– Stosując zrównoważoną kartę wyników, nie możemy ograniczyć się wyłącznie do spraw ściśle związanych z zarządzaniem wynikiem finansowym spółki – twierdzi Paweł Miłoszewski, dyrektor ds. zarządzania personelem w firmie Whirlpool Polska SA. – Zastosowanie tego narzędzia mierzenia sukcesu organizacji ma sens jedynie wtedy, kiedy jest ono wykorzystywane do mierzenia większości procesów w firmie – dodaje.
Aby zrównoważona karta wyników w pełni się sprawdziła, trzeba także ściśle wyselekcjonować badane obszary. Umiejętny wybór priorytetów to podstawa sukcesu. Tylko w ten sposób da się zdefiniować odpowiednie mierniki, dzięki którym będzie można określić i zrealizować cele firmy bądź konkretnego jej działu.
Specyficzne wskaźniki
Balanced scorecard (BSC – zrównoważona karta wyników) została stworzona na początku lat 90. XX wieku przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Początkowo była to dość prosta metoda pomiaru wyników firmy, jednak w trakcie jej stosowania przeszła ewolucję. Obecnie jest to dynamiczne narzędzie służące menedżerom do efektywnego definiowania działań i mierzenia poziomu oraz efektów ich stosowania w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników wprowadza nową jakość obserwowania wskaźników sukcesu firmy. BSC wykorzystuje się do pomiaru efektów działania organizacji i do identyfikacji tych obszarów aktywności, które wymagają poprawy. Zrównoważona karta wyników ma różne narzędzia uzupełniające – np. kluczowe wskaźniki wydajności (KPI – key performance indicators), wskaźniki powodzenia gospodarki (wskaźniki benchmarkingowe) – które stosuje się w zależności od specyfiki firmy.
Konieczności uwzględniania specyfiki działalności dowodzi np. porównanie pomiaru wskaźnika rotacji w dwóch skrajnie różnych oddziałach: salonie sprzedaży i centrum badań inżynieryjnych danej firmy. Przy założeniu, że rotacja w obu z nich wynosi 33,3 proc., można wywnioskować, że w obu miejscach pracownicy są wymieniani przeciętnie co trzy lata. O ile w przypadku salonu sprzedaży wskaźnik ten nie budzi zastrzeżeń, gdyż taka częstotliwość rotacji nie wpływa w żaden sposób na efekty sprzedaży, a potencjalny pracownik nie musi spełniać wyśrubowanych wymagań, o tyle w drugim przypadku sytuacja byłaby już niepokojąca. Jeśli w miejsce doświadczonych i odpowiedzialnych na przykład za projektowanie sprzętu inżynierów trzeba co trzy lata wprowadzać nowe osoby, to świadczy to o braku stabilności i może przesądzać o dalszym funkcjonowaniu firmy.
Przykład ten dobrze obrazuje potrzebę odpowiedniego selekcjonowania wskaźników w zależności od specyfiki i potrzeb danego miejsca.
Nie tylko wynik finansowy
Zasadniczym celem stosowania zrównoważonej karty wyników jest efektywne zarządzanie całością firmy. Oczywiście w działalności każdej organizacji biznesowej najważniejszy jest wynik finansowy, jednak w karcie uwzględnia się także inne czynniki, zazwyczaj pomijane, które przecież determinują zysk przedsiębiorstwa. Należy więc wziąć pod uwagę wszystkie cztery perspektywy działalności organizacji:
- finansową,
- klienta,
- procesów wewnętrznych,
- rozwoju i innowacji.
W ich ramach wyróżnia się cele ogólne, mierniki efektywności i cele szczegółowe oraz plan działań, które doprowadzą do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Wśród tych ogólnych i szczegółowych celów, planów i działań są elementy, za które odpowiada dział HR.
Zadania działu personalnego powinny być zatem zintegrowane z wizją, misją i strategią całej organizacji. Uwzględniając potrzeby firmy, dział HR skupia się na rotacji pracowników (w ramach perspektywy rozwoju) oraz na kosztach pracy, analizowanych w kontekście całej sfery finansowej firmy.
