Wyniki badań przeprowadzonych w gronie liderów HRM pokazały, że w prawie 700 organizacjach (co stanowi ponad 50 proc. badanych) zmieniona została struktura funkcji HRM w ciągu minionego roku, natomiast ponad 80 proc. respondentów stwierdziło, że takich zmian dokonano w ciągu ostatnich pięciu lat.
Według modelu Ulricha
Najpopularniejszy zrestrukturyzowany dział HR odpowiada trójskładnikowemu modelowi Ulricha (patrz Ulrich, D. (2005) People Management) albo przynamniej ten model przypomina. Pierwszy jego element to podstawowa obsługa pracowników - stosunkowo duża część osób w dziale HR odpowiada zatem za realizację procedur „kontraktowych”, czyli za bieżącą obsługę biznesu i związanych z nim zasobów (np. sporządzanie listy płac, monitorowanie nieobecności i wykonywanie prostszych czynności związanych z relacjami z pracownikami). Drugim elementem modelu są tzw. centra doskonałości tworzone zazwyczaj przez mały zespół ekspertów HRM, dysponujących znajomością takich kluczowych zagadnień, jak wynagradzanie, szkolenie, motywowanie i budowa zaangażowania pracowników oraz zarządzanie talentami. Trzecim filarem modelu jest strategiczne partnerstwo polegające na tym, że kilku profesjonalistów HRM - pozostając w ścisłej współpracy z liderami biznesu - kieruje wdrażaniem opracowanych rozwiązań w dziedzinie zarządzania kadrami i w ten sposób wpływa na realizację strategii firmy.
Ciekawe, że pod hasłem centra doskonałości niektóre organizacje umieściły wiedzę specjalistyczną dotyczącą takich obszarów HRM, jak szkolenie i rozwój, rekrutacja, wynagradzanie oraz relacje z pracownikami. W kilku międzynarodowych organizacjach stwierdziliśmy, że szkolenie i rozwój były obsługiwane nie jako jedna z funkcji działu HR, ale jako kluczowe dla firmy działanie, takie jak np. produkcja. Inaczej mówiąc, szkolenie i rozwój pracowników były prowadzone nie przez dział HR, lecz przez ludzi reprezentujących operacyjne obszary biznesu.
Nie dziwiło więc, że ci sami pracownicy, którzy wcześniej byli na pierwszej linii, w produkcji, teraz zmienili miejsce i prowadzili wśród nich szkolenia z zakresu zarówno miękkich, jak i twardych umiejętności.
Quo vadis?
Dalsza analiza wyników badań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii pokazała, że za najważniejsze cele działów HR najczęściej uznawano rekrutację i zatrzymanie najcenniejszych pracowników, dopiero na dalszych miejscach pojawiały się takie zagadnienia, jak rozwój kompetencji oraz motywowanie i budowa zaangażowania. Liderzy HR wskazywali też różne problemy i wyzwania, jakie przed nimi stoją w procesie restrukturyzacji zarządzania personelem. Główne obszary były następujące:
definiowanie nowych ról,
świadomość posiadania niewystarczających zasobów,
luki w kompetencjach pracowników,
nieodpowiednia technologia utrudniająca wprowadzanie zmian w funkcjonowaniu działów personalnych.
Ponad 75 proc. respondentów deklarowało, że chcieliby pójść dalej w przekazywaniu odpowiedzialności za zarządzanie HR pracownikom liniowym. Jednak przeszkodą mogą tu być ich zbyt małe umiejętności w kierowaniu ludźmi i brak czasu na zarządzanie podległym personelem. Wyzwania w zakresie doskonalenia kompetencji specjalistów HRM uznane zostały przy tym za niezbędne do rozwijania umiejętności pracowników, zdolności strategicznego myślenia, jak również wiedzy biznesowej, umożliwiającej osiąganie i mierzenie celów.
W ciągu następnych trzech lat od potencjalnych szefów działów HR respondenci oczekują przede wszystkim strategii biznesowej (ponad 88 proc. badanych), kultury organizacyjnej (59 proc.), oceny kadry menedżerskiej (55 proc.) i strategii HRM (51 proc.).
Interesujące jest to, że koszt inwestycji w zasoby ludzkie 46 proc. badanych uznaje za istotny, natomiast benchmarking i porównywanie dobrych praktyk w zarządzaniu kadrami jest ważne jedynie dla 22 proc. respondentów. Specjaliści kadrowi powinni więc bardziej skupić się na tym, aby w przyszłości odgrywać bardziej strategiczną, a mniej operacyjną rolę; aby być bardziej proaktywnymi, a w mniejszym stopniu koncentrować się na bieżącym reagowaniu; aby dostarczać „uszyte na miarę”, a nie wzięte „z półki” rozwiązania; wreszcie - aby kierować się przede wszystkim potrzebami biznesu.
Dziedziny istotne
Trzy obszary funkcji HRM są warte szczególnej uwagi. To szkolenie i rozwój, coaching wewnętrzny i biznesowy mentoring.
