Menedżerowie muszą zmierzyć się ze wzrastającą złożonością zadań. Rosną także oczekiwania stawiane im zarówno z dołu, jak i z góry. Wymogi konkurencyjności sprawiają, że otrzymują od swoich szefów coraz bardziej wyśrubowane cele do realizacji, które formułowane są w coraz mniej klarowny sposób. Z kolei młode pokolenie pracowników, które kształtuje rynek pracy, jest wysoce świadome swoich potrzeb i jasno je komunikuje, konfrontując menedżera z nieznanymi mu dotychczas roszczeniami. Konsekwencją wzrastających oczekiwań jest znacznie rosnące obciążenie menedżerów poprzez nieustanne przeładowanie sprawami do załatwienia (i skazanie w załatwianiu większości tych spraw na samych siebie). W końcu tworzącą się przez te wzywania atmosferę chaosu pogłębia przeładowanie informacyjne. Typowy przykład menedżera, który nie radzi sobie z kompleksowością, przedstawiono w przykładzie.
O jak znaczącym zjawisku mówimy, dobrze ilustrują badania zarządów przedsiębiorstw, prowadzone w skali globalnej przez IBM. Wywiady z ponad 1500 prezesami organizacji diagnozowały najbardziej palące wyzwania, przed którym stoją osoby zarządzające przedsiębiorstwami*. I podczas gdy w trzech wcześniejszych edycjach badania największą bolączką okazywało się radzenie sobie ze zmianami, w 2010 roku to właśnie kompleksowość wysunęła się na prowadzenie jako najbardziej palący problem. Ponad połowa menedżerów wyraziła wątpliwość, czy skutecznie radzi sobie ze stopniem kompleksowości, z którą jest konfrontowana, a aż 79 proc. zadeklarowało, że przewiduje znaczący wzrost poziomu kompleksowości w ciągu najbliższych pięciu lat.
Trudna rola menedżera
Menedżerowie często mają poczucie, że oczekuje się od nich, że to właśnie oni zaradzą nadmiernemu skomplikowaniu procesów w organizacji, odpowiedzą na bolączki zgłaszane przez pracowników w tym zakresie, i że znajdą drogę, żeby skutecznie zarządzać kompleksowością otaczającej ich rzeczywistości. Zgodnie z tymi oczekiwaniami powinni jasno wyznaczać kierunki, precyzyjnie definiować cele i skutecznie tworzyć długoterminowe plany działania. Jeżeli jednak przyjmiemy, że rosnąca kompleksowość rzeczywistości oznacza właśnie, że przyszłość staje się nieprzewidywalna, to długofalowe planowanie traci sens, a menedżerowie, którzy próbują ratować wizerunek wszechstronnych ekspertów i osób zdolnych do skontrolowania wszystkich otaczających ich zjawisk, narażają się na pozorność działań. W praktyce menedżerowie, nie radząc sobie z wyzwaniami kompleksowości, próbują zatuszować swoją niepewność, przesyłają pracownikom wszystkie e-maile, które sami otrzymują, a które ich w jakimkolwiek stopniu mogą dotyczyć, komunikują cele niejasno i nie ustalają priorytetów, często zmieniając oczekiwania wobec pracowników, wykazują niekonsekwencję i nie dookreślają odpowiedzialności i poziomu decyzyjności swoich podwładnych.
Takie metody działania do pewnego momentu wydają się sprawdzać na akceptowalnym poziomie. Jednak, nawet jeżeli podejmowane przy ogromnym wysiłku intelektualnym i jeszcze większym nakładzie pracy menedżera, przestają funkcjonować, kiedy tylko wykonywane zadania zaczynają wymagać od pracowników większego zaangażowania i kreatywności. Wtedy szybko okazuje się, że podwładni, którzy nie rozumieją w pełni stawianych przed nimi celów i którzy mają bardzo ograniczony wpływ na podejmowane decyzje, nie wykraczają w swoich wysiłkach poza minimalny, wymagany od nich poziom. Kiedy złożoność problemów do rozwiązania wyrasta ponad poziom odtwórczego wykonywania zadań, brakuje im zarówno motywacji, jak i umiejętności, aby na te wymagania móc odpowiedzieć.
Sposobem na radzenie sobie z kompleksowością jest przedefiniowanie własnej roli jako menedżera.
Decyzje w niejasnych warunkach
Kompleksowość problematyki, z którą konfrontowany jest menedżer, sprawia, że na wiele problemów zgłaszanych mu do rozwiązania przez rozmaite grupy docelowe nie zna on i nie może znać odpowiedzi. Bombardowany ogromną ilością danych, nigdy nie będzie miał czasu przeanalizować ich wszystkich, a coraz bardziej rozbudowane sieci zależności powodują, że nierealne staje się uzyskanie pełnego, szczegółowego obrazu sytuacji. Biorąc pod uwagę wysoki poziom zmienności, długofalowe planowanie staje się niemożliwe, a decyzje menedżer musi podejmować na bieżąco, opierając się na ograniczonych informacjach. Radzenie sobie z kompleksowością oznacza w tym świetle zdolność do szybkiego decydowania pomimo niepewności, na podstawie systemowej analizy planowanych efektów, które są jedynie prawdopodobne, oraz akceptowanie, że tworzone w ten sposób scenariusze działań są elastyczne i mogą podlegać częstym zmianom. Jednak szefowie zbyt często w sytuacjach osobistego przeładowania podejmują decyzje intuicyjne. Dzieje się tak, ponieważ dla wielu z nich intuicja jest wtedy jedynym ratunkiem, ale w konsekwencji – zgubą. Tylko bardzo doświadczony menedżer może sobie pozwolić w pewnych sytuacjach na korzystanie z intuicji. Natomiast pozostali, nawet przy przyspieszonej procedurze decyzyjnej, muszą bazować na systemowym podejściu.
