W naszej kulturze przyjęło się powszechnie pejoratywne znaczenie słowa problem. Nie lubimy problemów, staramy się ich unikać. Czasem negatywnie postrzegamy organizacje, które mają wiele problemów i nie ukrywają tego faktu. Zapominamy, że problem może być również wyzwaniem, okazją do rozwoju, doskonalenia, zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jedna z moich ulubionych definicji określa problem jako nieakceptowaną różnicę między stanem obecnym a wymaganym, dodatkowo wyrażoną za pomocą liczb, danych, faktów. Takie spojrzenie pozwala odróżnić w organizacjach problemy od innych zjawisk, np. symptomów, stereotypów, mitów czy też „życiowych konieczności” (zjawisk, które zachodzą w otoczeniu naszej organizacji, wpływają istotnie na jej działalność, ale nie mamy możliwości ich zmiany). Czasem obserwuję, jak wiele sił i środków organizacje poświęcają na walkę z takimi zjawiskami, która z góry skazana jest na niepowodzenie. W tym czasie prawdziwe kłopoty odkładane są na bok, często z powodu braku zasobów do ich rozwiązania. Jakże istotne jest trafne określenie, czym powinniśmy się zajmować, gdzie alokacja naszych zasobów przyniesie korzyści, a gdzie będzie marnotrawstwem.
Zarządzanie portfelem problemów
W organizacjach biznesowych w pierwszej kolejności przeznaczamy do rozwiązania problemy mające istotny wpływ na nasz biznes. Najczęściej identyfikujemy problemy bezpośrednio w obszarze uzyskiwanych wyników kluczowych wskaźników ekonomicznych, obrazujących realizację przyjętej strategii (w dłuższym okresie) oraz budżetu (w okresie krótszym). Nie zawsze pamiętamy, że wyniki ekonomiczne obrazują nam jedynie, na ile skutecznie i efektywnie prowadzimy działania biznesowe w trzech pozostałych obszarach: klienta, procesów i potencjału pracowników. To właśnie podejmowane decyzje i prowadzone działania w tych obszarach decydują o uzyskiwanych wynikach kluczowych wskaźników ekonomicznych. Patrząc na działalność biznesową przez pryzmat wymienionych obszarów, mamy możliwość powiązania wszystkich kluczowych działań i optymalizacji całego biznesowego cyklu:
- Klient – identyfikacja potrzeb klienta, ustalenie parametrów specyfikacji – wartości z punktu widzenia klienta przełożonej na język techniczny naszych procesów,
- Procesy – zaprojektowanie i zarządzanie procesami głównymi (w pierwszej kolejności) wpływającymi na tworzenie wartości dla klienta,
- Potencjał – zarządzanie kompetencjami pracowników na kluczowych stanowiskach procesów głównych,
- Wyniki ekonomiczne – monitorowanie zgodności uzyskiwanych wyników kluczowych wskaźników ekonomicznych i podejmowanie działań doskonalących w odpowiednich obszarach (klient, procesy, potencjał).
Im doskonalej potrafimy aktywnie czerpać z tych źródeł informacje, tym dłuższa będzie lista naszych problemów biznesowych, tym pełniejsza będzie informacja o stanie naszej organizacji i tym trafniejsze będą decyzje, kiedy i którymi problemami powinniśmy się zająć. Przestaniemy marnować cenne zasoby organizacji na doskonalenie dla doskonalenia, a zaczniemy je racjonalnie inwestować w rozwój i ulepszenie biznesu.
Nie jesteśmy w stanie jednocześnie przeznaczyć do rozwiązania wszystkich zidentyfikowanych problemów. Jednym z ograniczeń są nasze zasoby – kompetencje pracowników, środki finansowe, czas, ograniczenia techniczne i technologiczne. Ale czy jedynym? Gdyby udało się wyeliminować te ograniczenia, czy warto poprawiać wszystko i wszędzie? Oczywiście nie. Przy tak wielkiej skali zmian najczęściej rozregulujemy organizację, a z optymalizacji lokalnych nie uzyskamy optymalizacji globalnej, na poziomie całej organizacji. Prawdopodobnie bardziej zaszkodzimy niż pomożemy naszej działalności biznesowej. Będzie to widoczne nie tylko w wynikach ekonomicznych, lecz także w negatywnym nastawieniu pracowników do zmian.
