Pojęcie kultury organizacyjnej zyskało na popularności w latach 80. To wtedy Jeffrey Pfefer przedstawił znaczenie symbolicznych aspektów przewodzenia, które miały zapewnić akceptację panującego w organizacji porządku i podejmowanych decyzji bez potrzeby używania formalnej władzy. Teoria została oparta na pewnych symbolach i rytuałach, które mają zapewnić pracownikom poczucie racjonalności decyzji, ciągłości kierunku działania i consensusu, który harmonizuje nastroje pracownicze. Choć w tym ujęciu kultura to coś trudno uchwytnego, przez lata powstało wiele jej definicji, doprecyzowujących zjawisko, a w toku badań zostały wyszczególnione specyficzne dla różnych typów kultury aspekty. Powstały też różne sposoby jej tłumaczenia.
Kultura, czyli kształt
Pierwszy z nich przedstawia kulturę jako coś, co organizacja posiada – a więc co pełni dla organizacji jakąś funkcję. Może ją integrować czy stabilizować, a wyrazem tej funkcji jest sposób, w jaki ją wypełnia – poprzez symboliczną komunikację, pewne rytualne zachowania czy celebracje konkretnych zjawisk. Drugi sposób rozumienia kultury przyrównuje organizację do konstrukcji społecznej, pewnej wspólnoty bytowania, a więc, jak w każdym społeczeństwie – organizacja jest swoistą kulturą, która stanowi podstawę całej działalności, sposobu realizacji zadań, komunikacji, decyduje o wartościach i celach. Połączenie tych dwóch koncepcji pozwala na ocenę organizacji jako bytu ekonomiczno-społecznego, który jednocześnie ma przynosić zysk i budować wizerunek. Kultura nadaje kształt funkcjonowaniu organizacji – określa poglądy, wartości i normy, które powinny stanowić wzór zachowań. Wyznacza wspólny sposób widzenia procesów, rozwiązywania problemów, tworzy postawy i ujednolica sposób działania, zapewniając poczucie ciągłości i bezpieczeństwa. Edgar Schein definiuje kulturę jako system wartości i norm zachowań oraz sposobów postępowania i myślenia, który został wykształcony i zaakceptowany przez pewien zespół ludzi, i który powoduje wyraźne wyróżnienie się tego zespołu od innych. Kultura jest więc swoistą osobowością firmy, jej wizytówką, sposobem funkcjonowania, wizerunkiem.
Polecamy: Kodeks pracy 2013 z komentarzem - praktycznie o rewolucyjnych zmianach
Siła kultury
Podobnie, jak w każdym konstrukcie społecznym, również w organizacji kultura może być silna lub słaba. Siła kultury zależy od trzech czynników – jej wyrazistości, stopnia upowszechnienia i głębokości zakorzenienia. Na siłę kultury ma więc wpływ klarowność wzorców zachowania, określenie sfer do których odnoszą się regulacje, zakres ich obowiązywania, jak długo dane wzorce są promowane i wreszcie, jak wielu pracowników się z nimi identyfikuje i na jakim poziomie internalizacji.
Siła tych aspektów warunkuje skuteczność wpływu kultury na funkcjonowanie organizacji. W organizacjach o silnej kulturze stopień jasności i internalizacji zasad i norm wśród pracowników jest wysoki, dodatkowo wzmacniany przez używanie określonych symboli czy artefaktów, co sprzyja jednolitości i efektywności działania. Jednocześnie odzwierciedla się w odczuciach pracowników – ich pewności, poziomie bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, co sprzyja rozwijaniu lojalności i zaangażowania. Choć wydaje się, że silna kultura ma same plusy, warto zwrócić uwagę, że im silniejsza tożsamość grupy, tym bardziej staje ona się zamknięta na inność czy nowość, utrwala tradycyjne wzorce sukcesu, staje się mało elastyczna i bezrefleksyjna. Nie wchodząc w poszczególne typologie, zauważmy, że duża siła kultury sprzyja sprawności struktur, stabilności organizacji, lojalności pracowników i utrzymaniu standardu. Zbyt silna kultura jednak niesie ze sobą zagrożenie stworzenia homogenicznego środowiska, stagnację, powielanie stereotypów i sztywność w działaniu.
Typ kultury
Istnieje wiele typologii kultur organizacyjnych, jednak większość z nich opiera się na podobnych aspektach funkcjonowania. Są one związane z wartościami, regulaminami, stopniem formalizacji stosunków, skomplikowaniem struktur, sposobem gratyfikacji, stylem zarządzania. Niezależnie od modelu na kulturę warto spojrzeć więc przez pryzmat kilku kwestii.
- Atmosfera – generalne nastawienie na konkretne wartości – środowisko stabilne, z jasnymi zasadami czy polityczne, zależne od wzajemnych relacji; rodzinne czy rywalizujące; nastawione na kreatywność i indywidualizm czy współpracę i dzielenie sukcesów.
- Dress code – sposób prezentacji siebie w organizacji – formalny, klasyczny czy swobodny; alternatywny, modny, codzienny; uniform.
- Postawy – preferowane i gratyfikowane przez pracodawcę postawy pracowników – ciężka praca, przekraczanie własnych granic; przewidywalność i skrupulatność; orientacja na szczytne cele; pełne zaangażowanie czy akceptacja czasu prywatnego; przywiązanie do wizerunku i prestiżu firmy czy dokonań; różnorodne zadania czy wąska specjalizacja.
- Wartości – wartości, jakie są cenione w organizacji – kreatywność, efektywność, władza, sprawiedliwość, uczciwość, innowacyjność, uprzejmość, prestiż, opłacalność, szacunek, odpowiedzialność, status, tradycja, prestiż.
- Formy gratyfikacji – sposób, w jaki nagradzani są pracownicy – nagrody finansowe, awans, publiczne uznanie, benefity (szkolenia, podróże etc.), elastyczny czas pracy, użyteczność społeczna wykonywanych obowiązków, zmniejszenie kontroli, zwiększenie uprawnień.
- Styl zarządzania – sposób zarządzania pracownikami – oparty na kontroli działań, nastawiony na zespół, nastawiony na wynik, brak ingerencji, rozliczanie wyników, rozliczanie czasu, strukturyzacja celów i dróg działania.
- Możliwość awansu – przyjęte zasady awansów – wyniki, kreatywność, innowacyjność, powiązania i relacje, ciężka praca i poświęcenie dla organizacji, wizerunek, wiedza, umiejętności, staż pracy.
- Styl komunikacji – sposób wymiany poglądów i informacji – formalny, bezpośredni, nieoficjalny, szeroki przepływ informacji, wąski dostęp do niezbędnych informacji.
- Podejmowanie decyzji – sposób podejmowania decyzji w organizacji – wspólny, odgórny, konsultacyjny.
- Poziom energii organizacji – tempo pracy, liczba zmian, działań, zadań – harmonijność, dynamizm, stagnacja, powolne tempo.
Powyższe aspekty są najczęściej zauważane, jeżeli mówimy o kulturze organizacji, a co za tym idzie, sposobie jej funkcjonowania, stawianych celach i sposobach ich weryfikacji, polityce pracowniczej, sposobie budowania wizerunku czy tempie pracy. Wszystkie te aspekty wpływają na najważniejszy długofalowo aspekt życia zawodowego, czyli poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy w tym właśnie miejscu. Co jednak, jeżeli oczekiwania firmy i pracownika są różne?
Zobacz także: Sabbatical - urlop dla profesjonalistów
Zderzenie kultur
Kultura organizacji przenika nie tylko jej praktyczne, codzienne funkcjonowanie, lecz także kwestie niefizyczne – atmosferę, relacje, emocje. Jest czymś, co przyjmujemy, wchodząc w nowe środowisko zawodowe lub przechodząc wraz z organizacją przez zmiany, kryzysy i odnowy.
Często typ kultury, który dostrzegamy, może być pozorny, a realnie funkcjonujące w organizacji zasady, inne niż te, które są promowane na zewnątrz, czego świadomość, niestety, zyskujemy dopiero po podjęciu pracy. Uświadomienie sobie różnic, czyli diagnoza aspektów, które powodują frustrację, to klucz do świadomego uwolnienia się od negatywnych emocji. Kiedy przeanalizujemy różnice, może się okazać, że są one drobne – dotyczą np. formalnego sposobu komunikacji czy dress code’u, ale również mogą dotyczyć spraw kluczowych – wartości, sposobów gratyfikacji czy celów. Od nas zależy, które różnice są dla nas akceptowalne i możemy przyjąć wymagania organizacji, a przyjęcie których będzie zbyt dużym obciążeniem. Umiejętność dostosowania, tak często podkreślana przez pracodawców w ogłoszeniach, jest oczywiście cechą pożądaną i pozwalającą na zwiększenie własnych szans na rynku pracy, jednak są pewne aspekty, których dostosowanie kosztuje zbyt wiele energii, a w dłuższej perspektywie będzie prowadziło do spadku efektywności, wypalenia czy frustracji. Nie oznacza to oczywiście, że w obliczu zderzenia kultur należy natychmiast pisać wymówienie albo rezygnować z kolejnego etapu rekrutacji. Świadoma analiza osobiście ważnych aspektów i sposobów ich realizowania w organizacji pozwoli na znalezienie tego, co realnie i roboczo jest najważniejsze, aby w organizacji czuć się dobrze.
