Nie da się wytłumaczyć tych niepowodzeń wyłącznie złym oszacowaniem ryzyka ekonomicznego, błędów operacyjnych czy kryzysu światowego. Trzeba wnikliwie przyjrzeć się najbardziej cennym aktywom każdej firmy – ludziom.
Stwierdzenie, że działania naszych firm coraz częściej wykraczają poza terytorium kraju, nie jest niczym odkrywczym. Nie chodzi tu o zwykłą wymianę towarową, lecz działania polegające na budowie nowych jednostek biznesowych bliżej lub dalej od macierzystej firmy, często w krajach o odmiennej kulturze. Zwykle w takich sytuacjach nową lokalizacją kieruje ktoś z centrali inwestora, ale na nowym rynku geograficznym buduje się przecież struktury firmy, współpracując z miejscowymi pracownikami. Przed podobnym wyzwaniem stoją również menedżerowie wyjeżdżający na kontrakty w celu kierowania firmami w innych krajach. W takich sytuacjach następuje zderzenie z inną kulturą narodową, społeczną i biznesową. Okazuje się, że nawet mimo znajomości lokalnego języka pojawiają się problemy z komunikacją. Zauważa się też, że niektóre metody i narzędzia zarządzania nie są do końca skuteczne poza dotychczasowymi miejscami ich stosowania. Pozornie wszystko wydaje się proste: tamtejsi ludzie zdają się rozumieć wszystkie idee biznesowe podobnie, ujawniają swój entuzjazm i wolę współpracy. Jednakże, kiedy przychodzi do realizacji zadań, nagle odkrywa się, że chyba nie do końca mówimy tym samym językiem.
Działając w realiach wielokulturowych, musimy przemyśleć nasze strategie zarządzania ludźmi, krytycznie spojrzeć na stosowane dotychczas metody i narzędzia zarządzania, starając się adaptować do danej kultury to, co się da i nie bać się odrzucić tych elementów, które uchodzą w Europie za fundament nowoczesnego zarządzania personelem. Należy też zwrócić uwagę na język komunikacji werbalnej i niewerbalnej, trzeba przemyśleć aplikowanie kultury organizacyjnej dla konkretnego środowiska geograficznego i społecznego.
Dwie kultury
Organizacja wielokulturowa to taki podmiot, w którym współistnieją przynajmniej dwie kultury narodowe i organizacyjne. Może to wynikać na przykład z faktu funkcjonowania firmy w innym kraju, ze stykania się kultur narodowych reprezentowanych przez pracowników różnych narodowości zatrudnionych w jednym przedsiębiorstwie bądź z istnienia w firmie dwóch lub więcej kultur organizacyjnych przyniesionych z zewnątrz, praktykowanych czy narzucanych. W takich sytuacjach dochodzi zawsze do pewnego mieszania, wymiany i scalania się kultur. Ludzie różnych narodowości i o różnej tożsamości kulturowej spotykają się ze sobą w środowisku biznesowym, kultura firmy otwiera się na wpływy kultury narodowej kraju, w którym prowadzi swoją działalność, a następnie kultury łączą się w jedną całość wewnątrz organizacji. Zarządzanie międzykulturowe występuje więc w takich organizacjach, w których środowisku wewnętrznym bądź otoczeniu zewnętrznym występują różnice kulturowe.
W procesie zarządzania takimi organizacjami istnieje konieczność wzięcia pod uwagę właśnie parametru kultury, ponieważ wiele badań i doświadczeń menedżerskich dowodzi potrzebie rozpoznania składających się na nią tych elementów oraz mechanizmów, które mają wpływ na zachowania uczestników organizacji. Istotny jest także proces poznania czynników umożliwiających dialog międzykulturowy, który jest podstawą zaistnienia owocnej współpracy pomiędzy członkami organizacji (chodzi o postawy, proces, komunikację, dialog itp.).
Znaczenie komunikacji
Komunikacja to jedno z najważniejszych narzędzi do wykonywania zadań biznesowych w organizacjach międzykulturowych. Dobra komunikacja jest warunkiem zrozumienia, a także wzmocnienia kompetencji oraz dobrych stosunków między pracownikami różnych narodowości. Jest mechanizmem wpływającym i kształtującym stosunki międzyludzkie, stanowi jeden z głównych sposobów tworzenia więzi, pośrednio wpływa też na zmianę postaw pracowników.
