● Co zainspirowało Państwa do utworzenia Centrum rozwoju przywództwa?
Liderzy spędzają tak dużo czasu na studiowaniu dynamiki rozwoju swoich firm i biznesu, że często zapominają o rozwoju swoich kompetencji i własnej osobowości. A jeżeli nie zna się wystarczająco dobrze samego siebie, to nie można w pełni wykorzystywać swoich mocnych stron, a jednocześnie minimalizować własnych słabości. Stwierdziliśmy, że jest to poważny problem i postanowiliśmy utworzyć Center for Leadership. Wyszliśmy z założenia, że efektywne przywództwo rodzi się wtedy, kiedy mamy doskonałą wiedzę o samym sobie. Centrum stanowi więc dopełnienie programu studiów MBA, prowadzi badania naukowe oraz jest platformą wymiany doświadczeń z praktyki biznesowej, wspierającą studentów w rozwoju zdolności przywódczych. Jest to szczególnie istotne teraz, kiedy wielu Amerykanów zaczęło zadawać sobie pytanie, czy kadra zarządzająca w korporacjach ma do tego odpowiednie kwalifikacje. Utworzenie Centrum to dowód na to, że Tuck School of Business nadal spełnia swoją rolę – stara się zapewnić najlepszą na świecie edukację w dziedzinie przywództwa.
● Czy to oznacza, że stosowane dotąd metody rozwoju przywództwa nie sprawdziły się? Co proponuje w takim razie Centrum?
Efektywne przywództwo zaczyna się od znajomości samego siebie. W naszej uczelni jesteśmy przekonani, że różne style i metody przywództwa mogą być bardziej wydajne, pod warunkiem że liderzy większą wagę będą przywiązywać do samoświadomości (self-awareness) i świadomości sytuacyjnej (situational awareness). W Centrum mamy specjalny program do nauki, jak to robić.
Wychodzimy poza tradycyjne metody edukacji polegające na analizowaniu case studies i przyglądaniu się, jak w konkretnym przypadku radzą sobie inni. W zamian za to nasi studenci skupiają się na samoocenie.
● Na czym polega ta metoda rozwoju?
Zakładamy, że efektywne przywództwo nie jest tylko zbiorem idealnych cech, ale raczej rozpoznaniem, w jaki sposób mocne strony osobowości i charakteru mogą być odpowiednio wykorzystane w różnych sytuacjach. W ramach tej teorii dobry lider będzie budował strategię na swoich atutach, starając się jednocześnie redukować potencjalne niedostatki wynikające z jego słabości. I to jest to, co nazywamy samoświadomością. Liderzy muszą umieć korzystać z wiedzy o samym sobie w taki sposób, aby znajdować rozwiązania pozwalające im odnieść sukces. Powinni także być w stanie zidentyfikować wyzwania w sytuacjach, które wystawiają na próbę ich wady. I to właśnie nazywamy świadomością sytuacyjną. Dzięki temu z łatwością można rozpoznać, jakich zachowań wymagają konkretne okoliczności i tym samym dostosować swoje umiejętności i styl przywództwa do danej sytuacji.
● Co – według Pana – stoi na przeszkodzie temu, aby stać się prawdziwym liderem?
To właśnie brak wiedzy o samym sobie. Ten rodzaj wiedzy jest kluczową kompetencją dobrego przywódcy, a zarazem jest zdumiewająco trudny do zdobycia. Wynika to głównie z uprzedzeń, powodujących, że opinie ludzi o sobie samych są nieścisłe. Ludzie mają zbyt wysokie mniemanie o sobie. Z aktualnych badań w tej dziedzinie wynika, po pierwsze, że spostrzeżenia innych o nas samych są o wiele trafniejsze, po drugie zaś – że nasza własna wizja o sobie jest zbyt pozytywna.
● Jaki jest mechanizm tego zjawiska?