Zwiększanie uprawnień decyzyjnych podwładnych
Bolączką menedżerów jest również przekonanie, że aby realizować założone cele, muszą być w stanie dokładnie kontrolować pracę podległych pracowników i mieć gotowe rozwiązania, w razie gdyby nie radzili sobie z realizowaniem zadań. W rzeczywistości jednak dopiero kiedy menedżer zrozumie, że rozwiązań i kreatywności powinien szukać właśnie u swoich pracowników i nauczy się uzyskiwać ich zaangażowanie w rozwiązywanie problemów, pojawia się możliwość odnalezienia się w natłoku spraw i informacji. Choć wiele gałęzi dzisiejszego biznesu (między innymi dynamicznie rozwijająca się obecnie w Polsce branża Centrów Usług Finansowych) podąża w odwrotnym kierunku, uszczegóławiając procedury i pozostawiając pracownikom mały margines swobody na podejmowanie autonomicznych decyzji, uzyskuje się w ten sposób efekt zwiększonej efektywności jedynie czasowo i przy rutynowych, powtarzalnych pracach.
Sprawne komunikowanie
Budowanie zaangażowania pracowników, poza włączaniem ich w procesy decyzyjne, wymaga od menedżera bezpośredniego, regularnego i wiarygodnego komunikowania się z zespołem oraz angażowania pracowników w obustronny dialog. Kluczowe znaczenie ma tu komunikacja ukierunkowana na budowanie świadomości biznesowej. Pracownicy, którzy dzięki jasnemu nakreśleniu priorytetów będą wiedzieli, czemu ma służyć ich praca, poradzą sobie samodzielnie z większą złożonością problemów lepiej niż ci, którzy otrzymują jedynie szczegółowe instrukcje na temat tego, co dokładnie ma zostać zrobione. Nakreślając ogólne kierunki działania, zamiast pokazywać tabele z liczbowo rozpisanymi celami, menedżer zapewnia wspólne rozumienie celów działania, a nie jedynie pozór porozumienia. Komunikacja budująca zaangażowanie, poprzez którą podwładny otrzymuje odpowiedzi na pytanie, jak praca, którą wykonuje, przekłada się na cele, które realizuje firma, jest niezbędna do włączania pracowników w procesy podejmowania decyzji i budowania świadomości, że są współtwórcami sukcesu swojej organizacji.
Menedżer, który nauczy się selekcjonować z natłoku informacji te najważniejsze, ustalać jasne priorytety i podejmować decyzje, pomimo pojawiających się niejasności, ma szansę tak „przefiltrowaną” przez siebie wiedzę na temat organizacji sprzedać swoim pracownikom jako zrozumiałą, a więc atrakcyjną wizję działania. Jeżeli, odgrywając rolę „tłumacza rzeczywistości” i upraszczając kompleksowość zjawisk, będzie potrafił jeszcze polegać na swoich pracownikach i uczynić z nich swoich współdecydentów, wystarczająco kreatywnych, aby rozwiązywać trudne problemy, może stać się przedsiębiorcą, który skutecznie wykorzystuje kompleksowość otaczających go zjawisk do budowania przewagi konkurencyjnej swojej organizacji.
PRZYKŁAD
Michał jest menedżerem średniego szczebla w jednym z dynamicznie rozwijających się Centrum Usług. Większość swojego dnia pracy spędza, odczytując e-maile i odpowiadając na nie (choć zawsze na koniec dnia w skrzynce i tak zostaje długa lista nieodczytanych) i uczestnicząc w spotkaniach, które w jego odczuciu w dużej mierze go nie dotyczą. Na realizowanie konkretnych, fachowych zadań i zarządzanie zespołem zostaje mu zbyt mało czasu, a jako dodatkowe obciążenie odczuwa wdrażane w organizacji coraz to nowe systemy i częste zmiany procedur, które teoretycznie mają usprawniać jego pracę, ale ze względu na skomplikowany charakter dodatkowo ją komplikują. Michał dostał od szefa do realizacji bardzo ambitne cele. Wie teraz, że ma wygenerować oszczędności na poziomie 11 proc. i zwiększyć efektywność procesów o 9 proc. Nie rozumie, skąd wzięły się takie właśnie wartości i nie ma pomysłu, jakim sposobem ma osiągnąć oczekiwane od niego rezultaty. Cele musi przekazać dalej do realizacji swojemu zespołowi, a obawia się, że nie uda mu się osiągnąć poziomu zaangażowania pracowników, którego potrzebuje. Czuje, że zdany jest tylko na siebie. Michał odczuwa duży stres, widzi, że coraz bardziej gubi się w natłoku informacji i oczekiwań. Nie nadąża i nie rozumie już otaczającej go rzeczywistości biznesowej.
WAŻNE
Aby móc oczekiwać od pracowników kreatywności i zaangażowania, należy zapewniać im poczucie wpływu i włączać do współdecydowania. Jeżeli menedżer porzuci strategię udawania, że zna wszystkie odpowiedzi, stanie się zdolny do powierzania części odpowiedzialności swoim pracownikom, budując w ten sposób ich zaangażowanie i wyzwalając drzemiące w nich pokłady kreatywności.
PRZYPIS
* Capitalizing on Complexity: Insights from the Global CEO Study, IBM Institute for Business Value, 2011.