Tematem przewodnim konferencji było przywództwo – jego rola w trudnych i niepewnych warunkach rynkowych, z jakimi muszą mierzyć się dzisiaj menedżerowie na każdym szczeblu hierarchii firmowej. Pytanie o cechy osobowości i charakterystykę działania autentycznego lidera oraz o metody rozwijania kompetencji przywódczych towarzyszyło praktykom biznesu, konsultantom, jak również obserwatorom rynku pracy w krajach europejskich i na świecie.
Odporność i zaufanie
– Trudno jest odpowiednio dopasować lidera w czasach nieustannych zawirowań i turbulencji – mówił Bob Morton, przewodniczący zarządu IFTDO i CIPD Enterprises Ltd oraz ekspert w zakresie międzynarodowego HRM. – Na świecie mamy mnóstwo przykładów liderów podobnych raczej do Piotrusia Pana, czyli takich, którzy odgrywając rolę lidera, nie wykonują jej dobrze, ponieważ znacznie przekracza to ich rzeczywiste zdolności i umiejętności. To coraz bardziej widać w trudnych czasach, kiedy kompetencje przywódcze są poddawane ciągłej presji. W dodatku większość działań związanych z rozwojem umiejętności przywódczych i prowadzonych w czasach prosperity w poprzedniej dekadzie spowodowała wykształcenie liderów, którzy – jak się potem okazało – nie radzą sobie w warunkach recesji. Widzą rolę lidera jako bardzo trudne dla siebie wyzwanie. Wyzwanie, które często leży poza ich możliwościami.
Kryzys ekonomiczny stał się poważnym sygnałem ostrzegawczym dla HRM. – Przełom lat 2011 i 2012 należy traktować jako czas prawdy dla naszej branży. Kluczowe znaczenie mają więc kompetencje liderów. Obecnie znacznie większe znaczenie mają takie działania, jak: zatrzymywanie talentów w organizacji, nacisk na redukcję kosztów i zwiększenie produktywności, koncentracja na tworzeniu lepszego finansowego zabezpieczenia działalności firmy, budowa większego zaangażowania ludzi i lepszej współpracy między nimi, wynagradzanie najlepszych pracowników, trudniejsze niż wcześniej tworzenie poczucia zaangażowania wśród nowo zatrudnionych osób oraz proponowanie efektywnych metod rozwoju kompetencji pracowników – wyjaśniał Bob Morton.
Dobre przywództwo w dzisiejszych niepewnych warunkach rynkowych powinno – zdaniem tego eksperta – mieć pięć cech:
- odporność na szokujące, niespodziewane sytuacje, zdolność wyciągania wniosków, uczenia się oraz adaptowania najlepszych rozwiązań wynikających z trudnych sytuacji,
- rezonans – okazywanie współ- czucia, pokazywanie możliwych do wykonania działań nawet w najtrudniejszych sytuacjach, dawanie nadziei to kluczowe cechy dobrego przywódcy,
- bezpieczne podstawy działania – tworzenie psychologicznej bazy, koncentrowanie się na pozytywnych celach do wykonania.
- otwartość na ocenę zdolności przywódczych – stawianie pozytywnych celów i ocena zdolności lidera do ich realizacji (ocena siebie jako lidera, ocena innych liderów w organizacji),
- rozwijanie kompetencji przywódczych i poszerzanie własnych doświadczeń.
– Rolą lidera jest tworzyć bezpieczną podstawę działania dla współpracujących z nim ludzi w zespole. Zaufanie i budowa pozytywnych relacji są tu kluczowe. Jak wybrać właściwego lidera? Przecież nie uda się tego zrobić w rozmowie kwalifikacyjnej. Jednak bez wątpienia w ciągu pierwszych sekund spotkania wyrabiamy sobie opinię o danej osobie – choćby np. przez zdecydowany sposób podawania dłoni przy powitaniu – twierdził Bob Morton.
Podejmowanie decyzji
Przywództwo jest pojęciem definiowanym w rozmaity sposób. – To proces motywowania i inspirowania innych ludzi do współpracy, a dzięki temu – także do osiągania znakomitych rezultatów – przekonywał Victor H. Vroom, współzałożyciel i profesor Yale School of Management, międzynarodowy ekspert w dziedzinie przywództwa i podejmowania decyzji. – Ale to konkretna sytuacja wpływa na to, na ile skuteczny jest lider. Są dwa zasadnicze style przywódcze: koncentracja na zarządzaniu i koncentracja na zespole. Kluczowym aspektem przywództwa jest udział w podejmowaniu decyzji.
Victor H. Vroom ma za sobą 40-letni okres badań w zakresie przywództwa. Przeanalizował sposoby podejmowania decyzji kilkuset tysięcy liderów. – Rolą autentycznego lidera jest kontrolowanie procesu podejmowania decyzji. Znajdowanie rozwiązań to zadanie zespołu, ale nie lidera. Jego funkcja polega więc na inspirowaniu do poszukiwania i znajdowania rozwiązań, na delegowaniu uprawnień w tym zakresie – mówił ekspert. Twierdził też, że w tak pomyślanym procesie lider powinien odpowiedzieć sobie na pytania dotyczące podejmowanej decyzji:
- czy i w jakim stopniu decyzja wpłynie na osiąganie celów?
