Zestaw kompetencji, który dotychczas funkcjonował w Lukas Banku SA, został przygotowany w 1999 roku i był kilkakrotnie modyfikowany pod kątem jego użyteczności w praktyce firmy. Znajdował zastosowanie m.in. w ocenie kompetencji w rekrutacji, awansach wewnętrznych, analizie potrzeb szkoleniowych, opracowywaniu programów szkoleniowych. Dzielił się na dwie zasadnicze grupy: kompetencje menedżerów (np. orientacja biznesowa, podnoszenie kwalifikacji, praca zespołowa, samokontrola, przywództwo, zarządzanie zmianą) oraz kompetencje pracowników (np. organizacja pracy, obsługa klientów, inicjatywa w sprzedaży, samodzielność).
W miarę upływu czasu i wraz z rozwojem banku pojawiła się potrzeba większej standaryzacji ocen i spójności działań w zakresie zarządzania kadrami. Dotychczasowy zestaw kompetencji po dziesięciu latach stosowania wymagał odświeżenia i lepszego dostosowania do nowej strategii oraz aktualnych wymagań banku. Podjęto decyzję o stworzeniu całkowicie nowego modelu kompetencji.
Założenia projektu
Sformułowano definicję kompetencji, zgodnie z którą kompetencja to wszystkie zasoby jednostki, które powodują podejmowanie zachowań, pozwalających na osiąganie wysokich wyników w pracy. Takie podejście oznaczało, że przy projektowaniu modelu kompetencyjnego trzeba uwzględnić konieczność mierzenia rezultatów pracy, regularnego obserwowania zachowań oraz monitorowania rozwoju wiedzy, umiejętności oraz postaw pracowników.
Przyjęto dwa rodzaje modeli kompetencyjnych:
- odgórne – zgodnie z założeniem, że w każdej organizacji istnieją uniwersalne kompetencje (można je zdefiniować w podobny sposób i wyróżnić podobne poziomy),
- oddolne – na podstawie założenia, że każda organizacja może być scharakteryzowana poprzez unikatowy zestaw kompetencji (i ich poziomy).
Nowy system miał wspierać realizację strategii biznesowej banku oraz lepiej wskazywać i standaryzować poszczególne poziomy kompetencji. Oczekiwano też, że będzie przejrzysty i prosty w obsłudze, a także – co było nie mniej ważne – zostanie przygotowany w krótkim czasie.
Krok po kroku
Opracowanie i wdrożenie nowego modelu kompetencji trwał trzy miesiące. Ze strony banku prace prowadziły dwie osoby, ponadto w projekcie uczestniczyło 14 pracowników, którzy udzielali wywiadów kompetencyjnych. Partnerem wdrożeniowym była firma HR Projekt s.c., z której cztery osoby brały udział w tworzeniu modelu.
Zanim opracowano nowy model, przeprowadzono analizę strategii banku, dotychczasowych kompetencji oraz kultury organizacyjnej. Następnie zbadano potrzeby, jakie w zakresie kompetencyjnym ujawniły się pod kątem analizy strategii, wreszcie opracowano listę zachowań, które uznano za szczególnie cenne, a zarazem niezbędne do realizacji strategii banku. Projekt składał się zatem z następujących etapów:
- analiza specyfiki firmy (produktów, grup klientów, kanałów obsługi), kultury organizacyjnej, wartości i strategii firmy,
- badanie pożądanych zachowań – przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych,
- analiza wyników – wyodrębnienie kompetencji,
- określenie poziomów kompetencji wraz ze wskaźnikami behawioralnymi,
- zastosowanie modeli kompetencyjnych do konstruowania kryteriów ocen okresowych.
Wymagania dotyczące modelu
Kluczowym zagadnieniem było opracowanie modelu kompetencyjnego, który będzie w pełni dostosowany do strategii banku, wyznaczającej trzy zasadnicze kierunki: ewolucję organizacji w stronę firmy zorientowanej na klienta, dalszy organizacyjny rozwój sieci oraz rozwój firmy jako uniwersalnego banku dla odbiorcy detalicznego i przedsiębiorstw.
