, „mam wrażenie, że nie ogarniam całości i na pewno coś ważnego przeoczę”, „czy ja na pewno podpisałam te dokumenty?”, „drażni mnie każdy dźwięk, przeszkadza światło...”. Towarzyszą temu objawy wegetatywne: drżenie rąk, kołatanie serca, pocenie się, uczucie ściśniętej klatki piersiowej, zawroty głowy, dzwonienie w uszach, napięcie mięśni, a nawet omdlenia.
Lekarze są zgodni: panika to wyolbrzymiona odpowiedź organizmu na lęk. A lęk to reakcja chemiczna zachodząca w mózgu, uruchamiająca cały szereg kolejnych reakcji. Granica między fizjologicznymi reakcjami lękowymi a patologicznymi jest płynna. W skrajnych przypadkach panikarze nie obejdą się bez pomocy psychoterapii i leków.
Pożyteczny stres
Na szczęście większość firmowych panikarzy potrzebuje jedynie trochę treningu, by zapanować nad swoimi lękowymi reakcjami i... porządnego urlopu! Zazwyczaj działają w warunkach długotrwałego stresu. Ostry stres, nagły i krótkotrwały, jest w gruncie rzeczy pożyteczny: powoduje mobilizację energii, podnosi poziom możliwości poznawczych. Stres przewlekły oznacza wyłącznie straty. Miopatia, zmęczenie, cukrzyca, obumieranie neuronów, wrzody układu pokarmowego, osteoporoza, zanik miesiączki, impotencja, utrata popędu płciowego, podwyższona podatność na choroby - skutki długotrwałego stresu wylicza w pracy „Jak uczy się mózg” Manfred Spitzer. Tę samą wyliczankę znajdujemy w opracowaniach poświęconych ludziom nękanym napadami paniki. Zacznijmy więc od wysłania szefów-panikarzy na zaległe urlopy i ograniczenia im możliwości przebywania w pracy po godzinach!
Seria reakcji
Jeszcze innym powodem panikowania mogą być zapomniane wydarzenia. Mózg, który w ciągu sekundy odbiera mnóstwo informacji, bez naszej świadomości przewiduje, co wydarzy się za chwilę, oblicza możliwe rozwiązania sytuacji. Do tych obliczeń wykorzystuje gromadzone przez całe życie informacje. Jeśli na początku kariery zawodowej zakodował negatywne skojarzenia z pracą, to teraz, w sytuacjach wymagających mobilizacji, uruchomione zostają właśnie tamte skojarzenia. Mimo pozycji zawodowej, stanowiska, licznych osiągnięć - mózg panikarza skorzysta z tamtych informacji i uruchomi całą serię reakcji. Dlatego tak ważne dla firm jest tworzenie specjalnych programów wprowadzania młodych pracowników. To, czego się nauczą na początku, procentować będzie nawet tuż przed przejściem na emeryturę.
Dobrzy źli aktorzy
W każdej większej organizacji spotkamy też panikarzy pozornych. To ci, którzy bardziej udają, niż panikują. Uwierzyli, że wytwarzanie nieustannego wrażenia, że za chwilę wszystko się zawali, dobrze motywuje pracowników, mobilizując ich do pracy.
„Mój pierwszy szef doprowadzał nas do szału, bo za każdym razem, kiedy wchodził do hali, wymachiwał rękami, łapał się za głowę i ryczał, że jak tak dalej pójdzie, wszystkich nas stąd wyrzucą. Po czym wracał do swojego biura, siadał z nogami na biurku i spokojnie czytał gazetę. Jestem szefem produkcji w nowoczesnej spółce, inne warunki, supertechnologie, a metoda nadal się sprawdza. Moi kierownicy dla świętego spokoju nie przychodzą do mnie z drobiazgami, a moi mocodawcy nie próbują w moim wydziale eksperymentować” - opowiada dyrektor w jednej z wrocławskich fabryk.
Blokowanie zmian
Przemęczeni, ze złymi doświadczeniami, czy pozoranci-panikarze na stanowiskach kierowniczych są w gruncie rzeczy źródłem strat firmy.
Wydajność pracy przy szefach-panikarzach spada. Takie osoby potrafią organizować dwa razy więcej zebrań, narad i odpraw. Wszystkie organizowane przez nie spotkania trwają dłużej, niż wymaga tego omówienie spraw, ponieważ mnóstwo czasu traci się na „gdybanie” i rozważanie pozornych zagrożeń i niemożności, a nie rozwiązywanie konkretnych problemów. Panikarz marnuje czas swoich podwładnych, nękając ich nieustannymi pytaniami, przerywając im pracę częściej niż trzeba.
Jedną z podstawowych cech panikarza jest także niechęć do zmian głębsza niż u innych pracowników. Zmiana to znów: drżenie rąk, kołatanie serca, pocenie się, ściśnięte żebra, kłopoty z żołądkiem, trudności z zasypianiem. Szeregowy pracownik-panikarz przy zmianach po prostu cierpi, szef-panikarz blokuje ich wprowadzanie. I tym samym generuje straty.
Szefowie-panikarze potrafią przestraszyć. Ale uwaga, mogą okazać się przydatni. Dobrze podczas firmowej burzy mózgów na wszelki wypadek posłuchać panikarzy, bo oni zawsze potrafią przewidywać liczne zagrożenia.
Bibliografia
Shirley Trickett, „Spokojnie, to tylko panika”,
Wydawnictwo „Jedność”, Kielce 2001
Manfred Spitzer, „Jak uczy się mózg”, Wydawnictwo Naukowe PWN i Dolnośląska Szkoła Wyższa Edukacji TWP, Warszawa 2007
Jolanta Cianciara
Autorka jest dziennikarzem, menedżerem i nauczy-cielem akademickim. Prowadzi firmę doradztwa personalnego i wizerunkowego.
Kontakt: jolantacianciara@op.pl
Jeśli jesteś panikarzem:
• Dbaj o dietę, bo uczucia lękowe mają związek z nieustabilizowanym poziomem cukru we krwi. Jedz kilka razy dziennie, zrezygnuj z cukrów oczyszczonych na rzecz: ziaren, orzechów i nasion, suszonych owoców, mięsa i ryb, jajek, jogurtu, żółtego sera, warzyw i świeżych owoców.
• Wykonuj codziennie ćwiczenia oddechowe - panikarze wpadają w hiperwentylację. Staraj się oddychać pełną piersią, wykonując wdech na raz - dwa i wydłużając wydech: raz - dwa - trzy - cztery.
• Często wspominaj swoje sukcesy - widzisz, ile razy już się udało?!
• Na trudne dni spisz harmonogram wyłącznie najważniejszych działań i trzymaj się go. Jeśli masz prowadzić zebranie, zaplanuj je z zegarkiem w ręku, a potem nie próbuj łamać reżimu czasowego.