– W przypadku Whirlpool wygląda to tak, że na przykład na podstawie analizy i interpretacji cen sprzętów AGD na rynku europejskim firma musi stworzyć odpowiednią strategię zarządzania kosztami, w tym także kosztami pracy, tak aby jej produkty były konkurencyjne w stosunku do innych – wyjaśnia Paweł Miłoszewski.
Potrzeba poprawy
Podczas ostatniego kryzysu najmniej ucierpiały te firmy, które wcześniej dokonały zmian w organizacji. Wziąwszy to pod uwagę, w firmie Whirlpool zdecydowano, że zastosowanie zrównoważonej karty wyników może być pomocne w określeniu konkretnych potrzeb, celów i planu działania wpływających na nieustanny rozwój i tak już sprawnie funkcjonującej firmy.
– Żeby zmiany były skuteczne, powinny być dokonywane na wszystkich polach – podkreśla Paweł Miłoszewski. – Oczywiście najbardziej oczekiwane będą efekty finansowe, ale należy pamiętać, że będą one skutkiem działań prowadzonych w perspektywie klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju w dłuższym okresie.
Jeżeli spojrzymy na jakość, to wysoki wskaźnik reklamacji może powodować konieczność kosztownych napraw w ramach serwisu gwarancyjnego lub pogwarancyjnego. Ponadto sprzęt wadliwy w oczywisty sposób powoduje niezadowolenie klientów, którzy rozczarowani zakupionym produktem najprawdopodobniej nie zdecydują się na ponowne skorzystanie z usług tej samej firmy. Niska jakość produktów może zatem w dłuższej perspektywie mieć wpływ na obniżenie sprzedaży, a zatem i zysków.
– Dlatego tak ważne, z punktu widzenia firmy Whirlpool, jest ciągłe poprawianie jakości produkowanych wyrobów nawet wtedy, gdy wadliwość naszych produktów często jest niższa niż tych oferowanych przez konkurencję – podkreśla Paweł Miłoszewski.
Celem wprowadzanych zmian jest zatem ciągłe zwiększanie poziomu jakości wyrobów. W tym kontekście wyznaczono dwa mierniki:
- poziom produktów z wadą, wykrywanych podczas kontroli statystycznej,
- poziom reklamacji.
Cele szczegółowe to z kolei obniżenie poziomu wad o X procent i obniżenie reklamacji o Y procent.
Zastosowanie zrównoważonej karty wyników pozwoliło na precyzyjne określenie problemu i metod jego rozwiązania. Odpowiednie szkolenia pracowników przyczyniły się do zwiększenia ich kompetencji – ich praca była lepiej wykonywana, ocena jakości produktu trafna, a w konsekwencji liczba wykrywanych defektów mniejsza. To z kolei zmniejszyło koszty napraw i liczbę wpływających reklamacji, a zatem zwiększyło zadowolenie klientów z kupowanych produktów.
Efektywność szkoleń
W Whirlpool organizuje się szkolenia związane z jakością wypuszczanych na rynek produktów i szkolenia stanowiskowe. Problemem może się okazać ocena wyników takich warsztatów. Część z nich jest oczywiście wymierna, ale część może być trudna do oszacowania.
– Jeżeli na przykład organizuje się szkolenie w zakresie kompetencji i umiejętności przywódczych, to łatwo jest zmierzyć przyrost wiedzy teoretycznej danego pracownika, np. za pomocą odpowiednich ankiet. Trudniej jednak oszacować, na ile potrafi on zastosować tę wiedzę w praktyce – stwierdza Paweł Miłoszewski.
Źródłem informacji o efektywności takiego szkolenia mogą być np. oceny okresowe. Wskaźnikiem tego, czy zdobyta wiedza teoretyczna ma przełożenie na praktykę, będzie na przykład współczynnik określający, ile osób odchodzi z zespołu kierowanego przez danego lidera.
Dostrzec problemy
Wyznaczenie danego celu i sposobu jego osiągania wymaga wielu spotkań, analiz i obserwacji, które pozwolą na określenie najważniejszych w danym momencie potrzeb. W opracowywaniu planu działania trzeba zatem wziąć pod uwagę różne czynniki, takie jak zmiana na rynku pracy, nowelizacje prawa, poziom emigracji zarobkowej itp.
– Istotną kwestią w zarządzaniu tak dużą organizacją jak Whirlpool jest określanie problemów i sposobów ich rozwiązania z odpowiednim wyprzedzeniom – podkreśla Paweł Miłoszewski.
Menedżerowie Whirlpool, wiedząc o planach budowy kolejnych fabryk na Dolnym Śląsku, musieli się zmierzyć z problemem rotacji pracowników. Przewidzieli, że jednym z celów firm produkcyjnych będzie rekrutacja doświadczonych inżynierów. Dla konkurencji grupą docelową w polityce zatrudnienia mogli więc być pracownicy zdobywający doświadczenie w Whirlpool.
Zadaniem działu HR było zatem opracowanie planu zatrzymania w organizacji kluczowych specjalistów i menedżerów. Poziom rotacji określono w tym przypadku jako miernik, zaś rotację z inicjatywy pracownika na poziomie 5 proc. jako cel szczegółowy. Aby osiągnąć takie cele, zastosowano różne narzędzia, w tym zaczęto lepiej formułować i egzekwować ścieżki karier dla kluczowych menedżerów.
Badanie satysfakcji
Bardzo pomocnym miernikiem, zastosowanym w Whirlpool w ramach metody zrównoważonej karty wyników okazał się miernik poziomu satysfakcji pracowników, odzwierciedlający chęć pozostania w firmie, a także to, czy pracownik będzie chciał dać z siebie jak najwięcej, by przyczynić się do rozwoju organizacji.
– Taki pracownik jest dla organizacji bezcenny, bo może przyczynić się do ciągłego rozwoju firmy – stwierdza Paweł Miłoszewski. Rozwiązaniem nie jest bowiem to, żeby ludzie realizowali z góry narzucone im zadania, ale żeby dzielili się swoimi pomysłami i próbowali je wdrażać. Jeżeli w firmie jest kilkaset osób, z których każda zauważa możliwości jakichś usprawnień i rozwiązań, to korzyść dla organizacji okazuje się ogromna.
– Wprowadziliśmy system pomiaru zadowolenia pracowników.W ankietach mogą oni wyrazić swoje zdanie na temat organizacji pracy, a podczas warsztatów omawiających wyniki ankiety zawrzeć sugestie dotyczące najpotrzebniejszych zmian – wyjaśnia Paweł Miłoszewski.
Systematyczne zmiany
Zastosowanie w firmie Whirlpool metody zrównoważonej karty wyników pozwoliło zmniejszyć poziom zgłaszanych reklamacji, a zatem i obniżyć koszty związane z serwisem gwarancyjnym. Zorganizowane w tym celu szkolenia pracowników wpłynęły także na zmniejszenie rotacji i zatrzymanie najcenniejszych specjalistów w firmie.
Pośrednio efektem takiej polityki było także zwiększenie zaangażowania pracowników w rozwój organizacji. Dzięki systematycznie wprowadzanym zmianom firma może czuć się dobrze przygotowana na trudniejsze czasy.
Korporacja Whirlpool jest jednym z liderów światowej produkcji i sprzedaży sprzętu gospodarstwa domowego. Produkty firmy Whirlpool są sprzedawane pod powszechnie rozpoznawalnymi znakami towarowymi, między innymi takimi jak Maytag, Kitchen Aid, Bauknecht, Consul, Gladiator czy Polar. Działając w ponad 170 krajach, zatrudnia w 70 ośrodkach produkcyjnych i technologicznych około 73 tysięcy pracowników. Zajmuje się przede wszystkim produkcją pralek, kuchenek, piekarników, kuchenek mikrofalowych, zmywarek oraz chłodziarek i zamrażarek. Oddział Whirlpool Polska SA w swoich placówkach (Warszawa – dział organizacji marketingu i sprzedaży, Wrocław – zakłady produkcyjne, Centrum Rozwoju Produktów, Prototypownia, Regionalne Centrum Dystrybucji) zatrudnia ponad 2 tysiące osób.