Rozwiązywanie problemów
Trudno jest oceniać wpływ problemu na konkretny element działalności biznesowej, jeżeli nie dysponujemy liczbami, danymi, faktami opisującymi ten związek. Nie jest nawet możliwe określenie, czy zjawisko, z którym mamy do czynienia, jest rzeczywiście problemem (nieakceptowaną różnicą między stanem obecnym a stanem wymaganym, wyrażoną za pomocą liczb, danych, faktów), czy może symptomem lub „życiową koniecznością”. Jeżeli nie mierzymy naszych problemów, nie możemy nimi skutecznie zarządzać.
Błędne „na wczoraj”
Poprawne zdefiniowanie problemu, jego ocena i decyzja o przeznaczeniu do rozwiązania wymagają czasem dużych nakładów pracy; kilku godzin, dni, czasem kilku tygodni. Doświadczenia pokazują jednak, że nie wszystkie organizacje decydują się na poniesienie takich nakładów. Im bardziej zjawisko nam doskwiera, tym szybciej kwalifikujemy je do grupy problemów i oczekujemy równie szybkiego rozwiązania. Najlepiej „na wczoraj”, a jeżeli jest to trudne do osiągnięcia, to najpóźniej „na jutro”. Efekty tak pochopnych decyzji mogą być różne, z reguły trudne do przewidzenia i negatywnie wpływające na organizację. Często zasoby marnowane są na zajmowanie się sprawami nieistotnymi dla biznesu lub zjawiskami, na które nie mamy wpływu. Wprowadzanie zmian w organizacji mających na celu rozwiązanie jednego problemu generuje kolejne, np. przesuwanie problemów z miejsca na miejsce. Zdarza się, że takie nieodpowiedzialne eksperymenty kończą się porażkami, a ich potencjalnych przyczyn można dopatrywać się w programach, narzędziach, zespołach, rzadziej w pochopnych decyzjach o przeznaczeniu problemu do rozwiązania bez wystarczających informacji na jego temat.
Kolejny kłopot polega na tym, że zanim poprawnie zdefiniujemy problem, mamy już pomysł na jego rozwiązanie. Dokonujemy zmian w organizacji, procesach, systemach, a problem nadal jest.
Traktowanie organizacji jako poligonu doświadczalnego dla rozwiązywania „na wczoraj” nieodpowiednio zdefiniowanych problemów biznesowych nie tylko może zakończyć się pogorszeniem wyników. Może spowodować również bardzo trudne do odwrócenia negatywne zmiany w kulturze pracy i postawach pracowników. A czas, którego z reguły brakuje nam na dokładne poznanie zjawiska, zdefiniowanie problemu i zastosowanie do jego rozwiązania najodpowiedniejszych narzędzi, poświęcimy w przyszłości w dużo większym wymiarze na likwidację skutków pochopnych decyzji. Jeżeli skutki te będzie można zlikwidować.
Ścieżka rozwiązania
Dokładne poznanie zjawisk i zdefiniowanie problemów na podstawie liczb, danych, faktów pozwala nam nie tylko podjąć decyzję o przeznaczeniu problemu do rozwiązania, lecz także wybrać optymalną ścieżkę rozwiązania. W zależności od tego, czy znamy przyczynę, rozwiązanie, to, jaki jest zakres i skala problemu, stopień skomplikowania, powtarzalność bądź unikatowość, mamy do wyboru wiele metodyk, technik i narzędzi. Możemy pracować nad rozwiązaniem indywidualnie lub zespołowo. Łatwiej określić nam poziom kluczowych kompetencji niezbędnych do pracy nad projektem (problem przeznaczony do rozwiązania automatycznie staje się projektem), a zatem wyznaczyć najlepszego lidera do poprowadzenia danego projektu. Sam, nawet najbardziej kompetentny lider, nie gwarantuje jednak sukcesu bez aktywnego udziału pozostałych funkcji z zarządzania problemami.
Kluczowe funkcje
Zarządzanie portfelem problemów to kluczowe zadanie kadry zarządzającej organizacją.
Kadra zarządzająca
Identyfikacja i ocena problemów, decyzje o przeznaczeniu do rozwiązania, alokacja odpowiednich zasobów, wybór lidera, przeglądy projektów oraz ocena stopnia realizacji wyznaczonych celów to działania wymagające systematyki i odpowiednich narzędzi. Odpowiednich nie znaczy skomplikowanych. Im prostsze, czytelne i niewymagające dużego zaangażowania czasu, tym większa szansa, że będą stosowane w praktyce i będą wspierały, a nie utrudniały proces. W wielu przypadkach dobrze sprawdzają się stosowane w organizacjach kanały aktywnej komunikacji i pozyskiwania głosu klientów, procesów, pracowników oraz właścicieli kapitału (wyniki procesu zarządzania strategicznego). Proste macierze decyzyjne z dynamicznymi kryteriami i wagami, odnoszącymi się do aktualnej sytuacji biznesowej organizacji, schematy warsztatów, moderujących dyskusje kadry zarządzającej.
Niestety, proste rozwiązania często są najtrudniejsze do zastosowania w praktyce. Ilość systemów i narzędzi, którymi dysponują dziś organizacje, wysoki stopień ich skomplikowania, niski poziom jakości uzyskiwanych informacji wielokrotnie przetwarzanych przez różne systemy, czasochłonność przygotowania informacji i obsługi wszystkich zaangażowanych systemów i narzędzi powoduje, że portfel problemów tworzony jest intuicyjnie i okazjonalnie, a zarządzanie nim nie ma charakteru systematycznego i ciągłego.
Dodatkowym utrudnieniem mogą okazać się przyzwyczajenia niektórych organizacji do długich i mało efektywnych spotkań kadry zarządzającej, uzupełnionych licznymi prezentacjami.
Właściciele procesów
Każdy problem ma swoje korzenie w procesie. Nie jest możliwa skuteczna identyfikacja i rozwiązanie kłopotu bez aktywnego udziału właściciela danego procesu. Jego rola jest kluczowa również w zakresie zarządzania wprowadzoną zmianą. W niektórych organizacjach problemy, które zostały rozwiązane, wracają po kilku, kilkunastu tygodniach. Niekiedy jest to wynik pojawienia się nowych przyczyn, ale z reguły mamy do czynienia z powrotem pracowników do poprzednich, silnie utrwalonych w schematach postępowania zachowań. Zadanie właściciela procesu polega na zapobieganiu takim sytuacjom poprzez monitorowanie i utrwalanie nowych schematów.
Niestety, zdarzają się sytuacje, w których procesy nie mają przyporządkowanych jednoznacznie właścicieli, a niejednokrotnie są oni wyznaczeni, ale nie otrzymują precyzyjnego określenia zadań. Zdarzają się również sytuacje, w których właściciele nie mogą skutecznie realizować powierzonych im zadań. Może to wynikać z braku kompetencji, możliwości podejmowania decyzji lub niewystarczających zasobów oddanych do dyspozycji właściciela procesu.
Liderzy zmian
Rozwiązanie każdego problemu wymaga osoby, która samodzielnie lub z zespołem przeprowadzi określone działania zgodnie z przyjętą ścieżką postępowania. Podstawą wyboru lidera są kompetencje niezbędne w danym przypadku do skutecznego działania.
Do kluczowych problemów biznesowych o nieznanej przyczynie i rozwiązaniu wybierzemy np. lidera programu Six Sigma, który orientuje się w zależnościach między różnymi elementami biznesu organizacji, posługuje się biegle narzędziami charakterystycznymi dla programu, potrafi zarządzać projektami oraz jest kompetentny w zarządzaniu zespołami zadaniowymi. Do istotnych problemów o znanym rozwiązaniu wystarczy kompetentny menedżer projektu. Problemy operacyjne z poziomu podstawowego, mieszczące się zakresem w obrębie stanowiska pracy, być może rozwiąże sam pracownik, posługujący się podstawowymi narzędziami analizy przyczynowo-skutkowej i technikami kreatywnego myślenia.
