Kryzys, o którym nikt już nie chce słyszeć, przyczynił się do konsolidacji podmiotów w wielu branżach. Sytuacja, w której zmiana dotycząca fuzji czy przejęcia zachodzi wskutek pogarszających się wyników finansowych jednego z podmiotów, jest przez jego personel nieco łatwiej akceptowalna, głównie dlatego, że jej symptomy zauważalne są w dłuższym czasie przed druzgocącym, według pracowników, finałem. Informacje o spadku obrotów firmy, wzrastającym zadłużeniu, braku płynności finansowej rozchodzą się po organizacjach z prędkością światła, zatem większość pracowników przeczuwa możliwe zmiany.
Inaczej reaguje kadra, gdy decyzja o przejęciu czy fuzji, podejmowana jest w sytuacji, gdy łączące się podmioty nie odczuwają wyraźnego pogorszenia sytuacji finansowej lub oznaki ewentualnej zmiany nie są widoczne w inny sposób. Takie okoliczności powodują wiele obaw, przyczyniają się do ogólnego spadku poziomu zaangażowania w pracę, zwiększonej rotacji, spadku wyników, pogorszenia atmosfery aż po strajki pracownicze.
Funkcje personalne w obu wymienionych wyżej sytuacjach stają się, obok finansowych, funkcjami kluczowymi w procesie zmiany. Osoby odpowiedzialne za ich realizację (zarządy, menedżerowie, dział HR, komunikacji i inne) muszą zmierzyć się z zagadnieniami w dwóch podstawowych obszarach: redukcji w wielu aspektach (ludzi, stanowisk, kompetencji, wynagrodzeń) oraz komunikacji wielopłaszczyznowej (na wielu poziomach struktury organizacyjnej, formalnej i nieformalnej, zewnętrznej i wewnętrznej itp.).
Wyzwania dla firmy
Firma, którą odwiedziliśmy w ostatnim czasie, przechodzi właśnie opisany powyżej proces zmiany. Wielotysięczna organizacja, jaką jest europejska sieć Center Parcs, została przejęta przez podobną, francuską Pierre et Vacances. Wskutek przejęcia Center Parcs zatrudniający do tej pory kilkanaście tysięcy osób stał się częścią ogromnej organizacji skupiającej ponad 20 tys. pracowników, realizującej obroty rzędu 1450 mln euro (rok 2008/2009). Podstawową działalnością nowo powstałej firmy PVCP jest budowa wiosek wakacyjnych i operowanie nimi. Obecnie w portfelu firmy znajduje się 390 placówek rozsianych na terenie Belgii, Holandii, Francja Niemiec, Anglii, Hiszpanii, Włoch, Francji z Polinezją, Karaibami, Korsyką oraz Maroka. Są to ekskluzywne resorty, pojedyncze rezydencje oraz apartamenty, jak również parki i wioski wakacyjne. Marki reprezentujące grupę PVCP to Pierre et Vacances, Centre Parcs, Sunparks, Maeva, Latitudes Hotels, Residences MGM, Adagio, Citea. Skalę, na jaką działa firma, ukazuje liczba klientów – ponad 8 milionów gości odwiedza co roku wioski wakacyjne PVCP.
Erwin Dezeure, dyrektor HR w Center Parcs Europe, otrzymał funkcję dyrektora HR w nowej, połączonej organizacji (PVCP) i stanął przed wyzwaniami związanymi z przeprowadzeniem wielokulturowej firmy przez proces zmiany oraz wdrożeniem nowych standardów zarządzania zasobami ludzkimi w całej organizacji PVCP.
Model kompetencyjny
Z uwagi na fakt, iż funkcja ZZL prowadzona do tej pory w Center Parcs spotkała się z dużym uznaniem obecnego właściciela Pierre et Vacances, Erwin Dezeure chce rozszerzyć sprawdzone już rozwiązania na cały nowy koncern. Aby opisać przygotowania do tego projektu, należy przeanalizować wdrożone już rozwiązania.
