Kto w firmie jest odpowiedzialny za zarządzanie projektami

Gdy zadaję pytanie „Kto jest odpowiedzialny za metodyczne i efektywne wykonywanie projektów i programów w firmie?” swoim słuchaczom na szkoleniach z zarządzania projektami w Wielkiej Brytanii, to grupa jest nim na ogół bardzo zdziwiona. W końcu ktoś odpowiada: „Jak to kto? Chief Executive Officer”. Gdy to samo pytanie kieruję do swoich polskich studentów, to odpowiedzi są często bardzo zaskakujące: „Kierownik projektu, dyrektor informatyki, wszyscy dyrektorzy pionów, wszyscy pracownicy”.

Niezwykle rzadko usłyszeć można jedyną akceptowalną odpowiedź, że za zdolność do efektywnego realizowania wyzwań projektowych i programowych w firmie odpowiedzialność może być przypisana jedynie prezesowi, zarządowi, burmistrzowi, premierowi... Jednym słowem komuś, kto w danej organizacji może przyjąć odpowiedzialność za prawidłowe funkcjonowanie wszystkich obszarów zarządzania: działań rutynowych (operacyjnych) i za te działania, które w organizacji przygotowują zmianę biznesową, czyli projekty i programy.

Jak to możliwe, że tak duża część osób uczestniczących w projektach byłaby gotowa obarczyć winą za wszystkie kłopoty projektowe kierownika projektu lub dyrektora informatyki nawet bez chwili refleksji, czy w danej organizacji panuje ład w obszarze projektów?

Jak działamy – objawy chorobowe

Na zarządzaniu projektami znają się u nas wszyscy, tak jak na medycynie lub polityce. Ponieważ wszyscy doskonale wiedzą, jak to się robi, to na szkolenia chodzi się głównie dlatego, że są jakieś środki unijne do wydatkowania lub firma klienta oczekuje, aby kierownik projektu po stronie wykonawcy miał jakiś certyfikat. Panuje powszechne przekonanie, że metodyki projektowe są stosowane wyłącznie przez kierowników projektów, najlepiej bez angażowania do tego innych osób.

Na jednej z konferencji pewien kierownik projektu twierdził, że u klienta stosuje... jednocześnie kilka metodyk. Naprawdę nie zdawał sobie sprawy, że metodykę stosują nie tyle kierownicy projektów, ile firmy, a wykonujący swoje zadania kierownik projektu musi je realizować zgodnie z metodyką konkretnej organizacji, obowiązującą wszystkich uczestników projektu.

Gorzej, że same organizacje nie bardzo wiedzą, do czego służy metodyka i jaką rolę ma w projekcie do odegrania kierownik projektu. Czy nie zdarzyło się Państwu przeczytać ogłoszenia o pracę, w której organizacja poszukuje kierownika projektu ze znajomością systemu Unix i umiejętnością programowania w języku Java? Czy nie spotykamy powszechnie kierowników projektów wyznaczanych z działów informatycznych w przekonaniu, że skoro projekt ma coś wspólnego z komputerem, to niech to będzie ktoś z IT, bo większość, jeśli nie wszystkie projekty, są „informatyczne”? A działy IT mają przecież swoje metodyki, więc niech „robią projekty”, najlepiej bez zawracania głowy tzw. biznesowi.

Kwestia budżetu

W firmach planowanie budżetów na rok przyszły zaczyna się najczęściej jesienią na podstawie wniosków składanych przez poszczególne jednostki organizacyjne. Takie wnioski nie są zwykle poprzedzane odpowiednim przygotowaniem projektu, które pozwoliłoby taki wniosek sporządzić w sposób wyczerpujący, już pod kierunkiem kierownika projektu, pod nadzorem komitetu sterującego z udziałem zespołu zarządzania projektem złożonego z przedstawicieli wszystkich zainteresowanych działów – tych osób i komórek organizacyjnych, które staną się użytkownikami produktów projektu, i tych, którzy będą je wykonywać, gdy na podstawie wypracowanych założeń projektu zostaną przydzielone środki. W większości organizacji uważa się wciąż, że to działy prowadzą projekty, a nie, że ich właścicielem jest sama organizacja, i może dlatego to nie projekt otrzymuje budżet, ale wnioskująca jednostka organizacyjna. To nie powinno tak wyglądać – brakuje odpowiedniego (świadomego i uwzględniającego uzasadnienie biznesowe) przygotowania wniosku o uruchomienie projektu jako inwestycji.

