Filozofia ewolucji czyli Kaizen w firmie na tle nowych trendów zarządzania

Filozofia Kaizen to rozpoznanie miejsc powstawania marnotrawstwa (jap. Muda – strata), którymi mogą być warsztat, linia produkcyjna, biuro (jap. gemba). Samo słowo kaizen pochodzi z japońskiego Kai – zmiana i Zen – lepiej. Tłumacząc dosłownie – to zmiana na lepsze. Sama filozofia nawiązuje do metodologii zarządzania Lean (szczupły, pozbawiony strat). Łącząc pojęcia w jeden spójny system zarządzania, mówimy o ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych i biurowych. Istotne jest, że filozofia Kaizen nie jest filozofią rewolucji, a filozofią ewolucji i doskonalenia poprzez stałe, drobne codzienne czynności wykonywane w dążeniu do udoskonalenia istniejących rozwiązań¹. W czym więc tkwi siła tej filozofii i dlaczego organizacje poszukują inspiracji rozwoju technik zarządczych w filozofiach Wschodu?

Rozwój zrównoważony

Codzienne małe kroki wykonywane dla wspólnego rozwoju to wzięcie odpowiedzialności za całą organizację przez każdego jej członka. Taka filozofia ma swoje odpowiedniki w innych trendach zarządzania, jakie zdobywają teraz uznanie w ekonomii. Metodologię czy też filozofię Kaizen łączy się często z takimi nowymi trendami w zarządzaniu, jak rozwój zrównoważony oraz demokratyzacja i partycypacja pracowników w zarządzaniu. Partycypacja jest jednym z elementów rozwoju zrównoważonego, który postuluje społeczną odpowiedzialność biznesu w czterech wymiarach:

• społecznym,
• ekonomicznych,
• środowiskowym oraz
• instytucjonalnym.

„Rozwój zrównoważony to rozwój, który zapewnia realizację potrzeb obecnego pokolenia bez wywierania negatywnego wpływu na zdolność przyszłych pokoleń do zaspokojenia swoich potrzeb”². Definicja rozwoju zrównoważonego (ang. sustainable development) pojawiła się po raz pierwszy na II sesji rady zarządzającej UNEP (program ochrony środowiska ONZ) w 1973 roku. Postanowiono wówczas, że dalszy postęp technologiczny i cywilizacyjny świata powinien następować bez niekorzystnych skutków dla środowiska naturalnego, a społeczeństwa powinny być zdolne do samoograniczania niszczącego wpływu technologii na ekosystem i funkcjonowanie w nim przyszłych pokoleń. Aspekt społeczny rozwoju zrównoważonego według różnych źródeł jest rozpatrywany w odniesieniu do wielu czynników: w tym partycypacji w wyborach i zarządzaniu (spółdzielczość, demokracja bezpośrednia).

Warto tutaj nadmienić, że w 2009 roku po raz pierwszy Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii otrzymała kobieta, Elinor Ostrom z USA, po raz pierwszy również otrzymała ją badaczka za odkrycia w dziedzinie ekonomii o specjalności zarządzanie – kładąc tym samym nacisk na społeczny aspekt ekonomii jako decydujący o przewagach organizacji. Elinor Ostrom podważyła tezę jakoby wspólna własność była zawsze nieefektywna i irracjonalnie zarządzana³. Zatem zmniejszyła się wyrazistość teorii, według których wspólnota własnościowa jest zawsze destrukcyjna dla zasobów. Okazuje się, że wzięcie odpowiedzialności za wspólną własność pozwala efektywnie rozwiązać wszystkie problemy i nie prowadzi do konfliktów interesów. Z interesujących głosów w tej dyskusji warto dodać jeszcze jeden: Grzegorz Kołodko wskazuje na niedostateczne miary postępu gospodarczego, jaką jest np. produkt krajowy brutto. Kołodko postuluje wprowadzenie nowej, subiektywnej z założenia, miary, proponując „Zintegrowany Indeks Pomyślności”⁴, który uwzględniłby również kwestie dobrobytu, jakości życia, zdrowia, a nawet poziom zaangażowania. Tak więc zaangażowanie pracowników i ich satysfakcja staje się decydującym elementem tak wymiernej i skwantyfikowanej dotychczas nauki, jaką jest ekonomia.