Laboratorium badawczo-rozwojowe Advisio towarzyszy Centre Parcs w drodze budowania efektywnych rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi od 2003 roku. Głównym problemem w tym czasie była wysoka rotacja pracowników, a co za tym idzie, wysokie koszty rekrutacji i procesu wdrażania nowych osób. Tak zidentyfikowane obszary kluczowe stały się podstawą w procesie wdrażania nowych sposobów zarządzania zasobami ludzkimi kilka lat temu.
W spotkaniach roboczych stanowiących główną oś budowy efektywnego systemu brali udział pracownicy najwyższego szczebla zarządzania zasobami ludzkimi, menedżerowie poszczególnych działów oraz konsultanci Advisio. W wyniku konsultacji, moderowanych dyskusji i analizy kluczowych celów biznesowych w tamtym okresie zdecydowano się wdrożyć model kompetencyjny oraz cykliczne badanie poziomu zadowolenia pracownika. Należy zauważyć, iż zaimplementowany model kompetencyjny był wynikiem pracy grupy roboczej, a kompetencje budowane były od podstaw, bez posiłkowania się jakimikolwiek gotowymi zestawami.
W wyniku wdrożenia modelu uzyskano wymierne wyniki, takie jak spadek rotacji z 70 proc. do 25 proc., a co za tym idzie, znaczący spadek kosztów związanych z procesem zatrudniania nowej kadry – z 800 tys. do 100 tys. euro rocznie w ciągu dwóch lat. W obszarze miękkim uzyskano wyraźny wzrost zadowolenia managementu mierzony co roku w trakcie oceny okresowej oraz wzrost skuteczności rekrutacji wewnętrznych mierzonych poprzez badanie kompetencji promowanych osób w ciągu roku od uzyskania promocji (obecnie 90 proc. promocji można uznać za pozytywne).
Model kompetencyjny ewoluował w ciągu ostatnich kilku lat, by obecnie przybrać formę 16 kompetencji reprezentujących cztery funkcje: rezultaty, wizje, ludzie i kontrola. Każda z kompetencji opisana jest na czterech poziomach przez wiele wskaźników behawioralnych.
Badanie satysfakcji
Drugim wdrożonym przez Advisio projektem pozwalającym na skuteczniejsze zarządzanie personelem był Delight Index – narzędzie badające poziom satysfakcji pracownika. Projektując założenia narzędzia, konsultanci Advisio skupili się na głównym aspekcie, który według Center Parcs powinien różnicować takie placówki, a tym samym wyróżniać Center Parcs spośród konkurencji. Delight Index miał za zadanie (i ma obecnie) mierzyć poziom zachwytu pracownika, a tym samym stać się katalizatorem zmian w świadomości i podejściu pracownika do własnej pracy.
Koncepcja narzędzia Delight Index opiera się na idei podejścia do klienta opisanej w książce autorstwa T. Keninghama oraz T. Vavra „The customer Delight Principles” wydanej przez American Marketing Association i spełnia podstawowy warunek postawiony przez Erwina Dezeure „We want our Client to be delighted, not only satisfied”. Założono, iż pracownik zachwycony organizacją, w której pracuje, będzie ambasadorem dobrej marki gotowym poświęcić wiele swojemu pracodawcy. Centre Parcs nie zależało na zadowolonych pracownikach. Poszukiwali sposobów na wzbudzenie zachwytu kadry, który wprost przekładać się miał na wzrost motywacji pracowników. Przez opracowanie, wdrożenie i konsekwentne stosowanie po dziś procesu badania za pomocą Delight Index uzyskali ten cel.
Monitoring poziomu rozwoju kompetencji
Obecny system zarządzania zasobami ludzkimi w Center Parcs, którego podwaliny stanowił wspomniany model kompetencyjny oraz Delight Index, to kompleksowe narzędzie, którego adaptacja na potrzeby nowej organizacji dotyczyć będzie w głównej mierze dostosowania do wielokulturowego profilu zatrudnionej kadry.