Problemy w porozumiewaniu się, często powodowane niedostateczną ilością informacji o sobie nawzajem i o swoich kulturach, mogą prowadzić do pojawienia się licznych poważnych komplikacji i konfliktów. Przyczyną złej komunikacji może być nie tylko błędne odczytanie wysłanego przez rozmówcę komunikatu, lecz także uprzedzenia wynikające z braku zrozumienia podstawowych treści kultury innego członka zespołu.
Warunkiem realizacji celów przedsiębiorstwa nie jest wyłącznie współdziałanie pracowników. Istotna jest motywacja, bo to ona wpływa na zaangażowanie w pracę. W tym kontekście ważny jest zespół czy nieformalne grupy tworzące się w każdym przedsiębiorstwie, ponieważ mogą one wywierać wielki wpływ na zachowania swoich członków, w tym oddziaływać negatywnie. Może to być stosowanie sankcji, takich jak: plotka, ośmieszenie, drwiny, docinki, oznaki lekceważenia, które bywają o wiele bardziej skuteczne niż sankcje formalne przewidziane w kodeksach organizacyjnych, normach czy zasadach. Te negatywne zjawiska, tak często występujące w realiach przedsiębiorstw wielokulturowych, wpływają na wydajność pracowników i w konsekwencji na rezultat firmy. Dlatego z punktu widzenia organizacji ważna jest forma zespolenia ludzi w jej szeregach. Szczególnie w realiach wielokulturowych, dobre stosunki między współpracownikami i przełożonym powodują uczucie bezpieczeństwa, satysfakcji i wpływają na wzrost efektywności. Należy pamiętać o tym, że praca wykonywana tylko na zasadach konkurencyjności nie sprzyja wymianie doświadczeń i informacji wewnątrz firmy, a rywalizacja wewnętrzna przyczynia się tylko do doskonalenia jednostek, nie powoduje jednak zwiększania przewagi firmy na zewnątrz.
Różnice kulturowe mogą tworzyć napięcia i budować nieufność między pracownikami pochodzącymi z różnych kultur narodowych. Dlatego dla menedżerów kierujących takimi organizacjami kluczową rzeczą jest poznanie obcych wartości i przyczyn, dla których ludzie wywodzący się z różnych kultur zachowują się w taki, a nie inny sposób.
Źródło różnic
Przedstawiciele innych narodowości mogą odmiennie interpretować różne sytuacje, zdarzenia, fakty czy symbole, ponieważ mogą koncentrować się na innych szczegółach czy aspektach. Szczególnie istotne wydają się takie sytuacje, które mają ewidentny związek z kulturą danego kraju lub narodowością, np: podejście do kwestii hierarchii, płci, przekonań religijnych, koncentracja na relacjach czy aspekcie rodzinnym, rola zawodowa, istniejące antagonizmy (równowaga natury historycznej), zorientowanie na współpracę itp.
Kultura to zwyczaje (kultura narodowa, zawodowa, korporacyjna), normy i rytuały (formy działania wiążące ludzi w grupy), wartości (podstawowe założenia, wartości, etyka zawodowa, zwyczaje korporacyjne).
Można wyróżnić pięć względnie powtarzających się obszarów, na podstawie których można pokazać różnice między kulturami i dokonać ich porównań. Są to:
1. Rozdział władzy i hierarchii w społeczeństwie (W jaki sposób następuje? Czy jest oparty na fundamencie hierarchii czy egalitaryzmu? Jakie są przekonania społeczne na temat równouprawnienia czy przywilejów?)
2. Indywidualizm lub kolektywizm jako podstawa stosunków społecznych (Co jest podstawowym budulcem społeczeństwa – jednostka czy grupa? Jak społeczeństwo organizuje się celem podejmowania akcji kolektywnych?)
3. Relacje społeczeństwa do środowiska, w którym ono żyje (Jak ludzie postrzegają świat wokół siebie? Jaki mają stosunek do środowiska naturalnego i społecznego? Czy ich celem jest zarządzanie swoim środowiskiem i innymi zjawiskami, czy szukają tylko harmonii współistnienia w realiach zewnętrznych?)
4. Pojęcie czasu (Jak ludzie organizują swój czas, aby realizować funkcje zawodowe i podejmować aktywność pozazawodową? Jakie jest rozumienie czy podejście do kwestii czasu?)
