ODPOWIEDŹ
Dzięki pracy grupy można wypracować wiele decyzji i skutecznie rozwiązać najbardziej złożone problemy. Równocześnie są sytuacje, w których najlepiej poradzi sobie jedna osoba. Stąd na początku ważne jest rozważenie, kiedy grupowo, a kiedy indywidualnie. Nie ma sensu powoływać grupy, gdy problem ma jedno rozwiązanie lub priorytetem jest szybkość decyzji. Praca grupowa może być lepsza, gdy nie ma prostej odpowiedzi, a optymalne rozwiązanie wynika z doświadczeń różnych osób. Stosuje się ją też w sytuacji, gdy powodzenie wdrożenia rozwiązania zależy od akceptacji wielu osób. Zaangażowanie interesariuszy w znalezienie rozwiązania ułatwi powodzenie implementacji.
Siła grupy
Sukces pracy grupowej wynika z potencjału poszczególnych osób połączonego z dobrze moderowanym procesem, który prowadzi do zaangażowania i współpracy. Uczestnicy stymulują się wzajemnie, co skutkuje większą liczbą pomysłów oraz głębszą dociekliwością w analizie i ocenie. Zaletą pracy grupowej jest też możliwość połączenia logiki podejścia analitycznego z twórczym myśleniem. W procesie grupowym można wykorzystać najlepsze cechy obu tych stylów: fakty zbierane są na podstawie danych, a nie opinii, a generowanie wielu pomysłów wymusza rozpatrywanie zagadnień z rozmaitych punktów widzenia i prowadzi do niestandardowych rozwiązań. Na grupę czekają też pułapki. Łatwo może wpaść w sidła syndromu grupowego myślenia, polegającego na tym, że uczestnicy popełniają poważne błędy w wyniku dążenia do spójności i jednomyślności. Zamiast starannie rozważać „za” i „przeciw” decyzji i rozpatrywać alternatywne możliwości, grupa może dążyć za wszelką cenę do wypracowania wspólnego poglądu. Objawami grupowego myślenia są między innymi: odrzucanie wszelkich opinii i danych sprzecznych z poglądem większości, indywidualna autocenzura poglądów, które odbiegają od zdania dominującego, złudzenie bezpieczeństwa i moralności grupowych decyzji, prowadzące do skrajnego ryzyka i działań nieetycznych. „Jak mogliśmy być tacy głupi?” - powiedział John F. Kennedy po analizie procesu podejmowania decyzji podjętych przez jego gabinet, który doprowadził do przegranej w Zatoce Świń.
Ważną kwestią przy powoływaniu grupy roboczej jest wyjaśnienie jej roli w podjęciu końcowej decyzji. W większości przypadków grupa doprowadza do przedstawienia rekomendacji, a decyzję podejmuje kierownictwo (przełożony, zarząd, rada nadzorcza itp.). Jeśli natomiast zespół ma siłę decyzyjną, na początku warto ustalić, jak ostateczny wybór będzie podejmowany - poprzez konsensus, ograniczony konsensus, większość głosów czy lidera?
Kolejnym czynnikiem powodzenia jest dobór członków grupy. Obok zapewnienia adekwatnego składu zespołu do omawianego zagadnienia, ważna jest też liczebność. Za optymalną uważa się sześciu, siedmiu członków (nie mniej niż czterech i nie więcej niż 10 osób). Jeśli sytuacja wymaga zaangażowania większej liczby osób, należy umożliwić im przekazanie swojej opinii, ale bez angażowania wszystkich w cały proces. Innym rozwiązaniem jest stworzenie zespołów zadaniowych, które badają poszczególne aspekty zagadnienia. Ich liderzy mogą wchodzić w skład właściwej grupy decyzyjnej.
