(Trudne) początki
Zaangażowany zespół to marzenie wielu menedżerów. By je zrealizować, kluczowe jest zadbanie o załogę nie tylko na etapie rekrutacji. Kiedy już nowy członek ekipy będzie wybrany, należy starannie zaplanować proces jego adaptacji, który pomoże mu w zintegrowaniu z zespołem, a także sprawi, że szybciej zacznie wykonywać swoje zadania w pełni efektywnie.
– Wdrożenie może znacząco różnić się w zależności od firmy, ważne jednak, żeby było opracowane i zrealizowane w sposób holistyczny. Kwestie formalno-organizacyjne są dość oczywiste – to na przykład zapoznanie z procedurami, prośba o wypełnienie niezbędnej dokumentacji, stworzenie adresu mailowego, nadanie uprawnień, loginów i haseł do korzystania z narzędzi, które ułatwią codzienną pracę. Nie można jednak zapomnieć o przejrzystym przedstawieniu modelu biznesowego, zadań i celów. Niezmiernie ważne jest też zapoznanie z charakterem i kulturą organizacji – najlepiej poprzez lekkie i oparte na przykładach zaprezentowanie kluczowych postaw i wartości cenionych w przedsiębiorstwie – komentuje Anna Olszewska-Konopa, trener biznesu z firmy szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland.
Aby proces onboardingu pracownika przebiegał jak najsprawniej, na jego czas organizacja powinna wyznaczyć mu opiekuna lub mentora oraz zapewniać różne formy wymiany i wyrównywania wiedzy. Potrzeba dodatkowych szkoleń w tym okresie występuje często między innymi w firmach z branży IT.
– Na przykład na stanowiskach deweloperskich na etapie rekrutacji dużą wagę przykłada się do specjalistycznych kompetencji technicznych, zapominając czasem o miękkich i biznesowych. Na początku należy zdefiniować luki i zadbać o ich uzupełnienie w procesie onboardingu, a następnie szkolić powyższe umiejętności w dalszym przebiegu współpracy. Dzięki temu zapewniamy lepsze dopasowanie członków zespołu do organizacji i zwiększamy przez to efektywność firmy – mówi Miłosz Wójcik, CEO z Appchance, producenta oprogramowania.
Polecamy: Monitor prawa pracy i ubezpieczeń
Kontrakt to podstawa
Na początku współpracy dobrze również zawrzeć kontrakt dotyczący relacji w zespole i wzajemnych oczekiwań. Do jego ustaleń każda ze stron ma możliwość odwołania się w przypadku problematycznych sytuacji. To jedno z istotnych narzędzi low performance management. Menedżerowi daje podstawę do egzekwowania konkretnych działań, a pracownikowi jasne wytyczne do ich realizacji – znając je nie może on powoływać się na niewiedzę i próbować w ten sposób usprawiedliwiać swoich błędów. Jak powinien wglądać taki kontrakt?
– Najważniejsze, aby był zrozumiały dla wszystkich, których będzie obowiązywał. Zadania i cele powinny być w nim jasno określone (na przykład za pomocą modelu SMART), podobnie jak metody ich weryfikacji, ramy wymaganej samodzielności i możliwego wsparcia – mówi Anna Olszewska-Konopa z Integra Consulting Poland.
Menedżer powinien upewnić się, czy każdy pracownik (nie tylko ten nowy), wie dokładnie, jakie są wobec niego oczekiwania, również te dotyczące postaw i zachowań. Ważne, aby zastanowił się także nad tym, w jakim zakresie zamierza wspierać zespół, a z drugiej strony – czego on potrzebuje od jego członków na co dzień oraz w razie kryzysu.
– Kwestią kluczową jest otwarta komunikacja, z której jasno wynikają oczekiwania obu stron. Pamiętajmy, że kontrakt ma służyć wszystkim w firmie, to taka partnerska instrukcja wzajemnych relacji – podsumowuje Anna Olszewska-Konopa.
Motywacja, analiza i… koniec?
Sam kontrakt to jednak nie wszystko, potrzebne są też chęci do jego realizacji – idealnie, gdy motywacja wypływa z samego pracownika. Niestety nie zawsze tak jest, zaangażowanie wzrasta jednak, gdy członkowie zespołu mają poczucie, że są częścią większej całości, jedną z tkanek organizacji, a ich wysiłek jest doceniany. Dla pracowników liczy się też możliwość autonomicznego działania zgodnie ze swoimi kompetencjami i pasjami, a także kultura feedbacku, która uczy otwartego mówienia o potrzebach i problemach. Udzielanie na bieżąco informacji zwrotnych daje dodatkowo możliwość korygowania błędów na wczesnych etapach realizacji, natomiast jej brak bywa odczytywany jako przyzwolenie na drobne niedociągnięcia, które wkrótce mogą przerodzić się w coraz większe błędy.
– Problematyczną sytuację warto przeanalizować wspólnie po uprzednim przygotowaniu się do rozmowy przez każdą ze stron. Ważne, by pracownik wiedział, że przełożony zdaje sobie sprawę z zaistniałych okoliczności i chce znaleźć rozwiązanie. Menedżer powinien nawiązać do obecnego poziomu realizacji konkretnych działań i wyjaśnić, jakie parametry mają ulec zmianie, jasno precyzując zadania i obszary do poprawy – mówi Miłosz Wójcik z Appchance.
– W podobny sposób należy egzekwować postawy i kompetencje miękkie, opisując je na poziomie zachowań i przedstawiając szczegółowy obraz oczekiwań. Trzeba też realistycznie oszacować czas potrzebny na poprawę i wyznaczyć w jego przedziale punkty kontrolne, w których przełożony udzieli szczegółowego feedbacku – dodaje Anna Olszewska-Konopa z Integra Consulting Poland.
W low performance management ważna jest również znajomość przyczyn zmniejszonej efektywności, w odniesieniu do konkretnego stanowiska pozwala bowiem na podjęcie odpowiednich kroków. Poza analizą zachowania i wyników pracownika, menedżer powinien zastanowić się, czy członek zespołu ma zapewnione odpowiednie zasoby do wykonywania zadań, a może potrzebuje na przykład dodatkowej wiedzy – szkoleń lub wsparcia kolegów z większym doświadczeniem.
Bywa też i tak, że dogłębna analiza prowadzi do wniosku, że dana osoba lepiej sprawdziłaby się na innym stanowisku lub w odmiennym typie projektów. Jeżeli organizacja nie ma możliwości zaproponowania pozycji odpowiadającej tym potrzebom, lepiej niestety pomyśleć o rozstaniu. Związki na siłę nikomu nie służą, ich koniec za to może być korzystny dla obu stron – pracownik znajdzie organizację, do której jego kompetencje i postawa będą lepiej pasować, firma zaś poszuka osoby, która wpisze się w jej kulturę i efektywniej zrealizuje przydzielone działania.