Niestety, wiele organizacji nie posiada systematyki rozwiązywania problemów, różnych metodyk postępowania i zestawów narzędziowych, wybieranych w zależności od potrzeb. Organizacje takie bazują z reguły na wąskiej grupie pracowników, których angażuje się do wszystkich istotnych zadań, zakładając, że skoro poradzili sobie w jednej trudnej sytuacji, to poradzą sobie w każdej innej. W dłuższym okresie takie praktyki negatywnie wpływają na motywację pracowników oraz kulturę organizacji.
UWAGA
W rozwiązywaniu problemów bardzo ważny jest pragmatyzm. Identyfikowane na bieżąco problemy musimy poddawać systematycznej ocenie i wybierać do rozwiązania tylko te, które w największym stopniu wpłyną na rzeczywistą poprawę naszej działalności biznesowej.
Kompetencje niezbędne do zarządzania problemami
W wielu organizacjach powszechnie znane są różne systemy, techniki i narzędzia zarządzania problemami i ich rozwiązywania. Od wielu lat pracownicy różnych szczebli przechodzą przez niezliczone programy szkoleniowe. Diagram rybiej ości, zasada Pareto, burza mózgów... Znamy wiele technik i narzędzi, ale rzadko stosujemy je w codziennej praktyce.
Aby mówić o kompetencjach w zarządzaniu problemami, należy posiadaną wiedzę stosować w praktyce, wyciągać wnioski z osiąganych sukcesów, ale również ponoszonych porażek oraz utrwalać takie praktyki, jako element kultury pracy.
Najczęściej sprawdzają się więc najprostsze schematy, nawet na poziomie rozwiązywania problemów o charakterze strategicznym. Skomplikowane narzędzia powinniśmy wprowadzać dopiero wtedy, gdy arsenał podstawowych nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.
W niektórych organizacjach występuje syndrom „przeszkolonego” pracownika – wiem już wszystko, znam wiele technik i narzędzi, ale w naszej organizacji (zawsze wyjątkowej i niepowtarzalnej) nie mają one zastosowania. Tak często uważają pracownicy, którzy posiadają wiedzę, ale nie mają doświadczenia i umiejętności wynikających z zastosowania jej w praktyce.
Częstą przyczyną takiego stanu rzeczy jest problem znany od tak dawna, jak historia funkcji personalnej: efektywne zarządzanie kompetencjami. Prawidłowa identyfikacja kluczowych stanowisk, kluczowych kompetencji niezbędnych do realizacji zadań na tych stanowiskach, określenia wymaganych poziomów tych kompetencji, a następnie oceny kompetencji osób zajmujących te stanowiska i eliminacji ich luk kompetencyjnych. Dbanie również o to, aby poziom kluczowych kompetencji pracownika nie przekraczał znacząco poziomu wymaganego na stanowisku i aby nie powstawał w związku z tym w organizacji efekt „korozji”. W zestawie kluczowych kompetencji powinny bezwzględnie pojawić się również kompetencje związane z zarządzaniem i rozwiązywaniem problemów. Od poziomu tych kompetencji w bardzo dużym stopniu zależy skuteczność i efektywność w doskonaleniu biznesu. Brzmi nieskomplikowanie, ale w praktyce sprawnym funkcjonowaniem takiego mechanizmu może pochwalić się niewiele organizacji.
Efektywne zarządzanie biznesem to umiejętne zarządzanie problemami biznesowymi organizacji. Ich identyfikacja, ocena, decyzje o tym, które i w jaki sposób przeznaczyć do rozwiązania, oraz ich skuteczne rozwiązanie przez kompetentnych liderów. Kluczową rolę w tym procesie odgrywa realizacja funkcji personalnej oraz kierowniczej mających na celu zapewnienie odpowiedniego poziomu kluczowych w zarządzaniu i rozwiązywaniu problemów kompetencji.