Jednym z głównych celów fuzji i przejęć na świecie jest ekspansja gospodarcza lub geograficzna. Choć wydaje się, iż w czasie kryzysu finansowego procesy globalizacyjne w gospodarce światowej mają zostać spowolnione, nic nie wskazuje na to, aby umiejscowienie w najbardziej dogodnych strategicznie lokalizacjach poszczególnych funkcji przedsiębiorstw międzynarodowych miało zostać ograniczone. Zwiększona liczba bankrutujących podmiotów dodatkowo nakręca koniunkturę w tym zakresie i sprzyja formowaniu nowych grup kapitałowych. Wszystko to stawia nabywców i zbywców podmiotów gospodarczych przed serią powtarzających się, ale niezwykle trudnych do rozstrzygnięcia zagadnień.
Jak zgodnie wskazują liczne badania, do najważniejszych problemów mających kluczowe znaczenie dla powodzenia transakcji zaliczane są kwestie związane z kapitałem ludzkim oraz kulturą organizacyjną. W procesie integracji korporacyjnej to właśnie połączenie zespołów ludzi, do niedawna rywalizujących ze sobą na rynku, stwarza nierzadko barierę nie do przezwyciężenia dla przedsiębiorstwa. Dodatkowo w czasach gdy niemal wszystkie funkcje techniczne przedsiębiorstwa mogą zostać poddane outsourcingowi, koszt kapitału ludzkiego bardzo często stanowi najistotniejsze pozycje w rachunku zysków i strat przedsiębiorstwa.
Czynniki sukcesu
Jeszcze do niedawna sprawy kadrowe należały do drugiej kategorii problemów, którym trzeba było stawić czoła. Obecnie już nikt nie kwestionuje ich ważności. Co istotniejsze, większość liderów światowych organizacji, podejmujących strategiczne decyzje dotyczące przekształceń, angażuje od samego początku procesu odpowiednie osoby zarządzające zasobami ludzkimi w organizacji. W literaturze wskazuje się na dwa kluczowe elementy determinujące sukces integracji funkcji HR*:
- kompatybilność kulturową oraz
- zarządzanie procesem integracji.
Dystans kulturowy pomiędzy członkami organizacji potrafi zniweczyć nawet najlepsze praktyki z zakresu integracji korporacyjnej. Tylko stabilna kultura organizacyjna jest w stanie zapewnić utrzymanie w organizacji jej najwartościowszych pracowników, a wraz z nimi know-how, reputację i inne cechy wyróżniające przedsiębiorstwo na rynku. Natomiast efektywne zarządzanie procesem integracji wymaga wielu kompetencji, których nie można nabyć bez wcześniejszych praktycznych doświadczeń w tym obszarze. Do kompetencji tych należy zaliczyć: zdolność do oceny potencjału HR przedsiębiorstwa łączonego i nabywanego, zdolność do planowania i równoległego prowadzenia złożonych projektów zespołowych, znajomość technik motywacyjnych w odniesieniu do pracowników kluczowych, umiejętność oszacowania niezbędnych nakładów finansowych, zdolność oceny ryzyka podatkowo-ubezpieczeniowego itd.
Przeszkody w integracji
Złożoność i istota problemów z zakresu HR wynika także z celów, jakie formułowane są dla osób zarządzających procesem łączenia przedsiębiorstw. Wśród takich zadań można wyodrębnić trzy ich poziomy. Po pierwsze, oczekuje się, iż dział HR będzie w stanie kontynuować standardową obsługę przedsiębiorstwa w kwestiach kadrowo-płacowych. Ponadto wymaga się również, aby dział ten angażował się aktywnie w procesy integracyjne w takich obszarach, jak organizacja pracy, adaptacja regulacji wewnętrznych do wymagań prawnych, konsolidacja personelu, komunikacja wewnętrzna itp. Wreszcie oczekuje się, iż dział HR dokona sprawnej samointegracji po połączeniu, co w obliczu niepewności odnośnie do przyszłości samych członków zespołu stanowi poważne wyzwanie.
