W analizie wzięły udział 53 działające w Europie przedsiębiorstwa z różnych sektorów gospodarki, takie jak np. Adecco, Chantelle, Ferro, Fiat Financial Services, Finansbank, Iberia, Levi Strauss & Co., Mediobanca, Parmalat, Publicis Groupe, Raiffeisen International, Toyota. 81 proc. badanych firm to spółki giełdowe nastawione na dynamiczny wzrost przychodów, wartości inwestycji i poziomu zatrudnienia. W 2007 roku zatrudniały one łącznie 2,2 mln pracowników (50 proc. w krajach Unii Europejskiej) i osiągnęły przychód na poziomie 708 mld euro. Respondentami badania były osoby na następujących stanowiskach:
• członek zarządu odpowiedzialny za zarządzanie HR (17 proc.),
• wiceprezes odpowiedzialny za zarządzanie HR (28 proc.),
• dyrektor regionalny ds. HR (19 proc.),
• menedżer regionalny ds. HR (6 proc.),
• dyrektor zarządzający (4 proc.),
• specjalista ds. HR (28 proc.).
Cel badania
Badanie miało sprawdzić, czy istnieje i w jakim stopniu powiązanie między deklarowaną polityką personalną a praktycznymi działaniami w zakresie zarządzania ludźmi w firmach o dużej dynamice wzrostu i wysokim poziomie zatrudnienia, oraz ocenić obecny stan partnerstwa biznesowego działów personalnych. Eksperci pod kierunkiem Leonardo Sforzy, dyrektora ds. badań i analiz w krajach Unii Europejskiej w firmie Hewitt Associates, na podstawie odpowiedzi udzielonych przez uczestników badania wskazali:
• kierunki działania i priorytety funkcji HR,
• metody realizacji funkcji personalnych i stosowane mierniki,
• oczekiwania i potrzeby oraz planowane zmiany w zakresie funkcji personalnych,
• koncepcje i praktyki w zakresie HRM w krajach Unii Europejskiej.
Różne priorytety
Kadrze zarządzającej spółek zadano m.in. pytanie, jak w rozwiązywaniu problemów i wykorzystywaniu szans na realizację kluczowych wyzwań stojących przed firmami w najbliższych latach może pomóc działalność haerowców. Badano zarówno oczekiwania ze strony zarządów w stosunku do specjalistów HR, jak i wskazywane przez nich funkcje i zadania w zakresie zarządzania kadrami, które sami uznawali za najistotniejsze. Wyniki analizy pokazały, że istnieje tu znaczna rozbieżność. Zdaniem konsultantów z Hewitt Associates różnica w opiniach wynika m.in. z różnych modeli działania obu stron: zarządzający nastawieni są na realizację procesów i osiąganie wymiernych wyników, natomiast działy personalne funkcjonują głównie poprzez systemy i narzędzia.
Opinia zarządzających
Jako procesy HRM o największym pozytywnym wpływie na realizację celów biznesowych przedstawiciele kierownictwa firm wskazywali zarządzanie talentami, budowanie efektywnej organizacji, zarządzanie wynikami i rozwój przywództwa.
Jednak poziom realizacji tych procesów przez działy HR został przez przedstawicieli zarządów i kadry menedżerskiej uznany za niezadowalający, np. aż 67 proc. respondentów odpowiedzialnych za operacyjno-biznesowe funkcjonowanie firm oceniło zarządzanie talentami najniżej. Na liście obszarów działania działów personalnych, w których z perspektywy biznesu najwięcej jest do zrobienia w kwestii polityki personalnej, znalazły się m.in. zmiany w kulturze organizacyjnej (20 proc.), poprawa wydajności i wzrost zysku (20 proc.), pozyskiwanie talentów (20 proc.), rozwój i zarządzanie nowymi kompetencjami (15 proc.), redukcja kosztów (13 proc.), wspieranie innowacyjności (11 proc.).
Opinia personalnych
Przedstawiciele działów ds. HR sprawę kluczowych funkcji w zakresie zarządzania kadrami oceniali zupełnie inaczej. Na liście wskazywanych priorytetów działu personalnego znalazły się takie kwestie, jak:
• poprawa metod zarządzania ryzykiem z uwzględnieniem pracowników i ich potrzeb (52 proc.),
• wdrożenie zintegrowanych systemów informatycznych HRM (37 proc.),
• wzrost poziomu zaangażowania i satysfakcji pracowników (33 proc.),
• podniesienie poziomu bezpieczeństwa i higieny pracy (20 proc.).