Ludzie – począwszy od nastolatków, a skończywszy na dobrze wykształconych osobach dorosłych – mają zbyt wygórowaną opinię o swoich możliwościach. W jednym w badań 70 proc. młodzieży kończącej liceum uznało, że ma ponad przeciętne zdolności przywódcze, a tylko 2 proc. usytuowało się poniżej średniej. Jeżeli chodzi o profesorów uniwersyteckich, to 94 proc. uważa, że w pracy osiągają rezultaty przewyższające przeciętną. Jak to jest możliwe? Wszystko sprowadza się do przesadnie dobrej samooceny oraz do przeceniania swoich umiejętności.
Świadomość własnych słabości w przypadku lidera jest bardzo ważna. Jednak równie istotne jest – i to może zabrzmieć paradoksalnie – rozpoznanie, kiedy zaleta przemienia się w słabość. Wielu liderów właśnie na tym się potknęło. Dzieje się tak wtedy, gdy w rozmaitych sytuacjach zbyt chętnie korzystają z tej samej zalety ich charakteru (nawet jeżeli jest to doskonała cecha przywódcza). Niestety, zdarza się to często, bo jeżeli jesteś w czymś dobry, to masz naturalną skłonność do wykorzystywania tej umiejętności. Ale dobry lider wie, kiedy zmodyfikować swoje zachowanie, aby być jeszcze bardziej efektywnym.
● W których obszarach organizacji brak efektywnego przywództwa jest najbardziej dotkliwy?
Właściwie wszystkie dziedziny biznesu czy polityki mogą ucierpieć, jeżeli lider nie modyfikuje swoich metod i stylu działania w zależności od sytuacji. Przykładem może być reakcja Johna McCaina na kryzys finansowy w trakcie kampanii prezydenckiej w 2008 r., która doskonale odzwierciedla nieumiejętność zaadaptowania zachowań przywódczych do okoliczności. McCain, znany z nieszablonowych zachowań i niezależnych opinii, wykorzystał te cechy właśnie w momencie, kiedy odrobina rozwagi byłaby bardziej wskazana. W tym przypadku była to mocna strona, która przekształciła się w słabość.
● Na czym polegał więc błąd McCaina?
Słabym punktem McCaina jest ekonomia, nie przeszkodziło mu to bynajmniej w sformułowaniu ostrego zdania na temat kryzysu. Na początku, aby uspokoić opinię społeczną, kandydat na prezydenta zadeklarował, że stan gospodarki ma solidne podstawy, ale już trzy dni później zaatakował „Wall Street” (amerykański rynek finansowy), porównując go do kasyna. Jego gesty i waleczne słowa zostały podchwycone przez media. Badania opinii publicznej przeprowadzone niedługo po tym wydarzeniu pokazały, że McCain stał się zdecydowanie mniej popularny. Jednocześnie Barack Obama przejął pałeczkę lidera, której już nie wypuścił z rąk.
● Co powinien był więc zrobić rywal Obamy?
Gdyby McCain był bardziej świadomy swoich mocnych i słabych stron, mógłby powstrzymać swoje ekscentryczne zachowanie i zagrać bardziej wstrzemięźliwie w kwestii kryzysu. Zwolnienie tempa oraz ograniczenie oskarżeń i pochopnych wypowiedzi byłoby pierwszym krokiem. Wcześniejsza konsultacja z doświadczonymi ekonomistami i menedżerami znającymi problematykę kryzysu mogłaby również przynieść pozytywne rezultaty. Kiedy patrzymy na tę sytuację z perspektywy czasu, pojawia się pytanie pozostające jednak bez odpowiedzi: dlaczego McCain nie przewidział, że jego ekscentryczna osobowość może obrócić się przeciwko niemu? Czy jest możliwe, że stał się wówczas ofiarą kompleksu złej samooceny lub złudzeń na swój temat?