5. Mechanizmy kontroli społeczeństwa i jednostki: w jaki sposób społeczeństwo chce zabezpieczyć przewidywalność zachowań jego członków? Czy kontrola społeczna oparta jest na zdefiniowanych zasadach, prawach, policji, normach społecznych czy opiera się na więziach osobistych lub zależy od szczególnych okoliczności?)
Oddziaływanie kultur
Warto przyjrzeć się trzem sytuacjom związanym z oddziaływaniem kultur na siebie, mogącym mieć miejsce w środowisku organizacji biznesowych.
● Dominacja kulturowa, czyli narzucenie całej organizacji norm, wartości oraz stylu zarządzania organizacji dominującej (lub kultury kraju, w którym znajduje się organizacja, wobec pracowników innej narodowości) przez ignorowanie, a czasem nawet dyskryminowanie innej kultury.
Model jest szalenie ryzykowny i nierzadko organizacje ponoszą fiasko swoich działań biznesowych na obcych rynkach.
● Współistnienie kulturowe, czyli poszukiwanie kompromisu między kulturami pracujących ze sobą osób pochodzących z różnych krajów. W tym przypadku poszukuje się obszarów podobieństw, koncentruje się uwagę na rozwiązaniach możliwych do przyjęcia przez wszystkich członków organizacji, unika się konfliktów, szukając wspólnego języka. Następnie wybiera się kompromisowy styl zarządzania.
Wydaje się, że stosowanie takiego modelu będzie miało miejsce, gdy realizowane będą projekty krótkookresowe w nowym obszarze geograficznym lub kiedy różnice międzykulturowe są bardzo ostre, a presja na wynik nowej jednostki biznesowej jest bardzo wysoka.
● Współpraca kulturowa, czyli przyjęcie założenia, że wzajemne oddziaływanie kultur może wnieść nowe wartości oraz przyczynić się do rozwoju pracowników i całej organizacji. Tę różnorodność traktuje się jako zasób. Zarządzanie międzykulturowe polega na odpowiednim definiowaniu strategii i procedur z uwzględnieniem wzorców kulturowych uczestników organizacji. W efekcie tworzone są nowe formy zarządzania wywodzące się z kultur uczestników, a nowa kultura organizacyjna cechuje się tolerancją, otwartością na inne kultury, sprzyja generowaniu nowych pomysłów i rozwija zdolność twórczego myślenia. Model zarządzania uwzględnia zarówno podobieństwa, jak i różnice pomiędzy kulturami.
Ten model wydaje się idealny, jednakże należy pamiętać, że jego aplikacja wymaga czasu, odpowiednich zasobów i wysokiej kultury organizacyjnej jednostki macierzystej i top managementu.
Chiny i zarządzanie międzykulturowe
Aby wyjaśnić specyfikę zarządzania w zetknięciu się z wymiarem wielokulturowym w Chinach, warto przedstawić krótką analizę wartości społecznych i osobistych, właściwych dla tamtejszego społeczeństwa. Wśród wartości społecznych społeczeństwa chińskiego, bardzo mocno akcentowanych, znajdują się: szacunek dla autorytetu władzy, harmonia i porządek w społeczeństwie, prawa społeczeństwa, dążenie do konsensusu, dotrzymywanie prywatnych ustaleń.
Wartości społeczne mające o wiele mniejsze znaczenie dla społeczności chińskiej, a uznane za ważniejsze w Europie (z wyjątkiem Europy Wschodniej), to: wolność osobista (chociaż powoli ten element ulega ewolucji), prawa jednostki, wolność wypowiedzi, spory i debata publiczna. Stosunkowo mało cenione jest samodzielne myślenie (chodzi ciągle o wymiar społeczny).
Nie należy w Chinach podejmować dyskusji na temat stopnia respektowania praw człowieka w tym kraju, krytykować systemu politycznego, czy toczyć sporów na temat wolności osobistej. Bardzo neutralnym tematem jest natomiast fenomen rozwoju gospodarki chińskiej, ewolucji społeczeństwa chińskiego (aspekty pozytywne!) i jego praw. Chińczycy chętnie wyjaśniają te zjawiska i chociaż użyte argumenty mogą na początku szokować słuchającego Europejczyka, należy jednakże z dużą wyrozumiałością „przyjmować” głoszone tezy.
Wartością społeczną, którą można uznać za wspólną, jest otwartość na nowe idee (z wyjątkiem politycznych).