Widać więc wyraźnie różnice w zestawieniu priorytetowych funkcji HRM, na jakich zamierzają koncentrować się zarządy firm oraz działy HR w najbliższym czasie. Na pierwszym miejscu wśród kluczowych zadań - w opinii kierownictwa znajduje się zarządzanie utalentowanymi pracownikami, na drugim - budowanie efektywnej organizacji. Natomiast zdaniem specjalistów z działów personalnych dwa najważniejsze zadania powinny być skoncentrowane na wprowadzeniu procedur zarządzania ryzykiem w sprawach pracowniczych oraz wdrożeniu systemów informatycznych wspomagających HRM.
Potrzeby biznesowe
Zdaniem Leonardo Sforzy menedżerowie i specjaliści ds. HR powinni na nowo przemyśleć model zarządzania ludźmi w firmie i bardziej skoncentrować się na tym, co jest kluczowe dla sukcesu przedsiębiorstwa - przede wszystkim na osiąganiu biznesowych wyników. Powinni więc nieustannie dbać o podwyższanie poziomu kompetencji zawodowych pracowników. Autorzy badania podpowiadają również, że warto ciągle zwracać uwagę na to, czy stosowane mierniki rezultatów są odpowiednie do bieżącej sytuacji i potrzeb biznesowych firmy.
Joanna Chylewska
konsultant zarządzający w Hewitt Associates
Mimo że osoby odpowiedzialne za zarządzanie ludźmi w firmie w coraz większym stopniu rozumieją specyfikę i zasady funkcjonowania biznesu, nadal sprawiają wrażenie, jakby żyły w „świecie równoległym”. Prowadzone przez nich działania, co prawda, nazywane są strategicznymi, jednak nadal nie mają bezpośredniego powiązania z celami biznesowymi i nie są - w większości przypadków - oceniane i rozliczane z tej perspektywy. Podczas gdy dyrektorzy personalni uważają się za partnerów biznesowych dla zarządów (a czasami nawet sami w nich zasiadają), ich klienci wewnętrzni mają na ten temat odmienną opinię. Nie oznacza to jednak, że w przypadku każdej badanej firmy dział HR funkcjonuje w oderwaniu od rzeczywistych wyzwań biznesu.
Przykładowo, jeżeli jednym z celów firmy jest pozyskanie nowego rynku na południu Polski, dział personalny powinien przygotować to przedsięwzięcie od strony kadrowej - zapewnić konkretną liczbę pracowników, którzy spełniają warunki określonego profilu, są przeszkoleni i gotowi do realizacji swoich działań, mają określone wynagrodzenie i odpowiednio przygotowane miejsce pracy. Biznesu nie interesuje, jakie narzędzia i systemy umożliwiają haerowcom realizację takiego celu.
Osiągnięcia działu HR powinny być promowane wewnątrz organizacji. Jednym ze sposobów jest prowadzenie cyklicznych badań potrzeb i zadowolenia działów biznesowych ze wsparcia ze strony personalnych, a następnie informowanie o realizowanych działaniach w kontekście odpowiedzi na te konkretne potrzeby, a także komunikowanie korzyści, jakie biznesowi te działania przynoszą. Taka inicjatywa zwiększy nie tylko świadomość biznesową działów ds. HR, ale także pomoże przedstawicielom biznesu lepiej zrozumieć wpływ działań w obszarze HRM na osiągnięcie ich zawodowego sukcesu.
PRZYPIS
* Badanie zostało przeprowadzone przez European Economic and Social Commitee - Emloyers' Group i firmę Hewitt Associates jesienią 2007 roku
Halina Guryn
Autorka specjalizuje się w tematyce zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania kadrami; współpracuje z licznymi mediami prasowymi, elektronicznymi oraz wydawnictwami książkowymi; od 1999 roku jest związana z miesięcznikiem „Personel i Zarządzanie”
Kontakt:
halinaguryn@op.pl