Lekceważenie znaczenia HRM
Mimo coraz większej świadomości istoty problemów z zakresu HR, wiele łączących się przedsiębiorstw nadal nie potrafi nimi zarządzić lub wprost je zaniedbuje. Wielokrotnie wynika to z przekonania, iż jest to obszar typowo miękkiego zarządzania, a więc wymykający się twardej kontroli. Zniechęca to koordynatorów do podejmowania wysiłków w tym zakresie. Ponadto nadal wiele osób w przedsiębiorstwie nie daje się przekonać o istotności problemów wewnątrz organizacji i następuje mimowolny sabotaż działań zmierzających do rozwiązania problemów HR. Zdarza się także, iż brak jest wystarczająco silnego ośrodka decyzyjnego, który mógłby problemy z zakresu HR wynieść dostatecznie wysoko. Mimo pozytywnych zmian, jakie nastąpiły w tym zakresie w ostatnich latach, zdominowane tradycyjnie przez finansistów, prawników i inżynierów zarządy miewają tendencje do marginalizacji problemów HR.
Warto podkreślić, że niezwykle istotne jest, aby problemy związane z pracownikami zacząć rozwiązywać, zanim jeszcze się pojawią, tzn. w fazie przed połączeniem. Sprowadza się to przede wszystkim do właściwego planowania strategii transakcji oraz przeprowadzenia tzw. HR due dilligence. Tylko właściwe określenie celów HRM, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć podczas i po połączeniu, oraz właściwe ich ulokowanie wśród ogólnych celów integracji dają możliwość osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Natomiast właściwa ocena finansowych reperkusji związanych z zasobami ludzkimi (np. potencjalne zaległości podatkowe, ubezpieczeniowe, odszkodowania z tytułu skrócenia okresu wypowiedzenia, odprawy emerytalne i rentowe itd.) powinna stanowić konieczny element każdego badania typu due dilligence.
Niezwykle pomocne okazuje się także zaangażowanie kluczowych pracowników działu HR spółki przejmowanej i łączonej. Odpowiednio wczesne działanie w tym zakresie, już w momencie pojawiania się pogłosek o możliwym połączeniu, może mieć duże znaczenie dla zatrzymania w przyszłości kluczowych pracowników. Oczywiście należy przy tym pamiętać o zachowaniu odpowiedniej poufności.
Zestrojenie kultur organizacyjnych
Jednym z najczęściej lekceważonych aspektów integracji zasobów ludzkich jest kultura korporacyjna. Sposób prowadzenia biznesu w dwóch przedsiębiorstwach o pozornie podobnych kulturach organizacyjnych może zasadniczo się różnić. W takim przypadku nie tylko nieporozumienia wewnątrz organizacji mogą ujawnić się silniej niż zazwyczaj. Rynek niezwykle szybko identyfikuje niespójność w zachowaniu członków tej samej organizacji. Niejednolite podejście do klientów może przysporzyć spółce więcej strat niż nowych nabywców produktów.
Zredukowanie zatrudnienia
Innym stosunkowo powszechnie występującym błędem związanym z integracją zasobów ludzkich jest zbyt pochopne podejmowanie decyzji o redukcji zatrudnienia tuż po połączeniu. Długoletni pracownicy często posiadają know-how, który trudno przekazać w krótkim czasie, nawet mimo najlepszych procedur transferu wiedzy. Do pełnej integracji właśnie tacy pracownicy są niezbędni. To często oni są nośnikami kultury organizacyjnej i tylko oni potrafią dokonać właściwej integracji oddolnej.
Nieinformowanie pracowników
W trakcie całego procesu integracji niezbędne jest również utrzymywanie stałej komunikacji z pracownikami. Pracownik niedoinformowany jest mniej lojalny. Ponadto w obliczu krążących plotek o potencjalnej transakcji czuje się zwykle jedynie ofiarą całego procesu. Dlatego kluczowi pracownicy nie tylko mają prawo być rzetelnie informowani o losach przedsiębiorstwa, lecz także powinni mieć szanse zaangażowania się w procesy integracyjne. To właśnie od ich zaangażowania zależeć może sukces lub porażka integracji.
Etapy procesu
Ostatecznym celem procesu integracji zasobów ludzkich jest stworzenie wartości przedsiębiorstwa poprzez zapewnienie właściwych zasobów kierowniczych, ustalenie wspólnych celów i strategii ich realizacji, wsparcie procesów komunikacyjnych i zatrzymanie kluczowych pracowników. Szczegółowe czynności zależą od poszczególnych faz procesu integracji. W praktyce mamy do czynienia z następującymi fazami integracyjnymi:
- planowanie,
- due dilligence,
- negocjacje,
- „Day 1 Readiness”,
- integracja popołączeniowa (post-merger integration).
