Być może opisaną sytuację można wytłumaczyć mechanizmem „zamrożonej konsekwencji”. Nie mam takiej pewności, ponieważ nie znam dokładnie Twoich reakcji. Jednak Twój opis wskazuje na prawdopodobieństwo wystąpienia tego zjawiska.
Zamrożona konsekwencja prowadzi do niepotrzebnego odwlekania decyzji. To pułapka, którą zastawiamy sami na siebie. Tkwimy w tej pułapce z własnej woli, nie zważając na to, że nie podoba nam się tutaj. To właśnie przez nią do końca oglądamy nudny mecz lub film, zbieramy do końca serię książek dołączoną do gazety, kończymy studia, choć dawno już wiemy, że nie chcemy pracować w zawodzie, do którego przygotowują.
Menedżerowie z powodu zamrożonej konsekwencji odwlekają decyzję, nie wprowadzają zmian, zbyt późno zwalniają złych pracowników lub sami tkwią w firmie, w której im się nie podoba i której nie są w stanie zreformować.
Sidła konsekwencji
Do zamrożonej konsekwencji może dojść, jeśli spełnimy trzy warunki:
- coś zainwestowaliśmy w daną sytuację,
- choć jest źle, to pojawia się nadzieja na poprawę,
- nie ustaliliśmy od początku, kiedy przerywamy niekorzystną sytuację.
Inwestycją może być poświęcony przez menedżera czas, jego wysiłek w opracowywanie przedsięwzięcia czy uczenie pracownika. Mogą to też być pieniądze wydane na to konkretne przedsięwzięcie. Choć sytuacja jest zła, okresowo poprawia się lub jest nadzieja, że będzie lepiej. Zły pracownik po reprymendzie przez krótki czas poprawia się (lecz wkrótce znów obniży loty), korek na drodze nagle rusza (i zatrzyma się po kilkudziesięciu metrach), a nudny mecz na pewno się rozkręci (bo przecież grają klasowe drużyny). I tak, dzięki tym krótkotrwałym symptomom poprawy lub dzięki nadziei na zmianę czekamy, aż sytuacja sama się polepszy. Czekamy bez powodzenia zamiast ją zmienić lub z niej uciec. Każdy z nas zapewne obejrzał kilka kiepskich filmów tylko dlatego, że przed ich emisją zobaczył jego zwiastun z niezwykle ciekawym fragmentem. I choć okazało, że cały film był kiepski, a prezentowany w zapowiedziach fragment był jedyny atrakcyjnym momentem filmu, obejrzeliśmy go do końca.
Umowa z samym sobą
Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ sami spełniliśmy trzeci warunek pojawienia się zamrożonej konsekwencji. Nie określiliśmy, kiedy „uciekamy” z niekorzystnej sytuacji. Można przecież zrobić założenie, że rozwiązuję umowę z podwładnym, jeśli nie poprawi się w ciągu czterech miesięcy. Można obiecać sobie, że jeżeli w ciągu pół godziny sznur samochodów w korku nie posunie się o kilometr, to szukamy objazdu. Jeżeli pierwsza połowa meczu była nudna, można założyć, że po przerwie oglądamy mecz tylko przez kwadrans i jeżeli się nie poprawi, wyłączamy telewizor.
Gdy uda nam się dotrzymać tej umowy z samym sobą, mamy szansę przerwać niekorzystną sytuację lub uciec z miejsca, które przestało nam odpowiadać. Także z firmy, w której nikt nie dba o naszą motywację i nie stwarza atmosfery otwartości i współpracy.
Nauka na błędach
Przeanalizujmy typowy przykład zamrożonej konsekwencji.
Doświadczony menedżer przeniósł się do nowej firmy. Bardzo chciał pokazać, że zatrudnienie go było trafionym wyborem. Postanowił zmotywować do pracy najbardziej doświadczonego handlowca, który pracował w zespole od ośmiu lat. Kiedyś był gwiazdą sprzedaży, ale od dwóch lat jego osiągnięcia znacząco się pogorszyły. Nowy szef poświęcił bardzo dużo wysiłku wspomnianemu handlowcowi. Spędzał z nim wiele godzin, odwiedzali razem kluczowych klientów, opracowywali nowe strategie. Bywał u niego kilka razy w miesiącu, nie zważając na to, że sam dojazd w podupadający region zajmował mu kilka godzin. W ten sposób szef spełnił pierwszy warunek zamrożonej konsekwencji.
Po kilku miesiącach sprzedaż nie wzrosła. Przełożony postanowił zdyscyplinować handlowca i zapowiedział mu, że jeśli nadal nie będzie poprawy, sprzedawca zostanie ukarany. W miesiąc po reprymendzie poziom sprzedaży wzrósł, co bardzo ucieszyło naszego znajomego. Uznał, że teraz będzie już następowała stała, choć powolna poprawa i tym samym spełnił warunek drugi. Niestety, po jednym dobrym miesiącu nastąpiły trzy znacznie gorsze. Szef nadal pomagał handlowcowi i raz po raz dyscyplinował go. Po każdej naganie handlowiec na kilka tygodni brał się do pracy, po czym ponownie obniżał loty. Ostatecznie został zwolniony po dwóch latach po interwencji przełożonego opisanego menedżera. Następca w ciągu roku znacząco poprawił wyniki w podległym regionie.
Dopiero po kilku latach menedżer dowiedział się, że jego wysiłki musiały zakończyć się fiaskiem. Handlowiec, któremu poświęcił tyle czasu, nie był zainteresowany poprawą. Od dłuższego czasu zajmował się swoim prywatnym interesem, o którym nikt w firmie nie wiedział. A że przy okazji mógł pracować (a raczej udawać, że pracuje) w firmie, która płaciła mu pensję i ubezpieczenie, to skwapliwie tę możliwość wykorzystywał. W ten sposób szef stracił ponad rok. Gdyby po kilku miesiącach zwolnił słabego przedstawiciela handlowego i zatrudnił nową, zmotywowaną do pracy osobę, to o tyle szybciej miałby wzrosty sprzedaży. Kosztowało go to kilkanaście miesięcy niepotrzebnej pracy, stratę czasu i własnych prowizji za wyniki.