Krótki przegląd tych trendów pokazuje, dlaczego przedsiębiorcy sięgają do nich i podejmują próby demokratyzacji zarządzania poprzez uczynienie pracowników współodpowiedzialnymi za procesy i ich stosowanie w organizacjach.

Kaizen w praktyce

Przykładem zastosowania filozofii Kaizen jest jeden z naszych klientów – firma branży finansowej należąca do jednej z największych grup kapitałowych operujących na rynkach usług finansowych. Bezpośrednim pretekstem do poszukiwań nowych rozwiązań w zakresie zarządzania stała się przestrzenna reorganizacja działania i aranżacja nowego biura firmy – standardem nieustępująca najbardziej ekskluzywnym projektom wnętrz. W nowym biurze poszukiwano nowych standardów wspólnej pracy mających na celu doskonalenie, dbałość i wzajemne poszanowanie siebie i wspólnej własności organizacyjnej. Celem projektu była więc zmiana postaw i wzięcie przez pracowników odpowiedzialności za rozwój organizacji.

Po konsultacjach z zarządem i managementem firmy uzgodniono, że zakorzeniona w filozofii Kaizen metodologia 5S stanie się bazą do dalszych działań. Celem całego projektu stało się poznanie podstaw filozofii Kazein i wynikającej z niej zasady 5S jako wstępu do wszystkich działań mających na celu poprawę jakości i produktywności pracy oraz fundamentu systemu zarządzania jakością. Zasada 5S została przedstawiona pracownikom jako metoda tworzenia i utrzymania dobrze zorganizowanego, czystego, wysoko wydajnego i wysoko jakościowego stanowiska pracy. Zasadę 5S zarysowano jako wstępny warunek do wdrożenia kontroli wizualnej stanowiska pracy.

Jasne cele i zasady

Po pierwszym etapie projektu – warsztacie strategicznym z udziałem zarządu udało się uzgodnić cele strategiczne i bazowe zasady, nad którymi w dalszym ciągu mieli pracować wszyscy zatrudnieni w organizacji. Celem drugiego etapu projektu – warsztatów realizowanych dla wszystkich pracowników firmy, było wypracowanie ostatecznej listy zasad, jakimi odtąd wszyscy mieli się kierować w codziennej pracy. Do zadań kierownictwa miało należeć zapewnienie pracownikom możliwości spełnienia wymogów poprzez instruowanie, szkolenie czy motywowanie, doskonalenie pracowników w pracy i stwarzanie warunków samodoskonalenia. Dodatkowo pracownicy mieli otrzymać swobodę pracy oraz powierzono im odpowiedzialność za stanowisko pracy i jego otoczenie. Podstawą samodoskonalenia w pracy miało odtąd być systematyczne działanie oraz praktyczne wdrożenie metody samodoskonalenia i koncepcji „czystego biurka”. Ostatnim elementem treningu odpowiedzialności był nawyk samokontroli – systematycznego postępowania poprzez wyznaczenie sobie własnych zasad.

Wzmocnienie postaw

Trzecim etapem projektu wdrożeniowego Kaizen in Office stały się follow up – przypomnienie zasad Kaizen i filozofii „czystego biurka”, wzmocnienie ukształtowanej postawy samodoskonalenia i systematyki na stanowisku pracy, sprawdzenie poziomu przyswojenia materiału szkoleniowego i zasad 5S, kontrola stosowania zasad w praktyce poprzez skonfrontowanie zastosowania w realnych warunkach pracy rozwiązań podanych i wypracowanych podczas szkolenia.

Dzięki sesji on the job training zweryfikowano wypracowany plan pracy, sprawdzono systematykę porządkowania środowiska pracy oraz wzmocniono postawy przejęcia odpowiedzialności za własne stanowisko pracy i samodoskonalenie.