Planowanie
Pierwsza kategoria obejmuje głównie planowanie strategiczne, w czasie którego należy odpowiedzieć m.in. na takie pytania:
- jakie są strategiczne cele przedsiębiorstwa w odniesieniu do całej transakcji i jak wpisuje się w nią strategia HRM?
- jakie są, inne niż finansowe cele szczegółowe?
- jakie zasoby będą wymagane do osiągnięcia powyższych celów strategicznych?
- jaki jest przewidywany czas na przeprowadzenie transakcji wliczając fazę planowania, badania, negocjacji i integracji popołączeniowej?
- jakie koszty i ryzyka związane z zasobami ludzkimi wymagają oszacowania przed realizacją transakcji?
Due dilligence
Następną fazą jest badanie typu due dilligence. Ma ono umożliwiać potencjalnemu nabywcy przedsiębiorstwa wyodrębnienie i oszacowanie elementów decydujących o wartości całego przedsięwzięcia oraz ustalenie ceny, jaką nabywca jest gotów zapłacić za dany podmiot. Na tym etapie badane są nie tylko aspekty finansowe (koszt wynagrodzeń, potencjalnych odpraw, zaległych podatków, świadczeń pracowniczych itp.), lecz także kwestie, takie jak: doświadczenie personelu, rotacja pracowników, stopień specjalizacji, systemy zarządzania, stopień centralizacji, rozwój kultury korporacyjnej, reputacja, liczba rzeczywistych i potencjalnych sporów sądowych i wiele innych.
Rozpoczęcie negocjacji
Mając powyższe dane strony przystępują do negocjacji. W przypadku osiągnięcia porozumienia dochodzi do połączenia przedsiębiorstw, poprzedzonego fazą bezpośrednich przygotowań do rozpoczęcia funkcjonowania jako jednolity podmiot. Tu kluczową rolę odgrywa zarządzanie procesem łączenia. Najlepsze efekty uzyskiwane są w multidyscyplinarnych, lecz niezbyt rozbudowanych zespołach, w których spotykają się przedstawiciele łączonych podmiotów oraz zewnętrzni doradcy dostarczający obiektywnych informacji o przebiegu procesu. W fazie tej następuje:
- ustalenie listy pracowników i działów podlegających integracji (pracownicy stali, tymczasowi, osoby delegowane z zagranicy, wydzielone działy);
- adaptacja systemów kadrowo-płacowych;
- łączenie pozostałych funkcji HR (transfer danych, współpraca z podmiotami zewnętrznymi, kanały komunikacji z pracownikami);
- dostosowanie do wymogów prawnych (negocjacje i proces informowania związków zawodowych, rad pracowniczych);
- podjęcie kroków w celu zatrzymania kluczowych pracowników;
- łączenie systemów wynagradzania kadry kierowniczej;
- łączenie programów emerytalnych, jeśli takie występują w podmiotach łączonych.
Integracja po połączeniu
Ostatnim etapem pozostaje integracja popołączeniowa. W założeniach faza ta obejmuje proces stabilizacji i zapewnienia długookresowej synergii w funkcjonowaniu połączonego przedsiębiorstwa. Często jednak okazuje się, iż po okresie pierwszego entuzjazmu związanego z połączeniem nadchodzi faza ujawniania się niezgodności i narastającej frustracji.
Zabiegi zmierzające do integracji funkcji HR sprowadzają się zatem do realizacji scenariusza bezproblemowego i uniknięcia scenariusza problematycznego. Działania te wymagają jednak bez wątpienia określonego doświadczenia i usystematyzowanego podejścia.
Najczęściej spotykane problemy HR w transakcjach fuzji i przejęć
• retencja kluczowych pracowników,
• utrzymanie zaufania pracowników,
• optymalizacja kosztowa,
• dopasowanie kulturowe,
• dopasowanie systemów motywacyjnych,
• kontynuacja lub intensyfikacja rozwoju kierowników średniego szczebla,
• integracja systemów świadczeń dodatkowych.
Przyczyny porażki procesu integracji
• niechęć do zmian,
• ograniczenia infrastrukturalne,
• brak koordynacji w zarządzaniu zmianami,
• brak lidera zmian,
• nierealne oczekiwania,
• brak zaangażowania kluczowych ośrodków decyzyjnych,
• zbyt wąskie określenie zakresu integracji.
|
PRZYPISY
*S. Cartwright, C. Cooper, „Managing mergers, acquisitions and Strategic Alliances: Integrating People and Cultures”, Oxford, 2000.