Badania pokazują, że dziś jedną z głównych przyczyn niskiego zaangażowania pracowników jest brak informacji zwrotnej od menedżerów. Dlaczego kadra zarządzająca wciąż przywiązuje do tego zbyt mało wagi?
To zjawisko jest pokłosiem obciążeń historycznych, które nadal odczuwamy w naszym życiu społecznym, w tym również w kulturze zarządzania. Wielu menedżerów, którzy obecnie są na stanowiskach zarządczych, wzrastała w systemach przywódczych lat 90. XX wieku, czasami jeszcze wcześniejszych, kiedy to pracownika, który pracował dobrze, raczej nie dostrzegano, był dla przełożonego właściwie niewidzialny, bo przecież dobrze wykonywał swoje obowiązki. Stawał się widzialny w sytuacji, gdy coś zawalił, źle wykonał, nie zrealizował na czas. Wtedy przełożony się aktywował, zwracał uwagę, często w niewybrednych słowach. Zwykle koncentrował się na krytyce, a nie na tym, co i jak pracownik powinien poprawić. Niestety te wzorce, mimo dużych zmian w obszarze zarządzania, ciągle są mocno w liderach zakorzenione.
Jednak dzisiaj rynek pracy wymusza na menedżerach dostosowanie się do zmieniających się potrzeb pracowników, w tym również w zakresie feedbacku.
To prawda, ci jasno komunikują, że chcą pracować dla menedżerów grających zespołowo, troszczących się o pracownika, inspirujących do rozwoju i wzmacniających pozytywnie. W czasach, kiedy o dobrego kandydata trzeba się starać, a jego zatrzymanie w firmie wymaga wielu zabiegów, menedżerowie nie mogą unikać feedbacku, traktować go wyłącznie jako rozmowy dyscyplinującej lub co gorsza krytyki. Niestety wielu z nich postrzega rozmowę z pracownikiem jako dodatkowy nakład pracy, niektórzy zakładają, że pracownicy nie potrzebują takich rozmów, ponieważ i bez nich dobrze sobie radzą. Takie podejście skutkuje tym, że informacja zwrotna jest udzielana tylko wtedy, gdy jakieś zachowanie pracownika wymaga poprawy. Ale takie nastawienie nie jest dziś wystarczające – przecież brak negatywnego feedbacku nie oznacza, że pracownik wzmocnienie otrzymał.
Czy negatywna informacja zwrotna nadal dominuje w firmach?
Nie powiedziałbym, że dominuje, ale ciągle jest obecna. Na co dzień zajmujemy się wdrażaniem usystematyzowanego feedbacku w firmach i staramy się edukować menedżerów, aby w kontaktach z pracownikiem udzielali raczej feedbacku korygującego, którego głównym celem jest poprawa jego wyników pracy, a nie negatywnego, który często ocenia pracownika ad personam. Zauważam, że menedżerom dużo łatwiej przychodzi wskazywanie negatywnych zachowań pracownika – gdy prosimy o przykłady, taka lista powstaje bardzo szybko. Dużo gorzej jest, gdy prosimy o wskazanie tych pozytywnych, niestandardowych, które warte są pochwały, docenienia.
To przychodzi im z pewnym trudem. Na szczęście udzielania pozytywnego feedbacku można się nauczyć i nad tym pracujemy w czasie naszych warsztatów. Optymistyczne jest to, że kiedy menedżer pozna zasady udzielania wspierającej informacji zwrotnej, korzysta z niej dużo częściej niż z negatywnej.
Czy menedżerowie potrafią prowadzić korygujące rozmowy z pracownikami?
Na co dzień pracujemy z firmami produkcyjnymi, gdzie problem z prowadzeniem trudnych rozmów z pracownikiem jest mocno zauważalny. Menedżerowie na produkcji to są osoby, które zwykle awansują ze stanowisk liniowych i często po prostu nie mają przygotowania do pełnienia funkcji menedżerskich. Wcześniej nie musieli prowadzić takich rozmów, więc skąd mają wiedzieć, jakimi prawami się rządzą. Część z nich nie ma też rozwiniętych umiejętności miękkich, dlatego uczą się ich na zasadzie kopiowania zachowań swoich dawnych menedżerów bądź metodą prób i błędów. Niestety częściej sięgają po metodę „kija”, bo to wydaje się najprostsze. Dlatego tak istotne jest rozwijanie umiejętności komunikowania i przekazywania feedbacku.