System ZZL, którego wynikiem jest comiesięczny raport o stanie kadry pozwalający na bieżący monitoring poziomu rozwoju kompetencji oraz systematyczne i efektywne planowanie działań w tym zakresie, obejmuje m.in.:
- stan realizacji celów pracowniczych w każdej placówce wakacyjnej,
- cele główne każdej placówki na następny miesiąc,
- potrzeby w zakresie nowych stanowisk i nowych kompetencji,
- przyrost kompetencji pracowników w każdej placówce (jakie kompetencje wzrosły poprzez jakie działania rozwojowe),
- stan wakatów obecnych oraz pewnych wakatów w ciągu następnych sześciu miesięcy,
- stan wiedzy potencjalnych sukcesorów wraz z informacją o terminie ich gotowości do objęcia nowych funkcji,
- liczba wyłonionych w ostatnim okresie potencjalnych talentów organizacyjnych wraz z danymi osób zakwalifikowanych jako talenty,
- stan osób udających się na planowane przerwy w pracy,
- stan osób na okresie wypowiedzenia.
Każdy ma talent
Ważnym aspektem i kluczową wartością w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w Center Parcs jest założenie, iż każdy pracownik ma w sobie talent. Od menedżera, jego kompetencji i uważnej obserwacji zależy, kiedy taki talent w każdym z pracowników zostanie odkryty. Proces typowania talentów rozpoczyna się od codziennej obserwacji przez osoby zdolne do identyfikowania talentów. Kiedy wszyscy obserwatorzy zamkną ten etap, następuje kolejny identyfikujący potencjalne talenty poprzez analizę: wypowiedzi osób obserwujących talenty, wyniki oceny okresowej (poziom realizacji celów), wyniki okresowych testów psychometrycznych, wyniki oceny kompetencji (competence navigator), decyzja menedżera o zakwalifikowaniu pracownika do programu rozwojowego w wyznaczonym obszarze.
– Ten wielopłaszczyznowy proces identyfikacji potencjalnych talentów jest czasochłonny, ale ukazuje nam perłę z wielu perspektyw – mówi Erwin Dezeure.
Pięć priorytetów
Obecnie Advisio wraz z Grupą Tempo, firmą konsultacyjną wdrażającą metodologię Advisio, stanęli w obliczu nowych wyzwań Center Parcs i Pierre et Vacances. Erwin Dezeure oraz Philip Potargent, doradca Center Parcs ds. zarządzania zasobami ludzkimi, zidentyfikowali pięć priorytetów w zakresie ZZL, z którymi będą mierzyć się w ciągu następnych 12 miesięcy. Są to:
- scalenie funkcji menedżerskich obecnie skupionych w dwóch strukturach,
- adaptacja do potrzeb całej grupy oraz opracowanie wersji elektronicznej systemu zarządzania zasobami ludzkimi wdrożonego w Center Parcs,
- wdrożenie systemu ocen okresowych w całej grupie,
- opracowanie spójnego i efektywnego programu wdrażania nowych pracowników oraz
- opracowanie efektywnego systemu motywacyjnego.
Identyfikacja ryzykownych obszarów
Proces opracowywania koncepcji i strategii rozpoczął się od spotkania z komitetem sterującym oraz zawiązania grupy roboczej. Pierwsze spotkanie grupy, moderowane przez konsultantów Advisio, pozwoliło przeanalizować obecny system zarządzania zasobami ludzkimi w Center Parcs i wyznaczyć kilka kluczowych ryzyk związanych z wdrożeniem systemu w całej grupie. Zidentyfikowano również obszary potencjalnie ryzykowne w procesie scalania systemu ZZL z obecnie funkcjonującym systemem wspierającym „twarde” zarządzanie firmą (kadry i płace, finanse i rachunkowość).
Powodem odejścia od koncepcji scalania dwóch systemów była faktyczna potrzeba w obszarze ZZL – raportowanie stanu zarządzania zasobami ludzkimi co cztery tygodnie, bez potrzeby generowania raportów w czasie rzeczywistym. Wysokie koszty scalania procesów, długi proces wdrażania nowego rozwiązania ze strony obecnego dostawcy systemu obsługującego proces kadrowo-płacowy i finansowo-księgowy zdecydowały o tym, iż jedynym wspólnym elementem tych dwóch systemów będzie wykaz kadry wraz z aktualnymi danymi osobowymi oraz zajmowanymi stanowiskami importowany z systemu kadrowo-płacowego przez nowy „miękki” system.