Zaangażowanie pracowników

Długotrwały projekt wdrożeniowo-szkoleniowy zakończył się sukcesem, warto jednak zadać sobie pytanie, jakie muszą być spełnione warunki, aby z sukcesem zakończyć taką operację? Na podstawie wyników badania firmy AchieveGlobal z 2007 roku, dotyczącego zmian w polskich firmach, wyodrębniono cztery elementy mające podstawowe znaczenie dla powodzenia procesu zamiany wizji oraz jej wdrożenia i konkretnych rezultatów takiego procesu, są to: ludzie, procesy, systemy i technologia.

Spośród wymienionych elementów najbardziej krytycznym komponentem są ludzie. Pracownicy na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej powinni wspólnie dążyć do tworzenia odpowiednich systemów, udoskonalania procesów i rozbudowy potencjału technologicznego. Muszą oni wierzyć w sens wizji organizacji i jej strategię, by być w stanie modyfikować sposoby wykonywania zadań, rozwijać i utrwalać nowe umiejętności.

Z badań AchieveGlobal wynika, że realizacja strategii zmiany ma największe szanse powodzenia, gdy są spełnione poniższe warunki:

• Menedżerowie i przywódcy zespołów słownie i poprzez podejmowane działania demonstrują swoje przekonanie o słuszności realizowanej strategii.
• Wszyscy członkowie organizacji są świadomi możliwości, jakie stwarza nowa strategia i w pełni angażują się w jej realizację.
• Wszyscy pracownicy są przekonani o tym, że otrzymają wsparcie oraz możliwości poszerzenia wiedzy i rozwoju umiejętności, by mogli przyczyniać się w pełni do osiągania założonych celów⁵.

Kluczowe pytania

Aby maksymalizować szanse powodzenia wdrożenia metodologii Kaizen w firmie (Gemba Kaizen), należy zadać sobie poniższe pytania:

• Czy menedżerowie i przywódcy zespołów słownie i poprzez podejmowane działania demonstrują swoje przekonanie o słuszności realizowanej strategii?
• Czy wszyscy członkowie organizacji są świadomi możliwości, jakie stwarza nowa strategia i w pełni angażują się w jej realizację?
• Czy wszyscy pracownicy są przekonani o tym, że otrzymają wsparcie oraz możliwości poszerzenia wiedzy i rozwoju umiejętności, by mogli przyczyniać się w pełni do osiągania założonych celów?

Każda odpowiedź na te pytania stanie się przyczynkiem do poszukiwania inspiracji w nowych trendach zarządzania, w tym w filozofii Kaizen.

UWAGA

W literaturze można się spotkać z tezą, że upodmiotowienie pracowników i ich udział w podejmowaniu decyzji w ramach przedsiębiorstwa jest warunkiem rozwoju zrównoważonego.

Zasada 5S

czyli pięć poziomów organizacji stanowiska pracy

1S – selekcja (seiri – sort) – eliminacja zbędnych materiałów,

2S – organizacja (seiton – storage) – miejsce dla wszystkiego,

3S – czystość (seiso – sine) – sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadków,

4S – standaryzacja (seketsu – standarize) – stałe miejsce dla rzeczy, stałe zasady organizacji i utrzymania czystości,

5S – samodyscyplina (shitsuke – sustain) – automatyczna realizacja powyższych zasad.

PRZYPISY

¹D. Tester, M. Wiśniewska-Dobosz, „Kompetencje menedżera Kaizen (cz. 1)”, „Logistyka a jakość”, 3/2007.

²Światowa Komisja ds. Środowiska i Rozwoju – Komisja Burtlanda 1987.

³E. Mączyńska, „Ekonomia a przełom cywilizacyjny”, materiały wykładowe SGH, styczeń 2010.

⁴G.W. Kołodko, „Wędrujący świat”, Prószyński i s-ka, Warszawa 2008, s. 272.

⁵Masaaki Imai „Gemba Kazein. Zdroworozsądkowe, niskobudżetowe podejście do zarządzania”, MT Biznes, Warszawa 2007.