● Jak najlepiej uczyć się o sobie, więcej wiedzieć o swoich zaletach i słabościach, ćwiczyć zdolności adaptacji? Które sposoby sprawdzają się tu najlepiej i są stosowane w Centrum?
W ramach nowych zajęć z osobistego przywództwa każdy student ma za zadanie stworzyć indywidualny plan działania, który będzie rewidowany i pogłębiany w czasie dwóch lat trwania programu. Bazując na opiniach byłych współpracowników i przełożonych, studenci muszą zidentyfikować swoje mocne strony w zakresie przywództwa oraz luki kompetencyjne, które należy poprawić lub usunąć. Celem studentów jest uzyskanie pełnego obrazu własnych możliwości.
Taka wymiana doświadczeń i opinii daje zdecydowanie lepsze rezultaty niż tradycyjne analizowanie działania i osobowości przywódców poprzez case studies. Aby zdobyć wiedzę o sobie, musimy zobaczyć, jak jesteśmy postrzegani przez innych. W Center for Leadership pomagamy studentom osiągnąć ten cel.
● W jaki sposób?
Poprzez konfrontację z opiniami innych, ponieważ studenci oceniają nawzajem swoje zachowania i postępowanie. Następnie pomagamy im zinterpretować te opinie przy zastosowaniu metody typu peer coaching. To metoda o potwierdzonej skuteczności – kiedy ludzie szkoleni są w grupie przez siebie nawzajem, wtedy stają się dużo bardziej otwarci na krytykę i informację zwrotną. Staramy się indywidualnie podchodzić do każdego studenta i pomagamy rozwinąć samoświadomość sytuacyjną poprzez liczne ćwiczenia i symulacje sytuacji, które są codziennymi wyzwaniami przywódców i wymagają od nich zróżnicowanego zachowania.
Naszym zdaniem feedback, peer coaching i symulacje to metody, które przynoszą rzeczywiście wymierne rezultaty. Dzięki temu studenci stają się bardziej elastyczni i mają większą zdolność adaptacji – cechy tak ważne dla każdego efektywnego lidera.
Center for Leadership działa od jesieni 2009 r. przy Tuck School of Business w Dartmouth (USA). W ramach nowo powstałego Centrum wszyscy kształcący się na tej uczelni studenci MBA mają obowiązek uczestniczyć w specjalnym dwuletnim programie rozwoju liderów. Jego innowacyjny charakter polega na tym, że uwagę studentów koncentruje na dialogu i poznawaniu samego siebie dzięki opiniom innych osób.
Podczas pierwszego roku studenci pracują wspólnie w małych grupach, starając się wychwycić błędy popełnione przez współuczestników programu. Koncentrują się głównie na poszerzaniu wiedzy o samym sobie, oceniają siebie nawzajem pod kątem stylu przewodzenia, mocnych i słabych stron ujawnionych w trakcie realizacji powierzonego zadania. W trakcie zajęć na drugim roku studenci skupiają się na świadomości sytuacyjnej (situational awareness) oraz na umiejętności dokonywania wyboru zachowań przywódczych w trudnych sytuacjach, np. w czasie kryzysu lub w procesie przejmowania firmy.
Tuck School of Business w Dartmouth istnieje od 1900 r. Jest pierwszą uczelnią, która wprowadziła program MBA. Dzisiaj plasuje się regularnie w czołówce międzynarodowych rankingów szkół biznesu. Więcej szczegółów na stronie: www.tuck.dartmouth.edu
● Dziękuję za rozmowę.
Pino Audia
dyrektor i wykładowca Center for Leadership przy Tuck School of Business w Dartmouth. Zajmuje się badaniem różnych aspektów funkcjonowania organizacji i liderów, koncentrując się na zachowaniu przywódców, ich pozytywnym i negatywnym wpływie na efektywność organizacji. Jest współautorem wielu publikacji, wcześniej był wykładowcą London Business School i Haas School of Business przy Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley.