Często w polskich działach personalnych inwestujemy w drogie programy, które mają nam pomóc zatrzymać najlepszych pracowników, ale robimy to bez odpowiednich analiz. Bardzo trudno jest bez narzędzi analitycznych zaproponować rozwiązania odpowiednie do potrzeb zatrudnionych – uzasadniały potrzebę mierzenia efektywności w HR konsultantki Deloitte.
Część dyrektorów HR wykorzystuje w takim przypadku swoją intuicję, by wyczuwać i rozumieć pewne współzależności, inni, niestety, gorzej sobie z tym radzą. Jednym z przykładów, gdzie większość obywa się bez stosowania mierników, jest sfera ryzyk kadrowych. Jak wynika z badania Deloitte, polskie firmy nie wdrażają np. analizy ryzyk kadrowych. Jedynie 12 proc. badanych przedsiębiorstw, spośród 254 biorących udział w ocenie, miało takie analizy, a 10 proc. twierdziło, że jest w trakcie ich wdrażania. Zaledwie 16 proc. widzi potrzebę ich wprowadzenia w najbliższych latach.
– Badanie ryzyk to zaawansowane narzędzie wykorzystywane do określenia personalnych, organizacyjnych i finansowych skutków odejścia kluczowych dla firmy pracowników – mówiła Magdalena Jończak, dyrektor Działu Konsultingu Deloitte, przedstawiając wyniki przytaczanego badania. Jej zdaniem część polskich haerowców postępuje intuicyjnie, zabiegając o pozostawanie w organizacjach tych pracowników, którzy mają największe znaczenie dla obsługi realizowanych procesów.
Stwierdzenie to każe się zastanowić, czy rzeczywiście wszystkie organizacje potrzebują wyrafinowanych narzędzi statystycznych i analitycznych do mierzenia tak trudno mierzalnych zjawisk jak motywacja, zaangażowanie, wzrost kompetencji miękkich i finansowy zwrot z inwestowania w wiedzę oraz umiejętności zatrudnionych. Zarzucanie wszystkim działom personalnym, że nie mierzą zawsze, wszędzie i wszystkiego, wydaje się nieusprawiedliwione.
| |
KOMENTARZE
Mierniki tak, ale intuicja również
Andrzej Jabłonowski
menedżer ds. HR i komunikacji
Presspublica
W wielu znanych mi przypadkach haerowcy działają „radośnie” i beztrosko, wdrażając nowe systemy i rozwiązania, które sami wymyślili, a które nie odpowiadają na potrzeby biznesu. Dlatego właśnie uważam, że powinniśmy, jako przedstawiciele działów HR, stosować jak najwięcej mierników i benchmarków. Ważne jest bowiem, by pokazać zarządowi business case, czyli w jaki sposób to, co chcemy zastosować, ma się przełożyć na efektywność firmy.
Większość działań sprzedażowych, produkcyjnych czy finansowych jest stosunkowo łatwo mierzalna, podczas gdy działania w obszarze HRM, szczególnie miękkiego, są trudno lub bardzo trudno mierzalne. Mimo to jestem przekonany, że warto takich mierników szukać. Jakość rozmowy z zarządem jest zupełnie inna, jeżeli mamy wśród argumentów liczby i wskaźniki, które mogą pokazać zmiany przed i po.
Intuicja jest równie ważna. Czasami trudno coś wytłumaczyć i trzeba wtedy zarazić innych własną wizją. Jest świetnie, gdy nasi partnerzy z zarządu mają „feeling” ludzi i otwarte umysły na nowe, którzy zaryzykują i stwierdzą „Podoba mi się – rób!”. Szczególnie teraz, gdy dalsze obniżanie kosztów jest bardzo trudne, zaczynają się liczyć ci, którzy stawiają na nowy sposób myślenia i działania – eksplorowania nowych pomysłów lub łączenia starych, w celu wytworzenia nowej jakości, podobnie jak z ogromnym sukcesem zrobili to Steve Jobs czy Mark Zuckerberg.
Porównanie z rynkiem i mierzenie wzrostu efektywności
Ewa Nowicka-Stolarska
dyrektor ds. HR
empik Sp. z o.o.
W firmie empik bardzo dbamy, aby narzędzia, które wprowadzamy, odpowiadały potrzebom biznesu. Jednak aby móc być przekonanym, że tak faktycznie jest, przed podjęciem decyzji o wprowadzaniu kolejnego lub modyfikowaniu już istniejącego narzędzia staramy się określić, jakie korzyści przyniesie to dla firmy.
Najnowszym przykładem z naszego podwórka jest wprowadzenie narzędzia „empik komunikator”, które służy do przekazywania informacji, zadań do zrobienia, głównie na linii centrala – salony. Przed jego wprowadzeniem również funkcjonowało narzędzie służące do tych samych celów, ale nie spełniało do końca swojej roli, gdyż jego funkcjonalności nie były właściwie określone. Skutkowało to tym, że średnio 10 proc. czasu spędzanego w pracy zabierało pracownikom salonów dotarcie do właściwych dla nich informacji, zapoznanie się z nimi i rozdzielenie zadań. Pokusiliśmy się o wykonanie szczegółowych obserwacji i obliczeń, doszliśmy do wniosku, że wprowadzając nowe narzędzie, uszyte dla nas na miarę, możemy obniżyć ten procent aż o połowę. Zaoszczędzony w ten sposób czas będzie przeznaczony na pracę na sali sprzedaży, ku zadowoleniu naszych klientów.
Powyższy przykład jest bardzo praktyczny, ale pokazuje, że przed wprowadzeniem każdego narzędzia można i należy określić mierzalny cel uzasadniający potrzebę tego wdrożenia, żeby móc świadomie podjąć decyzję biznesową.
Dodam jeszcze, że dział HR empiku na co dzień korzysta z badań i benchmarków dostępnych na rynku. Jednym z takich narzędzi jest raport Nawigator HR, opracowywany przez Hay Group. Jest on bardzo przydatny zarówno w twardym HR, jak i dla Działu Rekrutacji i Rozwoju. Uzyskujemy dzięki raportom wiedzę, czy nasze działania idą w dobrym kierunku, czy poprawiamy naszą efektywność w służbie biznesowi zarówno w porównaniu rok do roku, jak i w stosunku do rynku.
Mierniki są bardzo ważne, ale kreatywność opiera się na intuicji
Izabela Jarosz
dyrektor personalny
Mondial Assistance
Wyniki badania zamieszczonego w Raporcie „Trendy HRM 2011” pokazują istnienie pewnej luki kompetencyjnej, którą działy HRM muszą pokonać w drodze do – oczekiwanej zarówno przez samych haerowców, jak i zarządy firmy – roli strategicznego, współtworzącego biznes partnera. Autorzy raportu określają tę lukę jako konieczność przejścia od działań intuicyjnych do biznesowych, które rozumiane są w tym kontekście jako oparte na miernikach i benchmarkach liczbowych.
Niewątpliwie dogłębne zrozumienie przez działy HR potrzeb biznesu, które wyrażone są często w postaci KPI (Key Performance Indicator) kosztowych, sprzedażowych czy efektywnościowych, używanie języka biznesowego oraz umiejętność kwantyfikacji działań HRM są warunkami niezbędnymi dla odegrania przez działy HR strategicznej roli w organizacji. Autorzy raportu konkludują także, że jakkolwiek część firm w Polsce opracowuje i monitoruje wskaźniki mierzące efektywność działów oraz niektórych procesów HRM, to stosunkowo rzadko korzysta z pomiaru zwrotu inwestycji w kapitał ludzki.
Korzystanie przez haerowców ze wszelkich miar pokazujących finansowy zwrot inwestycji w pracowników jest z całą pewnością krokiem budującym strategiczną rolę komórki HR. Miary te są jednak wartością dla organizacji tylko wtedy, gdy dane służące do ich wyliczeń będą rzetelne, a osoby posługujące się nimi rozumieją założenia oraz uproszczenia leżące u ich podstaw. Umiejętności przywódcze czy wysoko rozwinięta kultura obsługi klienta przykładowo nie przekładają się wprost na tabelki i liczby. Cały biznes bowiem, w tym także obszar HR, nie jest wyłącznie domeną mierników i benchmarków, ponieważ kreatywność, którą wiele organizacji uznaje za swoją strategiczną przewagę, w dużej mierze opiera się na ludzkiej intuicji. Stąd też w działaniach HRM, tak jak we wszystkich skutecznych działaniach biznesowych, potrzebne są zarówno mierniki, jak i intuicja. Powtarzając za Albertem Einsteinem: not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts*.
| |
* „Nie wszystko, co może być policzone, liczy się i nie wszystko, co się liczy, można policzyć” – przyp. red.