Kiedy zmieniają się zasady gry
Nawet świetnie sprawdzające się przez lata układy mogą przestać być satysfakcjonujące, gdy zmieniają się priorytety osobiste lub firmowe. Atmosfera czy zasady pracy, które przez dłuższy czas dają satysfakcję i zwiększają więź z organizacją, w toku rozwoju zawodowego mogą zacząć powodować frustrację, uczucie stagnacji czy wręcz przeszkadzać w dalszym rozwoju. Zmiany mogą pojawić się również niezależnie od naszych postaw – kiedy w organizacji zachodzą zmiany osobowe, dochodzi do fuzji czy reorganizacji. Często dostosowanie się do innych zasad jest trudniejsze niż przyjęcie ich od razu. W takiej sytuacji ważne jest spojrzenie z dystansem na pozytywne i negatywne aspekty nowych porządków. Może się bowiem okazać, że obok pewnych niewygodnych zmian, zmiana kultury niesie ze sobą szanse rozwoju lub poprawy aspektów, które były uciążliwe w poprzednim porządku. Niezależnie od powodu zmiany dopasowania, kluczowa jest świadoma decyzja i ustalenie najważniejszych aspektów pracy zawodowej. Odpowiedź na pytanie „co chcę osiągnąć?” i „co mogę osiągnąć?” pozwoli znaleźć odpowiedź na najważniejsze pytanie: „czy mogę to osiągnąć tu, gdzie jestem?”.
Polecamy serwis: Zatrudnianie i zwalnianie
Jeżeli więc, pomimo dobrej pensji i prestiżu, pojawiają się uczucia gniewu, frustracji czy bezradności, warto zwrócić uwagę właśnie na kulturę organizacji (zobacz niżej).
WAŻNE!
Bardzo istotna jest umiejętność oceny kultury organizacji i świadome funkcjonowanie w jej obszarze. Kiedy dominuje rynek pracodawcy, często kultura jest wykluczana z procesu podejmowania decyzji o zatrudnieniu. Nie należy się jednak łudzić, że istotne różnice pomiędzy wewnętrznymi potrzebami i wartościami jednostki a aspektami kultury organizacji będą w dłuższej perspektywie harmonijnie współgrały. Inne wartości, sposób pracy czy nawet poziom energii mogą powodować negatywne odczucia.
Kultura organizacji w pigułce
Podczas analizowania powodów niezadowolenia i szukania sposobów rozwiązania problemu kluczowe jest określenie własnych oczekiwań w stosunku do warunków pracy. Nie tylko w odniesieniu do wysokości wynagrodzenia czy możliwości awansu. Również z perspektywy tak codziennych aspektów, jak regulamin ubioru czy stylu komunikacji. Codzienne funkcjonowanie pod krawatem dla jednego nie będzie miało wielkiego znaczenia, natomiast komuś innemu dosłownie odbierze oddech. Przyglądając się więc swojej organizacji lub organizacji, do której aplikujemy, warto patrzeć na nią pod kątem kultury już od progu. Atmosferę miejsca można wyczuć już na recepcji, ważna jest więc koncentracja na własnych odczuciach. Obserwuj warunki zewnętrzne – czystość, wrażenie organizacji pracy, jakość sprzętów, rozmieszczenie umeblowania. Czy świadczą o planowości działań, zapleczu finansowym firmy czy wręcz przeciwnie – przywołują na myśl chaos, brak dbałości i przestarzałe technologie?
Obserwuj pracowników – czy są energiczni, powolni, swobodni, zdystansowani, formalni? Jakie są relacje – koleżeńskie czy formalne? Jaką postawę ma przełożony – to on kreuje atmosferę postawy i wartości? Konserwatywną czy raczej kreatywną? Preferuje otwartość czy formalizm kontaktów? Czy pracownicy sprawiają wrażenie zabieganych, zdenerwowanych, skoncentrowanych, przemęczonych, zadowolonych? Jeżeli jest okazja, spójrz na tablice informacyjne, ogólnodostępne harmonogramy – jakie informacje za sobą niosą, czy są klarowne, jakim językiem są pisane? Wszystkie te aspekty lepiej świadczą o realnej kulturze pracy niż wszelkie zapewnienia, pisma czy oficjalna misja. Wiedza, jak pracuje organizacja, pozwala na konfrontację z własnymi potrzebami i może ustrzec przed bolesnym ciosem w osobistą karierę.
natalia.doraczynska@testineo.p
Więcej przeczytasz w czasopiśmie Personel i Zarządzanie >>>
Zadaj pyta nie na: Forum Kadry