- czy rzeczywiście jest niezbędna dla lepszego działania zespołu?
- jakie koszty są z jej podjęciem związane (czas, wysiłek, finanse)?
- czy będzie miała wpływ na rozwój wiedzy i doskonalenie kompetencji pracowników?
- czy zachęca ich do współpracy, czy raczej ją ogranicza lub blokuje?
- czy tworzy poczucie znaczenia i wagi w opinii pracowników?
- czy jest powiązana z indywidualnymi celami pracownika?
– Są to zasadnicze kryteria w procesie podejmowania decyzji, wyznaczające obszar konsultacji ze współpracownikami. Dzięki stworzeniu przestrzeni wolności dla zespołu w podejmowaniu decyzji można przecież uzyskać znacznie lepsze rezultaty w działaniach podjętych w wyniku tej decyzji – mówi Victor H. Vroom. Podpowiada menedżerom, także tym odpowiedzialnym za HR: wyznaczaj cele, wspieraj kompetencje zespołu, doceniaj zaangażowanie ludzi, rozwijaj pracowników, ale przede wszystkim – włączaj innych w proces podejmowania decyzji, nawet w najważniejszych kwestiach.
Specjalistyczne kompetencje w cenie
– Jesteśmy ostrożni, kiedy myślimy o przyszłości, kiedy próbujemy coś przewidzieć odnośnie do kierunków zarządzania kadrami, ale trzeba podjąć próbę analizy implikacji, które z dzisiejszego stanu rynku pracy mogą wyniknąć w przyszłości dla pracowników, jak też dla pracodawców – podkreślał Stephen Taylor, starszy wykładowca The Machester Metropolitan University Business School, krajowy ekspert w Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Ekspert analizuje sposoby pracy działów HR i ich funkcje, które mogą rozwijać się w ciągu następnych 15–20 lat. – Rynek pracy będzie coraz bardziej poszukiwał wykwalifikowanych pracowników, a walka z brakiem kadr o specjalistycznych kompetencjach pracowników w coraz większym stopniu będzie dominowała w światowej branży HR. Dlatego skuteczna rekrutacja będzie miała zasadnicze znaczenie w pracy specjalistów ds. zarządzania personelem. Bo będzie prowadzona w coraz bardziej ograniczonym w zasoby środowisku. A to będzie wymagało opracowania nowego i coraz bardziej kreatywnego podejścia do zarządzania ludźmi – mówił Stephen Taylor.
Wskazywał także trendy długoterminowe, jakie będą występować na rynku europejskim i światowym:
- zwiększona konkurencja i rywalizacja między firmami,
- rozwijanie odpowiednich umiejętności i kompetencji pracowników,
- zwiększony stopień nierówności społecznych,
- większa regulacja rynku pracy,
- wyższa etyczna świadomość w firmach,
- malejąca stabilność finansowa firm,
- zmiany demograficzne (ekspert szacuje, że w 2040 roku wskaźnik osób powyżej 65. roku życia w krajach UE będzie wynosił nawet 45 proc.).
Takie kierunki zmian na rynkach światowych powodują, że musimy liczyć się z konkretnymi implikacjami dla HRM, takimi jak:
- wyższa nieprzewidywalność sytuacji na rynku,
- konieczność elastycznego podejścia do zarządzania ludźmi w organizacji,
- zwiększenie zdolności do wprowadzania zmian i odpowiedzialność za ich wdrażanie,
- potrzeba ograniczania zasobów firmy, a zatem – większa kontrola kosztów,
- konieczność większej motywacji i angażowania ludzi.
– Dział HR musi jasno podkreślać, jakie wartości są dla firmy najważniejsze. A podstawą działalności haerowców powinno być tworzenie środowiska ludzi zaangażowanych, zmotywowanych. W tej dziedzinie rola działu HR jest coraz większa. Niemniej jednak, działy odpowiedzialne za zarządzanie kadrami powinny zwracać większą uwagę na zmiany na rynkach pracy i na rozwój kwalifikacji, które będą potrzebne, aby firma mogła dalej rozwijać się i osiągać zamierzone rezultaty – twierdził Stephen Taylor.
W ciągu najbliższych dwóch dekad istotna będzie odpowiedź na dwa zasadnicze pytania: jak rekrutować i zatrzymać ludzi, którzy mają kompetencje i potencjał pozwalający na rozwój firmy? oraz jak tworzyć elastyczne środowisko pracy i jednocześnie budować motywację i zaangażowanie ludzi?
Krytyczne znaczenie mają więc kwalifikacje ludzi na rynku pracy, a rozwój tych kwalifikacji jest głównym zadaniem dla działów HR.
– Nie wolno zapominać o wprowadzaniu odpowiednich i skutecznych metod motywacji, ale i o tworzeniu emocjonalnych relacji z ludźmi. Tak, aby oni mogli czuć się zaangażowani w pracę i w rozwój firmy, w której są zatrudnieni. Dlatego i menedżerowie wyższego oraz niższego szczebla, i haerowcy powinni demonstrować swoje przywiązanie do wartości firmy. Powinni swoim zachowaniem i działaniem pokazywać je pracownikom – podsumował Stephen Taylor.