Potrzebny jest złoty środek
Magdalena Gliszczyńska
menedżer ds. HR i administracji Huber+Suhner Sp. z o.o.
Postawiona przed alternatywą mierniki czy intuicja, opowiadam się za poszukiwaniem złotego środka.
Benchmarki i wskaźniki pozwalają nam spojrzeć na wydarzenia i zjawiska z pewnej perspektywy. Każdy benchmark powinien być jednak interpretowany przez pryzmat tego, co dla naszej firmy, jej kultury organizacyjnej, dla zespołu czy dla pracowników jest ważne. Z jednej strony, kiedy wracam do wskaźników (a właśnie zaczynam projekt definiowania kluczowych wskaźników efektywności dla Działu Personalnego w powiązaniu ze strategią firmy!), to widzę, że intuicja wielokrotnie wcześniej mi pomagała. Wskazywała mi kierunek, pomagała dostrzec sprawy ważne dla firmy, co później okazywało się strzałem w dziesiątkę.
Rozsądne wyważenie między intuicją a wskaźnikami wydaje mi się najlepszym wyjściem. Wskaźniki też pokazują nam przyszłość, kierunek. Wszystkie działy w firmie są jakoś opomiarowane, widzimy trendy, możemy planować działania firmy. Natomiast interpretowanie wskaźników nie może obejść się bez tła, czy to będzie otoczenie biznesowe, czy firma. I tu często intuicja pozwala szybciej dotrzeć do tych istotnych interpretacji, dostrzec, które z powiązań są kluczowe.
Rozmawiając o intuicji i miernikach, warto zdystansować się od pewnych kulturowych mitów. Funkcjonuje taki stereotyp, że humaniści gorzej radzą sobie z cyferkami, a ponieważ w działach personalnych jest dużo psychologów, czyli humanistów, to są to miejsca w firmach, gdzie niechętnie się liczy i porównuje twarde dane. Skończyłam psychologię i wiem, że nauka ta opiera się również na twardych statystykach (np. przy normalizacji testów); wiele zajęć na studiach miałam właśnie z metodologii i statystyki lub w powiązaniu z nimi. Rzeczywiście, bywa to trudne, ale można się tego nauczyć. A zdarza się też tak, jak w mojej poprzedniej firmie, że w dziale HR pracowała psycholog z równolegle zdobytym dyplomem inżyniera. My, humaniści, nie jesteśmy impregnowani na matematykę, i również umysły ścisłe nieraz okazują się w duszy haerowcami.
Cenne są też kontakty w środowisku HR
Magdalena Jóźwiak
menedżer ds. HR
Infosys BPO Poland
Regularna ocena pracy działów HR pozwala stwierdzić, w jakim stopniu zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie przynosi wymierne korzyści dla organizacji. Przedsiębiorstwa, które chcą dokonać kompleksowej analizy w tym zakresie, mogą skorzystać z ekspertyz oferowanych przez firmy doradcze, takie jak na przykład Nawigator HR firmy Hay Group. Jest to badanie mierzące efektywność departamentu HR m.in. w zakresie inwestycji w kapitał ludzki, jakości procesów rekrutacyjnych zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych czy fluktuacji i absencji pracowników.
Szczególnie przydatne są też wskaźniki badające efektywność organizacji pod kątem implementacji i realizacji strategii dotyczącej rozwoju pracowników. W ten sposób możemy ocenić mocne i słabe strony przyjętej strategii HRM czy np. poziom wykorzystania potencjału pracowników w organizacji.
Z mojego doświadczenia wynika, że przydatnym, choć może mniej formalnym, narzędziem jest udział w różnego rodzaju konferencjach poświęconych zarządzaniu kapitałem ludzkimi oraz członkostwo w stowarzyszeniach branżowych, np. klubach HR. To pole do wymiany wiedzy, dobrych praktyk, doświadczeń, ale i dokonywania benchmarków w zakresie m.in. rodzaju wykorzystywanych narzędzi czy stosowanej strategii HRM w innych firmach.