Przełożony, który chce rozwijać podwładnych i powierza im nowe zadania, powinien robić to z wyczuciem. Nie każdemu przychodzi równie łatwo zdobycie nowych umiejętności. To, co dla jednych będzie stosunkowo proste, dla innych może okazać się nieosiągalne. Rzucenie na głęboką wodę jest efektowną metodą działania – tyle, że dla szefa, a nie dla podwładnego. Dla pracownika może być tak stresujące, że odniesie odwrotny skutek do zamierzonego. Taka osoba przestraszy się i nie wykorzysta szansy na zdobycie nowej umiejętności. Jednocześnie straci zaufanie do szefa, który pozwolił jej tonąć, i do samego siebie.
Wspomnianą wyżej sytuację dobrze ilustruje pojęcie trzech stref – komfortu, dyskomfortu i paniki. Dopóki zajmujemy się sprawami, które umiemy robić, pozostajemy w tak zwanej strefie komfortu. W tej strefie zajmujemy się rzeczami, które są dla nas znane i łatwe. Wykonujemy rutynowe zadania i dzięki temu nie odczuwamy żadnych trudności. Czujemy się dobrze i bezpiecznie.
Jeżeli ktoś poprosi nas o zrobienie nowej rzeczy, której dotychczas nie robiliśmy, tracimy to miłe poczucie. Zaczynamy się niepokoić nowymi obowiązkami, nie wiemy, jak się za nie zabrać, nie chce nam się szukać sposobów uporania się z nieznanym. Nie jesteśmy już w strefie komfortu, lecz w strefie dyskomfortu. Ponieważ nie podoba nam się ta zmiana, bronimy się przed wejściem do strefy dyskomfortu, staramy się nie przyjąć nowego zadania, zrzucamy je na kogoś innego. Ten opór jest normalnym zjawiskiem. Przecież było nam tak dobrze, a tu nagle ktoś żąda od nas, żebyśmy zabrali się za nowe rzeczy.
Delegowanie polega na przerzuceniu pracownika ze strefy komfortu do strefy dyskomfortu. W związku z tym pojawia się niechęć i opór podwładnych przed nieznanym. Szefowie nie powinni się dziwić takiemu zachowaniu podwładnych, lepiej traktować je jako naturalne zdarzenie i zamiast niepokoić się nim, podchodzić do niego ze zrozumieniem. Jednocześnie nie należy też tym oporem zbytnio się przejmować. Lepiej delegować nowe zadania, bo rozwijamy się tylko w strefie dyskomfortu. Dopóki pozostajemy w bezpiecznej strefie komfortu, nie zdobywamy nowych umiejętności. Dotyczy to nie tylko życia zawodowego, lecz także prywatnego.
Poza strefą dyskomfortu rozciąga się strefa paniki. Jeżeli delegujemy zadanie tak trudne lub w taki sposób, że podwładny przerazi się nim, to zamiast do strefy dyskomfortu, przerzucimy go do strefy paniki. A w niej już się nie rozwijamy. Jesteśmy zaabsorbowani jedynie tym, jak przetrwać i uciec od zbyt trudnych zadań. Podczas delegowania szef powinien tak dobrać nowe obowiązki, tak o nich powiedzieć i takie wsparcie zapewnić podwładnemu, żeby ten czuł dyskomfort, a nie przerażenie. W tych okolicznościach pokona początkową niechęć i zmniejszą się jego obawy. Dopiero wówczas będzie mógł skutecznie uporać się z pracą.
UWAGA
Sztuka delegowania polega na tym, żeby tak dobrać nowe zadanie dla pracownika, aby było ono dla niego trudne, ale nie nazbyt trudne.