Wsparcie dla kierownika projektu

Bardzo niedobrą praktyką jest również to, że kierownik projektu pojawia się dopiero wtedy, gdy fundusze zostały już przyznane i często po podpisaniu kontraktu z zewnętrznym dostawcą. Kierownik projektu nie musi zatem zdobywać środków finansowych na projekt, co jest objawem pozytywnym, ale do jego obowiązków należy przekonanie pracowników, aby zechcieli w ramach wolnego czasu coś dla projektu zrobić. Jeśli nie chcą lub, jak mówią, nie mają czasu, dobry kierownik projektu powinien odwiedzić wszystkich bezpośrednich przełożonych i starać się namówić ich do udostępnienia swoich podwładnych do projektu. Gdy mu się to nie uda, to on będzie winny za niepowodzenie projektu, bo „sobie nie radzi”. Czy kierownik projektu w typowej organizacji ma odpowiednie wsparcie? Niestety, nie. Uważa się bowiem, że dobry kierownik projektu powinien samodzielnie rozwiązywać swoje problemy, nie zawracając głowy komitetowi sterującemu projektu, który tak naprawdę powinien stanowić wsparcie dla kierownika. Często bywa, że członkowie komitetu sterującego są osobami z wyższego kierownictwa firmy i są bardzo zajęci. Tak bardzo, że czasem nie potrafią nawet zapamiętać, w ilu projektach jednocześnie pełnią obowiązki członka komitetu sterującego.

Ten dość makabryczny obraz przeciętnego projektu w obszarze komercyjnym i publicznym znany jest chyba większości osób, które uczestniczą w realizacji projektów. Są to typowe objawy chorobowe, które uzewnętrzniają się w organizacjach, gdzie nikomu nie powierzono obowiązku zaprowadzenia i utrzymania ładu. Choroba nieuchronnie prowadzi do pogorszonych rezultatów projektowych (jeśli nie całkowitej klęski) w kategorii czasu, budżetu, jakości, zakresu, korzyści przy niekontrolowanym poziomie ryzyka.

Diagnoza objawów

Na podstawie moich doświadczeń w kierowaniu i audytowaniu projektów oraz prowadzeniu szkoleń z tej dziedziny twierdzę, że występują trzy najważniejsze przyczyny objawów opisanych wyżej:

• Istnienie szkół zarządzania projektami, które położyły nadmierny akcent na rolę kierownika projektu, jego umiejętności miękkie, zdolność przywództwa i umiejętność posługiwania się narzędziem do harmonogramowania, a zapomniały o tym, że biznesowy sukces każdego projektu można osiągnąć tylko w rezultacie dobrze zorganizowanej pracy zespołowej.
• Niechęć organizacji pionowej (hierarchicznej) do pogodzenia się z koniecznością działania również w wymiarze poziomym i tworzenia organizacji macierzowej.
• Powszechny brak rozumienia, że projekt i program są obszarami funkcjonowania firmy wymagającymi profesjonalnego, specjalistycznego zarządzania (tak jak finanse, księgowość, HR i inne).

Remedium na uzdrowienie sytuacji

Wydaje się, że uzdrowienie sytuacji powinno rozpocząć się od zrozumienia, czym jest zarządzanie projektami w wymiarze każdej firmy, organizacji czy nawet państwa. I jaka powinna być rola kierownika projektu.

Aby to zrozumieć, warto przyjrzeć się metodykom i poradnikom brytyjskiego Office of Government Commerce nałożonym na mapę funkcjonowania każdej mniejszej i większej organizacji (zobacz schemat). Wspomniane metodyki i poradniki stanowią własność Korony Brytyjskiej i oprócz tego, że są powszechnie stosowane w organizacjach komercyjnych, stanowią podstawy zarządzania całym państwem.

Strategia firmy jest realizowana w rutynowej działalności biznesowej, opartej na procesach. Ta działalność zmienia się w odpowiedzi na wymagania rynku, działania konkurencji, zmianę prawa itp. Oprócz codziennej działalności biznesowej, która z założenia powinna być efektywna, organizacja musi także potrafić się efektywnie zmieniać. Zmiana biznesowa następuje z wykorzystaniem programów zarządzanych, np. za pomocą metodyki MSP*, wchodzących w ich skład projektów oraz samodzielnych projektów, które to projekty mogą być skutecznie zarządzane z wykorzystaniem metodyki PRINCE2. Wszystkie te działania zmiany tworzą tzw. portfel i są centralnie koordynowane na poziomie portfela z wykorzystaniem np. standardu P3O, bo potrzebna jest istniejąca w organizacja władza (być może specjalna komórka), która zakwalifikuje do realizacji tylko najlepsze z wszystkich dobrych pomysłów na programy i projekty, będzie sprawowała nadzór nad ich wykonywaniem i służyła rozwiązywaniem konfliktów między programami i projektami, kierując się lepszym interesem całej firmy.