O co szczególnie należy zadbać?
Najlepszą metodą, która sprawdza się w takich sytuacjach, jest skupienie się nie na sferze emocjonalnej, ale na faktach, czyli o jakim konkretnie działaniu mówimy i do jakiej zmiany w zachowaniu powinna ona doprowadzić. Tak przygotowana i przeprowadzona rozmowa pozwala oddzielić fakty od emocji i subiektywnych opinii. Menedżerowie mają tendencję do tego, że mówiąc o zachowaniach, skupiają się na ocenie samych pracowników – jesteś dobrym albo złym pracownikiem. To jest już wartościowanie, ma charakter opinii i zawsze zawiera podtekst emocjonalny. Jeśli koncentrujemy się na faktach – zrobiłeś lub nie zrobiłeś powierzonego zadania, twoje zachowanie przyniosło dobre lub złe efekty, to minimalizujemy wchodzenie w sferę emocjonalną. W tak przeprowadzonej rozmowie koncentrujemy się na przedmiocie rozmowy, a nie na pracowniku. Wiem, że to nie jest łatwe, ale tak jak w przypadku pozytywnego feedbacku można się tego nauczyć. Jeśli menedżerowie będą to robić systematycznie, takie zachowania wejdą im po prostu w nawyk.
Na rynku są dostępne narzędzia, które pomagają menedżerom w udzielaniu informacji zwrotnej i nie mam tu na myśli systemu ocen okresowych. Obserwuję, że większość rozwiązań technologicznych wspierających feedback sprowadza się właśnie do formy typowych ocen okresowych, które wcześniej były prowadzone na papierze, a dziś mają po prostu elektroniczną formę. Moim zdaniem te rozwiązania nie są wolne od wad, tak jak nie są od nich wolne tradycyjne systemy ocen okresowych. Dotyczy to głównie cykliczności ocen – są one zwykle przeprowadzane raz na pół roku lub raz do roku, a są firmy, gdzie nawet co dwa lata. Jeśli ocena pracy jest przeprowadzana tak rzadko, to nie ma możliwości, żeby menedżer był w stanie przeprowadzić ją w sposób rzetelny i sprawiedliwy. Głównie dlatego, że jego pamięć o zachowaniach i działaniach pracownika bywa zawodna. Dlatego oceniający polegają zwykle swoich ogólnych odczuciach, wrażeniach, które znowu są subiektywne i mają charakter opinii, lub pamiętają jakieś spektakularne wydarzenia, niestety częściej te negatywne.
Jak zatem to zmienić?
Jeżeli proces feedbacku ma być sprawiedliwy i rzetelny, musi być prowadzony na bieżąco, a menedżer powinien systematycznie gromadzić informacje o działaniach pracowników, notować je, aby były w każdym momencie dla niego dostępne. Dzielenie się z pracownikami feedbackiem na temat ich sukcesów i niepowodzeń jest kluczowe w skutecznej współpracy. Ponieważ nie znaleźliśmy przystępnego narzędzia digitalowego, które by to umożliwiało, sami je stworzyliśmy.
Czym się ono wyróżnia?