Analiza specyfiki firmy, aktualnego zestawu kompetencji oraz potrzeb w tym zakresie pozwoliła też wyszczególnić wymagania, jakie trzeba było spełnić w trakcie realizacji projektu. Były one następujące:
- nowe kompetencje powinny uwzględniać wartości firmy oraz wymagania wynikające z nowej strategii,
- rosnącym wymaganiom powinno towarzyszyć promowanie dobrych relacji i autentycznego zaangażowania pracowników,
- nowe modele kompetencyjne miały rozpocząć ewolucję kultury organizacyjnej, dokonywanej w sposób powolny, ale konsekwentny,
- modele kompetencyjne powinny obejmować cztery grupy pracowników: menedżerów wsparcia, menedżerów sprzedaży, specjalistów wsparcia, specjalistów sprzedaży.
Metoda wywiadów
Aby przygotować nowy model kompetencji, zastosowano metodę wywiadów prowadzonych w małych grupach. Wywiady trwały od godziny do dwóch (nagrywano je na dyktafon); były maksymalnie pogłębione, połączone z wywiadem behawioralnym oraz metodą przypadków krytycznych. Przeprowadzono je z grupą 16 kluczowych w organizacji osób reprezentujących poszczególne grupy pracowników. W ich trakcie starano się określić, z jednej strony, kompetencje, które dotychczas zapewniały skuteczność działania, z drugiej, kompetencje perspektywiczne, wynikające z nowej strategii firmy. Wywiady były źródłem informacji na temat zachowań, które zapewniają osiąganie sukcesu w działaniu osób w obrębie każdej badanej grupy. W celu precyzyjnego wskazania tych zachowań porównywano pracowników wyróżniających się i takich, którzy odnoszą zadowalające wyniki.
Zrealizowano cele wywiadów kompetencyjnych:
1. Na poziomie najwyższej kadry menedżerskiej zebrano informacje o pożądanych kompetencjach kadry kierowniczej niższego szczebla, które:
- zapewniają realizację strategii banku w perspektywie rozwojowej,
- umożliwiają efektywne kierowanie zespołami w celu realizacji strategii rozwoju banku,
- pozwalają osiągać cele strategiczne w wymiarze specjalistycznym (kompetencje niezbędne do kierowania zespołami, ale i realizacji zadań związanych z danym obszarem działania, np. sprzedaży, wsparcia).
2. Na poziomie średniej kadry menedżerskiej (np. dyrektor departamentu, dyrektor regionu) zebrano informacje o aktualnych kompetencjach kierowników wyróżniających się i kierowników osiągających zadowalające wyniki.
3. Na poziomie menedżerów liniowych zebrano informacje o aktualnych kompetencjach specjalistów wyróżniających się i osiągających zadowalające wyniki. Wywiad dotyczył tylko kompetencji specjalistycznych, jego celem było wychwycenie różnicy między przeciętnie i bardzo skutecznymi pracownikami.
Wywiad na poziomie menedżerów średniego szczebla dotyczył dwóch kierowników wyróżniających się i dwóch kierowników osiągających zadowalające efekty. Odnosił się zarówno do ich kompetencji menedżerskich, jak i specjalistycznych. Pytania koncentrowały się na wychwyceniu różnic między kierownikami skutecznymi i bardzo skutecznymi. Zastosowano podobną zasadę w przypadku wywiadów z menedżerami liniowymi.
Zakres zgromadzonych dzięki wywiadom informacji dotyczył pracowników trzech szczebli:
- wyższego – nowe kompetencje, głównie menedżerskie,
- średniego – dotychczasowe kompetencje menedżerskie i specjalistyczne,
- niższego – dotychczasowe kompetencje, głównie specjalistyczne.
Analiza wyników wywiadów
Wywiady były prowadzone w małych grupach, a zatem ważne było na etapie analizy wyników rozmów, aby uzyskać jak najwięcej informacji z jednego wywiadu. Większość wywiadów była odsłuchiwana przez wszystkich uczestników projektu, zgodnie z zasadą otwartości i przejrzystości projektu.
Istotną fazą analizy wyników było przełożenie wywiadów na zachowania (również postawy, przekonania), które odróżniają pracowników osiągających ponadprzeciętne rezultaty od tych uzyskujących zadowalające efekty. Poszczególnym zachowaniom przyglądano się z różnych punktów widzenia, wykorzystując wiedzę na temat firmy, prawidłowości psychologicznych czy też uwarunkowań organizacyjnych. Zachowania łączono w grupy (6–12 zachowań w grupie), którym nadano osobne nazwy. W ten sposób najpierw wyodrębnionych zostało 25 kompetencji szczegółowych dla menedżerów oraz 21 – dla pracowników.
W „Obszarze wsparcia” na pierwszym etapie analiz wyszczególniono takie np. kompetencje:
- dla menedżerów: planowanie, stawianie celów, delegowanie, podejmowanie decyzji, motywowanie, entuzjazm, budowanie zespołu,
- dla pracowników: gotowość do realizowania nowych zadań, wysoka jakość realizacji zadań, umiejętność usprawniania swojej pracy, niestandardowe myślenie, samodzielność w realizacji zadań, gotowość do współpracy, entuzjazm.
W „Obszarze sprzedaży” w pierwszej fazie analiz wywiadów wyodrębniono następujące kompetencje:
- dla menedżerów: myślenie korporacyjne, inicjowanie działań, sprawność w organizowaniu, zarządzanie w trudnych sytuacjach, zdolności przywódcze, kontrola rezultatów, odwaga, dostrzeganie potrzeby zmiany,
- dla pracowników: nastawienie na rozwój, uczenie się, świadomość organizacyjna – myślenie interesami firmy, odporność na stres, umiejętność przewidywania konsekwencji działań, orientacja na klienta zewnętrznego i wewnętrznego.
Ostatecznie wyodrębniono po siedem kompetencji dla grupy menedżerów i pracowników. Każda z nich była opisywana przez siedem zachowań. Zaproponowane zestawy zostały ocenione przez kluczowe osoby z każdego obszaru, dla którego były tworzone.
Dwa najważniejsze obszary
Nowy model obejmuje dwa zasadnicze obszary funkcjonowania banku: sprzedaży i wsparcia. Dla kadry menedżerskiej określono – jako ostateczne – taki zestaw kompetencji: orientacja na wyniki (menedżerowie sprzedaży) i orientacja na rezultat (menedżerowie wsparcia).
Zarówno w obszarze sprzedaży, jak i wsparcia od menedżerów wymagane są takie kompetencje, jak: budowanie relacji z klientem zewnętrznym i wewnętrznym; inicjowanie działań i procesów; sprawność menedżerska; budowanie zespołu i motywowanie; nastawienie na rozwój własny i zespołu; dojrzałość menedżerska.
Model przygotowany w odniesieniu do pracowników ostatecznie obejmował:
- w obszarze sprzedaży – orientacja na klienta i wynik, otwartość na różnorodność;
- w obszarze wsparcia – dbałość o rezultaty, rozwiązywanie problemów.
W obu obszarach pracownicy powinni wykazywać się takimi kompetencjami, jak: dbałość o relacje w organizacji; samodzielność i postawa proaktywna; świadomość organizacyjna; profesjonalizm i nastawienie na rozwój; radzenie sobie w sytuacjach trudnych.