Etapy pracy grupowej
Najefektywniejsze są grupy problemowe, którym powierzono odpowiedzialność za cały proces rozwiązania problemu - od jego analizy po poprowadzenie wdrożenia. Pierwszym etapem pracy powinno zawsze być dobre zdefiniowanie problemu. Grupa musi wiedzieć, dokąd zmierza, inaczej nie będzie wiedziała, czy tam dotarła. Typowym problemem na tym etapie jest odmienne postrzeganie przez członków grupy tego, co ma być rozwiązane. Innym błędem jest formułowanie problemów w sposób zawierający ukryte rozwiązania: „potrzebujemy większego budżetu” lub „musimy udoskonalić nasz system komputerowy”, jak również zbyt ogólnikowe sformułowanie problemu: „mamy kiepską komunikację w firmie”, „należy poprawić standardy zarządzania”. Istnieją techniki pomagające w dobrym zdefiniowaniu problemu (np. „brzytwa Ockhama”). Gdy jest to już zrobione, należy przejść do analizy. Etap ten polega na zebraniu i interpretowaniu danych umożliwiających określenie rzeczywistych powodów występowania problemów. Dzięki temu zalecenia grupy zostaną opracowane na podstawie faktów, a nie opinii. Można tu znów skorzystać ze sprawdzonych metod analizowania problemów, przykładowo z wykresu rybiego szkieletu, schematu sześciowyrazowego oraz ze sposobów zbierania i analizowania danych: arkuszy kontrolnych, wykresów Pareta, histogramów itp. Następnym krokiem pracy grupy jest wyszukiwanie rozwiązań. Na tym etapie potrzebne są narzędzia oraz metody, które pobudzają do myślenia zarówno analitycznego, jak i twórczego. Jeśli grupy chcą skutecznie rozwiązywać problemy i uzyskiwać poparcie swoich rekomendacji, muszą w swojej pracy opierać się na faktach, a nie na opiniach. Aby było to możliwe, zadaniem grupy jest analiza kosztów i korzyści z wypracowanych rozwiązań. Ta część procesu rozwiązywania problemów jest zasadniczym warunkiem osiągnięcia powodzenia. Świetne rozwiązanie może zostać odrzucone, jeśli grupa nie przedstawi skutków rozwiązania dla firmy w kategoriach korzyści. Stąd też ważny jest następny krok - przekonanie odpowiednich osób do swoich rozwiązań. Najczęstszym sposobem przedstawiania swoich pomysłów jest prezentacja dla decydentów. Sukces jej zależy, po pierwsze, od dobrego przejścia przez wszystkie poprzednie etapy, czyli rozpoznanie problemu, analizę, zebranie danych itd. Po drugie, ważne jest dobre przygotowanie argumentów i opracowanie formy wystąpienia zapewniającego skuteczność w przekonaniu słuchaczy. Jeśli uda się doprowadzić do zastosowania rozwiązania rekomendowanego przez grupę, ostatnim etapem jej pracy powinno być monitorowanie przebiegu wdrożenia, ocena i ewentualne modyfikacje.
Twarda ręka prowadzącego
Grupy bywają nieefektywne mimo wiedzy eksperckiej posiadanej przez swoich członków. Problemy, na jakie natrafia większość zespołów, wynikają z małej wiedzy uczestników na temat procesów grupowych. Jeśli praca poprowadzona jest nieprofesjonalnie, pojawiają się konflikty, walka o władzę, wzajemne pretensje lub dyskusje odbiegają od tematu, tracony jest czas, a cel nieosiągnięty. Doświadczony moderator proponuje techniki optymalne w danej sytuacji. Wie na przykład, kiedy warto, a kiedy nie, zastosować często nadużywaną i źle prowadzoną technikę burzy mózgów. Pilnuje także, aby nie zadziałał, opisany wcześniej, syndrom „grupowego myślenia”. Dba o porządek i tempo spotkania. Pobudza grupę do kreatywności i pilnuje, aby każda osoba mogła odegrać rolę w procesie. Aby móc dobrze pełnić swoją funkcję, prowadzący powinien zostać wyłączony z merytorycznego udziału w procesie, tzn. nie zajmować stanowiska dotyczącego przedmiotu pracy grupowej.
Kinga Markert
Autorka jest mediatorem, moderatorem i trenerem. Prowadzi firmę Markert Mediacje, oferującą usługi związane z rozwiązywaniem sytuacji kryzysowych i konfliktowych. Wiele lat pracowała w wewnętrznym dziale HR.
Kontakt:
kinga.markert@mediacje.biz