Jeśli chodzi o wartości osobiste, należy wymienić: znaczenie ciężkiej pracy, samodyscyplina, szacunek dla nauki, wypełnianie podjętych zobowiązań wobec innych, posłuszeństwo rodzinie (wciąż jeszcze istniejące, chociaż ulega powoli osłabieniu).
Co do wartości właściwych Europejczykom (poza Europą Wschodnią), mniejsze znaczenie mają dla Chińczyków: samodzielność, pomoc innym, indywidualne sukcesy życiowe czy dokonania zawodowe. Podobne natomiast znaczenie ma uczciwość czy dążenie do samorealizacji (chociaż inaczej pojmuje się ją w Chinach).
Różnice kulturowe według Hofstede
Chcąc dokładniej zanalizować zagadnienie wielokulturowości, warto zapoznać się z rezultatami badań amerykańskiego naukowca Geerta Hofstede. Jego prace traktują dość obszernie o aspekcie kultury organizacyjnej, dlatego stworzone przez niego modele znakomicie nadają się jako narzędzia do zrozumienia wymiaru różnic kulturowych. Mianowicie Hofstede mówi o pięciu głównych różnicach kulturowych i aż trzy z nich odnoszą się do miejsca pracy:
1. Dystans władzy, czyli dystans pomiędzy jednostką a rozmaitymi poziomami w hierarchii władzy. Chodzi o zrozumienie, na ile członkowie organizacji oczekują i akceptują dokonany podział władzy.
Jeśli chodzi o społeczność chińską, to dystans władzy jest bardzo wysoki. Pracownicy bardzo łatwo przyjmują swoją pozycję w formalnym systemie hierarchicznym. Akceptując autokratyczny, a nawet paternalistyczny styl zarządzania, oczekują od przełożonego jasnych instrukcji, jak daną pracę wykonać i są zwykle pasywni przed podjęciem odpowiedzialności. Relacje z przełożonym zwykle nie mają charakteru osobistego.
2. Indywidualizm a zespołowość (czy kolektywizm): w jakim stopniu ludzie postrzegają siebie i innych jako niezależne jednostki, a na ile uważają siebie tylko za część organizacji.
Społeczność chińską cechuje stosunkowo niski indywidualizm. Biznes i relacje oparte są na związkach grupowych, grupa jest zawsze ważniejsza od jednostki. Dość powszechna jest postawa konformizmu i rzadko kto zaprezentuje swoje zdanie np. w czasie zebrania. Powszechnie uznaje się prymat zasad, które tworzą stabilność i ład w społeczeństwie oraz organizacji.
3. Unikanie niepewności: dążenie do jej minimalizowania, oczekiwanie jasnych zasad oraz praw.
W tym zakresie stopień unikania niepewności w społeczeństwie chińskim jest dość niski (wynika to z wysokiego dystansu władzy oraz niskiego indywidualizmu). Istnieje dość duże otwarcie na innowacje i na nowe idee (ale nie polityczne!), gotowość do podejmowania ryzyka, dość łatwo oraz szybko wdraża się nowe projekty.
4. Męskość a żeńskość: uznawanie w danej kulturze wartości tradycyjnie męskich (np. współzawodnictwo, ambicja, asertywność, autopromocja, brak przyjaźni w miejscu pracy, rozwiązywanie konfliktów przy użyciu agresji) lub żeńskich (jakość życia, jakość stosunków międzyludzkich, równość płci, wartość rodziny i czasu wolnego, rodzinna atmosfera w pracy, rozwiązywanie konfliktów w drodze negocjacji).
Kultura chińska jest pewną mieszanką typowych atrybutów żeńskich (m.in. dbałość o stosunki międzyludzkie i relacje, dążenie do rozwiązywania konfliktów w sposób miękki, wartość rodziny i służenie jej), jak i męskich (priorytetowe traktowanie pracy).
5. Orientacja długo- albo krótkoterminowa: waga przypisana przyszłości w porównaniu z teraźniejszością i przeszłością.
Społeczność chińska zdecydowanie przyjmuje orientację długookresową, co różni ją w sposób zdecydowany od Europejczyków. O wiele łatwiej jest tworzyć tam przedsięwzięcia długoterminowe. Podejście do kwestii czasu przedstawiciela tamtej kultury cechuje: harmonia, cierpliwość, zdolność do wyrzeczeń i ciężkiej pracy w celu czerpania korzyści długookresowych.