Zamiast pytać: czy? warto zapytać: co robimy w tej sprawie? Dlatego pierwszym krokiem w kierunku skutecznego angażowania członków zespołu jest określenie problemu, przed jakim wspólnie stanęliśmy. Czasem szefowie formułują go zbyt wąsko, przez co ograniczają możliwość realnego zaangażowania zespołu w pracę. Jeżeli naszym celem jest znalezienie naprawdę dobrego, możliwego do wdrożenia rozwiązania, warto właściwie nazwać problem. Jak to zrobić? Postaram się przybliżyć temat, proponując konkretne rozwiązania oraz właściwe sformułowania pytań oraz odpowiedzi.
Po pierwsze: nie zawężać
Po pierwsze, upewnij się, czy problemu, przed którym stoisz, nie formułujesz w taki sposób, że już sugerujesz swoim odbiorcom właściwe rozwiązanie, np.: Stoimy przed problemem: czy wydajemy ten budżet na reklamę, czy nie? W tym przypadku lepiej byłoby sformułować problem szerzej, używając słów: Co możemy zrobić, aby zwiększyć rozpoznawalność naszej marki? lub - Co zrobić, aby poprzez działania reklamowe zwiększyć sprzedaż?
Polecamy: Personel i Zarządzanie 9/2018
Jeżeli trudno Ci wyobrazić sobie więcej niż jedno rozwiązanie problemu, może to oznaczać, że masz przed sobą raczej rozwiązanie, które powinieneś jak najszybciej wdrożyć bez konsultacji z zespołem, a nie sam problem. Angażowanie innych w rozwiązania, dla których nie ma kilku opcji (czyli jedna odpowiedź na postawione pytanie, a nie wiele różnych odpowiedzi), może nie być efektywne. Poza tym Twoja ocena możliwych rozwiązań niekoniecznie musi uwzględniać wszystkie aspekty sprawy, a zwyczajnie - może się okazać zbyt wąska.
Zastanów się, na czym dokładnie polega problem, którego rozwiązania poszukujesz. Spróbuj go zdiagnozować i sprawić, że nabierze realnych kształtów. Prawdopodobnie okaże się, że istnieje wiele sposobów jego opisania, a w konsekwencji - rozwiązania. W zależności od tego, jak szeroko go zdefiniujesz, otrzymasz mniej lub więcej gotowych rozwiązań. Pod warunkiem oczywiście, że nie wykraczają one poza Twoje możliwości czy zasoby, którymi razem z zespołem dysponujesz.
Formułuj problemy, nie potencjalne rozwiązania
Po drugie, formułuj problemy, a nie potencjalne rozwiązania. Ludzie często przedstawiają problemy, używając zdań pytających, np.: Zgadzamy się na to, czy nie? - Mamy działać po nowemu czy tak jak do tej pory? W takich sytuacjach warto najpierw zidentyfikować problem, którego te rozwiązania dotyczą. Często pojawiają się inne opcje warte rozważenia oprócz tych dwóch w powyższych pytaniach. Zamiast więc zastanawiać się, czy robimy tak, czy inaczej, warto zastosować pytania otwarte, np.: Co zrobić, aby…? Jak poprowadzić ten proces, żeby osiągnąć…? Zatem jaki mamy wybór między…?
Znajdź wspólną potrzebę
Po trzecie, opisuj problem jako dystans pomiędzy tym, gdzie dzisiaj jesteś z zespołem, a tym, gdzie chcesz być za określony czas. Waszym celem jest pokonanie tej drogi bez względu na jej długość oraz zawiłości po drodze. Jeżeli docelowy stan nie pokrywa się z tym, czego chce grupa, którą planujesz zaangażować w proces, spróbuj poszerzyć definicję problemu w taki sposób, aby znaleźć wspólną potrzebę — zarówno zespołu, jak i Twoją jako lidera
Postawiony cel „zredukować zatrudnienie o 30%” można sformułować szerzej: Chcemy w pierwszej kolejności osiągnąć planowany zysk roczny. Zastanówmy się, jakie działania przychodowe i kosztowe możemy podjąć, aby ten cel osiągnąć.
Nie ,,wytykaj palcem''
Po czwarte, staraj się unikać wskazywania, że potencjalną przyczyną problemu jest brak umiejętności, wiedzy, doświadczenia lub motywacji zespołu, który zamierzasz zaangażować w rozwiązanie danej kwestii.
Zapisz problem
Po piąte, zapisz problem, przed którym stoisz. Przelanie myśli na papier pozwoli Ci upewnić się, o co rzeczywiście chodzi oraz przyjrzeć się notatce kolejnego dnia. Jeżeli się okaże, że dany problem nadal jest dla Ciebie ważny, pora go rozwiązać razem z pracownikami.
Kiedy decydujesz się jako szef zastosować dyrektywną decyzję, sprawdź, czy Twoi ludzie oczekują jej od Ciebie, czy raczej chcą włączyć się w dyskusję w tej sprawie.
Autor: Robert Zych - współwłaściciel firmy szkoleniowej Kontrakt OSH. Autor książek: „Lider sprzedaży", „Gen Sprzedawcy”, „Szef w roli coacha” „Klient w centrum uwagi”, „Szef w relacji z zespołem” oraz najnowszej - „Szefie, angażuj zespół” .