Szkolenia
Bez względu na to, czy realizowane przez pracowników firmy, czy zlecane na zewnętrz, szkolenie i rozwój jest dziedziną, która dzisiaj jest traktowana o wiele bardziej strategicznie. Uznaje się ją za kompleksowe działanie, w którym kilkudniowe szkolenie jest tylko fragmentem procesu rozwoju pracowników i długofalowej inwestycji w ich kompetencje. Obecnie organizacje są bardziej przekonane, że szkolenie pozwala więcej wiedzieć i lepiej rozumieć. Jeżeli naprawdę chcemy coś zmienić w naszej organizacji, musi być to elementem regularnego i nieustannego działania. Inaczej mówiąc, jeżeli wytypowani pracownicy idą na szkolenie, powinni być do tego odpowiednio przygotowani przez zewnętrznego lub wewnętrznego szkoleniowca. Chodzi o opracowanie planów indywidualnego rozwoju, dostarczenie wstępnych materiałów szkoleniowych, zainicjowanie i prowadzenie wewnętrznej kampanii PR, informowanie pracowników, także przez prezesa i kluczowych menedżerów, o znaczeniu szkoleń dla rozwoju firmy. Po szkoleniu należy zadbać o organizację spotkań przypominających i odświeżających nabytą wiedzę, sesje coachingowe prowadzone przez szefa dysponującego indywidualnym planem rozwoju, w który wpisuje oczekiwania w zakresie doskonalenia umiejętności pracownika, odbyte szkolenia oraz osiągane postępy w rozwoju. Wreszcie warto pamiętać o przeprowadzeniu oceny stanu kompetencji - przed rozpoczęciem szkolenia i po jego zakończeniu - dzięki czemu można lepiej oszacować dokonane w rzeczywistości zmiany w poziomie wiedzy i umiejętności pracownika.
Coaching
Uznawany obecnie za niezbędne narzędzie rozwoju coaching jest z powodzeniem wdrażany wobec wyższej kadry menedżerskiej, jak i wobec szefów niższego szczebla, przygotowywanych do objęcia wyższych stanowisk kierowniczych.
Wprowadzając szkolenia w zakresie efektywnego zarządzania ludźmi (np. ćwiczące umiejętność aktywnego słuchania), wiele organizacji chętnie wykorzystuje dzisiaj coaching w trenowaniu menedżerów, jak powinni wspomagać podwładnych w skutecznym wdrażaniu umiejętności nabytych podczas szkolenia. Na wyższym poziomie zarządzania organizuje się coaching indywidualny. Jego celem jest rozwój kluczowych pracowników firmy - ich osobowości oraz umiejętności zawodowych, które w rezultacie pozwalają osiągać wartość dodaną, doskonalić siebie i lepiej zarządzać zespołem.
Mentoring biznesowy
Chociaż nie jest w Wielkiej Brytanii nowością, dopiero w ciągu ostatnich trzech lat mentoring biznesowy został szczególnie doceniony przez wyższą kadrę menedżerską i uznany za niezbędny. Jest to rodzaj usługi w większości wykonywanej przez doświadczonych profesjonalistów z zewnątrz. Właściciele, prezesi i dyrektorzy zarządzający także potrzebują czasu, aby uczyć się i rozwijać. Menedżerowie osiągający coraz lepsze wyniki chcą dzisiaj konsultować się, słuchać porad, rozwiązywać problemy wspólnie z osobą, która budzi zaufanie, ma doświadczenie zawodowe, kieruje się empatią i jest ekspertem w danej dziedzinie. Mentorzy pomagają zatem liderom biznesu uporządkować chaos, zakłócający im codzienny tryb pracy. Powinniśmy pamiętać, że menedżerowie zarządzają zmianą, a liderzy - chaosem. Zadaniem działów HR jest ułatwienie procesu dokonywania zmian i - jeżeli szef działu personalnego jest naprawdę na światowym poziomie - powinien również wspierać kluczowych liderów biznesu w zarządzaniu chaosem.
W ciągu ostatnich trzech lat nastąpiły bardzo duże zmiany w kwestii dostarczania usług. Na początku naszego wieku prawie 40 proc. usług działów HR było wykonywanych wewnątrz organizacji, a pozostałe 60 proc. - na zasadzie outsourcingu. Dzisiaj 70 proc. funkcji związanych z zarządzaniem kadrami realizuje się wewnątrz, a 30 proc. częściowo lub całkowicie przez zewnętrzne firmy.
Mark Forkun
Autor specjalizuje się w zarządzaniu restrukturyzacją biznesu, fuzjach, wejściu na nowy rynek. Prowadzi własną firmę doradztwa biznesowego GNOSIS. Jest akcjonariuszem dyrektorem zarządzającym w Kontekst HR UK Ltd, wcześniej pracował m.in. jako dyrektor finansowy, konsultant, trener biznesowy oraz dyrektor zarządzający w wielu międzynarodowych firmach w Polsce i Wielkiej Brytanii.
TŁumaczenie
Halina Guryn