Które z tych obszarów są rozpoznawane, obecne i zarządzane w większości polskich firm? Często mamy projekty bez metodyk (lub co najwyżej z kierownikiem projektu po szkoleniu i z certyfikatem), działalność biznesową bez inżynierii procesów. Przedsięwzięcia o charakterze programu rozpoczynane są bez zidentyfikowania programu i zastosowania odpowiedniej metodyki dla skutecznego nim zarządzania. Może istnieje kawałek zarządzania portfelem, ale tylko na poziomie przygotowywania budżetu na przyszły rok i bez powiązania procesu inwestycyjnego z procesem projektowym, a zwłaszcza bez przygotowania każdego projektu i wniosku inwestycyjnego z wykorzystaniem metodyki projektowej już w tej fazie.

Bardzo ważne jest zrozumienie, że zarządzanie projektami jest jednym z obszarów zarządzania całą organizacją. Istnieje pojęcie ładu (governance), określanego jako stałe działanie utrzymujące solidny system kontroli wewnętrznej, za pomocą którego dyrektorzy i kierownicy organizacji zapewniają, że w celu ochrony aktywów, zwiększania zdolności oraz budowania reputacji organizacji wdrożono skuteczne systemy zarządzania, obejmujące systemy monitoringu i kontroli finansowej. Ład całej organizacji składa się z ładu codziennej działalności biznesowej i ładu zmiany biznesowej poprzez programy i projekty.

Ład projektowy nie wprowadzi się sam, komuś musi zostać powierzone w organizacji zadanie jego stworzenia i utrzymania. Nie wystarczy mieć najlepszych kierowników projektów ani szerokiej grupy wyszkolonych pracowników z certyfikatami. Trzeba uruchomić celowy projekt lub nawet program wprowadzenia metodyki projektowej. Są specjaliści, którzy mogliby w tym pomóc i do których wiedzy warto się odwołać. Nagrodą będzie szybsze wprowadzenie zmian, zwiększenie liczby udanych projektów i programów. Czyli sprawniejsza firma, organizacja lub nawet państwo.

Zasady ładu projektowego według Association for Project Management:

● Zarząd ponosi całkowitą odpowiedzialność za ład zarządzania projektami.

● Role, zakresy obowiązków oraz kryteria oceny osiągnięć/wyników dla ładu zarządzania projektami są jasno określone.

● Przez cały okres trwania projektu stosowane są dyscyplinujące rozwiązania organizacyjne ładu zarządzania projektami wspierane odpowiednimi metodami i mechanizmami sterowania.

● Pomiędzy ogólną strategią biznesową a portfelem projektu istnieją spójne i wzajemnie wspierające się relacje.

● Wszystkie projekty mają zatwierdzony plan, zawierający punkty decyzyjne, w których uzasadnienie biznesowe jest przeglądane i zatwierdzane. Decyzje podejmowane w tych punktach decyzyjnych są rejestrowane i komunikowane.

● Członkowie organów, którym przekazano uprawnienia do zarządzania strategicznego projektem, są wystarczająco reprezentatywni oraz mają wystarczające kompetencje, uprawnienia oraz zasoby umożliwiające im podejmowanie właściwych decyzji.

● Uzasadnienie biznesowe projektu oparte jest na istotnych i realistycznych informacjach, stanowiących solidną podstawę dla podejmowania decyzji dotyczących zezwoleń.

● Zarząd lub delegowani przedstawiciele decydują, kiedy wymagana jest niezależna weryfikacja projektów i systemów zarządzania projektami, oraz odpowiednio ją przeprowadzają.

● Istnieją jasno określone kryteria raportowania statusu projektu oraz przekazywania ryzyk i zagadnień na szczeble wymagane przez organizację.

● Organizacja promuje kulturę ulepszania oraz szczerego wewnętrznego ujawniania informacji projektowych.

● Interesariusze projektu zaangażowani są na poziomie odpowiadającym ich znaczeniu dla organizacji oraz w sposób promujący zaufanie.

@RY1@i13/2010/012/i13.2010.012.000.0070.001.jpg@RY2@

PRZYPIS

^* PRINCE2, MSP, P3O i M_o_R są zastrzeżonymi znakami handlowymi Office of Government Commerce.