Kompetencje a system oceny
Kolejnym etapem projektu było powiązanie modelu kompetencyjnego z systemem oceny pracowników. Chodziło o określenie poziomów wskazanych w modelu kompetencji, standaryzację oczekiwań wobec pracowników i wprowadzenie takiego systemu ocen, który będzie pomocny we wdrażaniu strategii firmy. Przyjęto więc założenie, że oceny będą dokonywane poprzez odniesienie do wskaźników przypisanych określonym poziomom kompetencji. Dlatego też wyróżnione zostały różne poziomy kompetencji, ale aby to było możliwe, powrócono do zachowań i w ten sposób ustalone zostały wskaźniki dla poziomu bazowego oraz wykraczającego ponad bazę. Zasady, według których model kompetencji jest powiązany z systemem ocen, są takie:
1. Przyjęto po trzy zachowania do bazy i po cztery zachowania do poziomów ponadbazowych.
2. Skala ocen jest czterostopniowa:
- wymaga poprawy (gdy pracownik nie realizuje choćby jednego z zachowań bazowych),
- spełnia wymagania (realizuje wszystkie zachowania bazowe),
- powyżej wymagań (spełnia jedno do dwóch zachowań ponadbazowych),
- wyróżniająco (spełnia wszystkie zachowania ponadbazowe).
3. Zachowania są wystandaryzowane (wymagania są ściśle określone) w obrębie bazy i poziomu wyróżniającego. Baza oznacza spełnienie wszystkich trzech kryteriów. Poziom wyróżniający – spełnienie wszystkich kryteriów bazowych i ponadbazowych.
4. Na poziomie ponadbazowym nie jest określone, które zachowania z czterech przyjętych wskaźników muszą być spełnione, aby uzyskać ocenę „powyżej wymagań” (zasadą jest zatem elastyczność systemu).
Aby poznać potrzeby i opinie przyszłych użytkowników modelu, dział HR organizował warsztaty kompetencyjne. Praca odbywała się w czterech grupach po około 10 osób reprezentujących każdy obszar firmy.
Komunikacja wewnętrzna
Do zadań specjalistów kadrowych należało także przekazanie przejrzystej informacji na temat nowego modelu kompetencji. W tym celu prowadzone były szkolenia i prezentacje dla najwyższej kadry kierowniczej i menedżerów liniowych. Ten proces trwa nadal. Powodzenie projektu zależy zwłaszcza od menedżerów liniowych, którzy mają najbliższy i codzienny kontakt z pracownikami; oni najlepiej znają swoich podwładnych i mogą przygotować szczegółowy plan rozwoju ich kompetencji.
Lukas Bank SA – bank obsługujący finanse klientów indywidualnych oraz osób prowadzących działalność gospodarczą. Od 2001 r. jego strategicznym akcjonariuszem jest Crédit Agricole. Zatrudnia około 6,1 tys. pracowników, obsługuje obecnie 7,5 mln klientów detalicznych i małych firm za pośrednictwem sieci sprzedaży na terenie całej Polski.
PRZYKŁAD
Kompetencja „Świadomość organizacyjna”
Definicja: realizuje cele organizacji, rozumiejąc rolę i miejsce swojego stanowiska w banku.
Na ocenę „Spełnia wymagania” – przykłady dwóch z czterech zachowań:
- wykonuje zadania, biorąc pod uwagę procesy w organizacji, tj. zna specyfikę pracy poszczególnych departamentów, odbiorców swojej pracy, rozumie potrzeby i oczekiwania swojego klienta wewnętrznego,
- w celu wykonania zadania efektywnie komunikuje się z odpowiednimi jednostkami i poziomami organizacji.
Na ocenę „Powyżej wymagań” – przykłady trzech z czterech zachowań:
- przekazuje informacje dotyczące swojego obszaru współpracującym z nim osobom z innych obszarów banku,
- wykonuje swoją pracę, uwzględniając projekty toczące się w firmie. Gdy ma taką możliwość, chętnie bierze udział w projektach, działa na rzecz innych departamentów, mając na względzie cele całej organizacji,
- uwzględnia w swojej pracy to, co dzieje się w otoczeniu zewnętrznym banku, swoim zachowaniem i postawą kreuje pozytywny wizerunek banku.
Skala:
A. wymaga poprawy
B. spełnia wymagania
C. powyżej wymagań
D. wyróżniający