System WinWinBalance, bo o nim mowa, pozwala skutecznie zarządzać pracownikami poprzez sprawiedliwe i konstruktywne formułowanie informacji zwrotnej. To swojego rodzaju elektroniczny notes każdego menedżera. Za pośrednictwem aplikacji mobilnej lub przeglądarki może on na bieżąco dawać pracownikom swego rodzaju punkty feedbacku – tego pozytywnego, jak i tego korygującego – wybiera kategorię (np. współpraca, organizacja pracy) i dodaje krótką notatkę opisującą konkretną sytuację, do której ten feedback się odnosi. To proste jak dawanie lajków na Facebooku. Ważne jednak, aby w notatkach odnosić się do faktów, nazywać to, co w zachowaniu pracownika było dobrego, co zostało docenione lub niedobrego i czym te zachowania skutkowały dla zespołu, firmy. Co ważne, nie zastępuje to ustnego feedbacku, ale jest jego uzupełnieniem. Jeśli punkty za pozytywne zachowania pracowników, nawet te najdrobniejsze, jak np.: „pomógł koledze rozładować paletę”, będą dodawane systematycznie, z czasem staną się profesjonalnym narzędziem wspierającym np. okresową ewaluację, premiowanie, proces podwyżek czy awansu pracownika. Dodatkowo, jeżeli mamy określone kompetencje wymagane na danym stanowisku, a w systemie zostaną zgromadzone pokategoryzowane informacje o działaniach pracowników – to z tych danych łatwo jest wyciągnąć wnioski o brakach w kompetencjach, co należałoby poprawić czy zmienić w procesie rozwoju. WinWinBalance na to pozwala. To narzędzie, które buduje kulturę informacji zwrotnej, wzmacnia więzi w zespole i po-maga efektywnie tym zespołem zarządzać w dłuższym czasie.
W jaki sposób?
Korzystanie z systemu wpływa na funkcjonowanie zespo-łów w perspektywie teraźniejszej, przeszłej i przyszłej. Po pierwsze funkcjonowanie w teraźniejszości, czyli działania pracowników, które mają miejsce tu i teraz. Menedżer daje pracownikowi punkty za aktywność, to może być „lajk” za pozytywne zachowania lub „no-lajk” (feedback korygujący) z zaznaczeniem, co jest do poprawy. Jako pracownik tu i teraz dostajesz wzmocnienie: pozytywne, jeśli jesteś dobry, korygujące, jeśli coś wymaga poprawy. Pomaga ci to definiować swoje mocne strony lub rozwiązać obecny problem. Gromadzone na bieżąco informacje o pracowniku mogą być wykorzystane do opisu przeszłości, czyli raportowania kwartalnego, półrocznego czy rocznego. Te dane można wykorzystać do podsumowań i opierania na nich różnych decyzji, np. personalnych i finansowych (nagrody, premie). Co ważne, decyzje te będą oparte na faktach, a nie odczuciach. A to zasadnicza różnica. I mamy wreszcie wykorzystanie informacji z systemu do przyszłych działań. Gromadzone przez menedżera informacje mogą służyć celom rozwojowym: budują profil pracownika, wskazują obszary do rozwoju w przyszłości, przewidują jego potencjał specjalistyczny lub liderski. Dodatkowo informacje o występujących w firmie zachowaniach niepożądanych, ich skali ilościowej i jakościowej mogą uchronić firmę przed stratami. Pracodawca może na ich podstawie zmapować obszary niezbędnych szkoleń lub zastosowania narzędzi (np. z obszaru lean), które tego typu zachowania będą eliminować.
Jakie firmy mogą korzystać z takiego rozwiązania?
Wśród użytkowników systemu są głównie firmy produkcyjne, z branży spożywczej, auto-moto czy chemicznej. Niemniej system może być stosowany z powodzeniem w każdej organizacji biznesowej czy administracji publicznej – wśród naszych klientów są urzędy, ale również bank. Dla wielu pracodawców stosowanie usystematyzowanego feedbacku jest dużym wyzwaniem. Większość firm konfrontuje się dziś z szybko zmieniającym się rynkiem pracy, na którym zaczynają dominować pokolenia Z i milenialsów. Te pokolenia mają potrzebę ciągłej afirmacji pozytywnej – zabiegają o lajki na Facebooku/Instagramie/TikToku i w innych aplikacjach. W pracy przekłada się to na potrzebę regularnego kontaktu z menedżerem i uzyskiwania od niego ciągłej informacji zwrotnej na temat swoich działań i wyników. Badania wskazują, że właśnie ten element jest jednym z najbardziej istotnych czynników budowania zaangażowania w miejscu pracy. Tymczasem zaledwie 40 proc. pracowników może liczyć na regularny feedback od szefa.
Informacje o dobrych i niepożądanych zachowaniach pracowników są dla organizacji niezwykle cenne, a nieutrwalane po prostu ulatują.
Udzielanie informacji zwrotnej nie musi być dodatkowym obciążeniem dla menedżera?