Adaptacja systemu
Proces adaptacji systemu ZZL do nowych potrzeb rozpoczął się od sporządzenia wykresu Gantta optymalizującego pracę w projekcie. Wyznaczono osobę sterującą projektem z ramienia koncernu, osobę opracowującą koncepcję systemu z ramienia Advisio oraz konsultanta wdrażającego metodologię wraz z narzędziami z ramienia Grupy Tempo. Najważniejszym aspektem w procesie adaptacji systemu stosowanego obecnie z Center Parcs jest, według Erwina Dezeure, zjednoczenie ludzi wokół jednej kultury firmowej, przy jednoczesnym respektowaniu indywidualnej kultury każdej placówki. Dyrektor HR w PVCP podkreśla niezwykłą wagę przekonania pracowników, jak ważny w procesie zarządzania jest czynnik ludzki. Dodaje, iż dopiero po tym, jak ludzie zaakceptują ten fakt, mogą w pełni wpływać na kształtowanie narzędzi usprawniających system zarządzania zasobami ludzkimi. Dopiero wtedy dostrzega się ich pełne zaangażowanie, są w stanie akceptować rozwiązania już sprawdzone i modyfikować inne.
Nowa wersja systemu zarządzania zasobami ludzkimi opracowana przez Advisio i Grupę Tempo dla PVCP spełnia kilka warunków:
- uwzględnia różnorodność kulturową pracowników grupy (ośrodki wakacyjne zlokalizowane są w Belgii, Holandii, Niemczech, Francji, jak również w egzotycznych miejscach, np. na Polinezji Francuskiej czy w Maroku),
- pozwala na szybkie gromadzenie informacji z wielotysięcznej grupy pracowników,
- est wysoce elastyczna, co w organizacji na etapie tak wielkiej zmiany, w wielu państwach, z rozproszonym managementem (każdy ośrodek jest autonomiczną jednostką) jest niezwykle pożądane; nie opiera się na sztywnym systemie kompetencyjnym, choć uwzględnia wszystkie kompetencje pożądane przez grupę,
- jest wielojęzykowa,
- jest wieloaspektowa i wielopłaszczyznowa (dostarcza informacji o kompetencjach, zadaniach, kwalifikacjach, zaangażowaniu, realizacji celów i wielu innych na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej),
- jest dostosowana do aktualnych wymogów każdej placówki,
- wprost identyfikuje obszary przeinwestowane i niedoinwestowane, zatem jest kolejnym źródłem informacji w procesie budżetowania.
System zarządzania zasobami ludzkimi w nowej strukturze koncernu oparto na narzędziach Advisio umiejscowionych w opracowanym i sformalizowanym procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Kluczową cechą procesu jest powiązanie wszystkich działań ze sobą bez użycia kosztownego i długotrwałego we wdrażaniu systemu IT. Najnowsze rozwiązania w obszarze ZZL wykorzystane w tym projekcie pozwalają na pełną komplementarność uzyskiwanych wyników z konkretnymi decyzjami zarządczymi. Używana we wszystkich narzędziach Skala Kontekstowa Advisio™ pozwala na badanie stopnia przystawalności zachodzących w organizacji procesów i zasobów do indywidualnych potrzeb tej organizacji. Co więcej, niezwykłą cechą skali jest możliwość waluacji toczących się procesów w kontekście finansowym – po zastosowaniu narzędzia następuje natychmiastowa diagnoza miejsc przeinwestowanych (nie ważnych, lecz pochłaniających fundusze) oraz niedoinwestowanych (niezwykle ważnych, do których przywiązuje się małą wagę w procesach budżetowania).
Proces wdrożenia systemu trwa, a jego efekty znane będą pod koniec 2011 roku.