Trudności menedżerów z udzielaniem systematycznego feedbacku mogą wynikać również z ich negatywnych do-świadczeń z tradycyjnymi narzędziami ocen okresowych. Dla wielu z nich to były skomplikowane, czasochłonne procedury, na które musieli poświęcić dużo czasu i do tego jeszcze w mało komfortowej atmosferze. Przez ten pryzmat mogą też postrzegać ciągły feedback. Ale to wcale nie musi tak wyglądać. Na przykład dla menedżerów, którzy korzystają z naszego systemu, udzielanie informacji zwrotnej jest dużo prostsze, a co najważniejsze trwa właściwie kilka minut. Oczywiście, aby to narzędzie było efektywne, trzeba z niego korzystać systematycznie, wyrobić pewien nawyk dawania punktów feedbacku. Rekomendujemy, aby zapis informacji odbywał się najlepiej codziennie, w stosunku do każdego pracownika, choćby to miało być zwykłe „ok” jako ocena działań pracownika danego dnia. To pozwala na regularną, otwartą i jakościową komunikację w relacjach między kadrą menedżerską i członkami zarządzanych przez nich zespołów.
Dlaczego to tak istotne?
Informacje zwrotne, które przekazujemy sobie, pracując razem, są czymś naturalnym i występują właściwie w każdej organizacji, natomiast bardzo często nie pozostawiają po sobie śladu, nie są nigdzie utrwalane, spisywane. Zostają tylko w pamięci menedżerów, a ta niestety jest zawodna, a dodatkowo inni nie mają do tych informacji dostępu. Informacje o dobrych i niepożądanych zachowaniach pracowników są przecież dla organizacji niezwykle cenne, a nieutrwalane po prostu ulatują. System WinWinBalance pozwala je utrwalić na dłużej i dzięki temu generować ana-lizy i korelować je z twardymi wskaźnikami efektywności, definiować, które kompetencje mają największy wpływ na wynik, zwiększać wydajność pracy przy równoczesnym wzroście satysfakcji pracowników.
Czy uważa Pan, że w najbliższym czasie działania personalne w dużej mierze będą się opierały na wykorzystaniu nowoczesnych technologii?
Przyglądając się pracy działów HR firm produkcyjnych, bo one są naszym największym odbiorcą, mogę stwierdzić, że jeszcze kilka lat temu większość z nich była pod względem korzystania z tego typu narzędzi dość konserwatywna. Jednak nasze ostatnie doświadczenia – mam na myśli okres pandemii – znacznie zmieniły podejście wielu firm i pokazały, że bez cyfrowych narzędzi wspierających komunikację i zarządzanie po prostu nie da się już dłużej funkcjonować. Dzisiaj większość procesów biznesowych jest realizowanych cyfrowo, dlatego też nikogo nie powinno dziwić, że w obszarze zarządzania pracownikami wykorzystanie technologii będzie po prostu oczywiste.
Ale nadal wymaga to zmiany w postawach i mentalności wielu menedżerów.
To prawda. Dziś właściwie wszyscy korzystamy z nowoczesnych technologii, umiemy je obsługiwać, wydawać by się mogło, że dla nikogo nie powinno to stanowić problemu. Ale problem jednak jest i często wiąże się z naturalnym skądinąd oporem przed nieuchronną zmianą. Kwestia zmiany mentalności to już osobiste wyzwanie, któremu musi sprostać każdy menedżer. Świadomość potrzeb i oczekiwań pracowników młodych pokoleń, których liczba na rynku pracy z roku na rok wzrasta, nie za bardzo daje menedżerom inną możliwość niż przystosowanie się do tych zmian. Wybór jest prosty – albo ewolucja, albo firmę czeka stopniowe wymieranie..
Dziękuję za rozmowę.
Anna Włudarczyk
Michał Eryk Południok
Prezes zarządu BRAD Consulting. Psycholog, prawnik oraz absolwent rachunkowości zarządczej i controllingu w Szkole Głównej Handlowej. Propagator psychologii humanistycznej w zarządzaniu i promotor continuous feedback. Jako menedżer projektu i konsultant zajmuje się wdrażaniem systemów motywacyjnych, rozwojem kompetencji oraz optymalizacją procesów z wykorzystaniem nowych technologii.