Nie ma jednej prostej recepty na zachowanie dobrych stosunków z interesariuszami w trudnych czasach, ale jest kilka ważnych aspektów, o których należy pamiętać, oraz wartości, które trzeba pielęgnować, niezależnie od koniunktury.
Strategiczne podejście do CSR
Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR – Corporate Social Responsibility) w Polsce do niedawna kojarzona była wyłącznie z filantropią. Dzisiaj wielu nowoczesnych menedżerów rozumie, że CSR to element strategii firmy, nierozerwalnie związany z zarządzaniem ryzykiem i relacjami z interesariuszami. Coraz więcej firm w Polsce, zamiast jednorazowych programów skupionych na zaangażowaniu społecznym, wprowadza strategicznie ukierunkowane działania, obejmujące wszystkie sfery działalności firmy i traktuje społeczną odpowiedzialność w sposób bardziej kompleksowy. Tego rodzaju podejście do CSR pozwala firmom wzbogacić swoją strategię o nowe, globalne spojrzenie, które w dzisiejszych czasach wydaje się niezbędne, m.in. w związku z rosnącymi oczekiwaniami konsumentów i innych interesariuszy z otoczenia firmy, jak również ze względu na wyzwania rozwojowe, takie jak zmiany klimatu czy eksploatacja surowców naturalnych.
Pionierami w strategicznym podejściu do CSR w Polsce były dotychczas duże międzynarodowe koncerny, obecnie jednak polskie firmy „doganiają” je w tym obszarze i doskonale absorbują koncepcję CSR, wykorzystując ją do budowania długofalowej strategii działania, dzięki której uzyskują nie tylko dodatkowe możliwości rozwoju, lecz także nowe źródła przewagi konkurencyjnej (w tym miejscu wymienić można chociażby takie firmy, jak LOTOS, PGNiG, Euro Bank SA, Polkomtel SA czy PKN Orlen).
Jednym z kluczowych filarów społecznej odpowiedzialności jest budowanie i utrzymywanie strategicznych relacji z interesariuszami firmy. Jeżeli zdefiniujemy interesariuszy w sposób klasyczny, czyli jako jednostki lub grupy, które oddziałują na firmę lub na które firma oddziałuje, zauważymy, że przedsiębiorstwo i jego otoczenie przypominają naczynia połączone. Zmiany dotyczące jednej ze stron mogą mieć wpływ na kondycję pozostałych elementów sieci interesariuszy. Globalny kryzys gospodarczy w różnym stopniu naruszył i zmodyfikował powiązania powstałe w ramach tych sieci.
Wyzwania w kryzysie
Nowoczesne firmy rozumieją, że obecna, ciągle zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza wymaga dynamicznej taktyki działania – podobnie relacje z interesariuszami powinny być przedmiotem stałej ewaluacji i modyfikacji, równolegle ze zmianami strategii firmy.
– Firmy nastawione na kooperację z partnerami zewnętrznymi muszą ciągle poszukiwać nowych umiejętności i struktur organizacyjnych, aby nawiązywana współpraca była efektywna” – podkreślają Alan McCormack oraz Theodore Forbath z Harvard Business School*. Odpowiedzialna firma prowadzi kompleksowe, systematycznie udoskonalane, ujęte w całościowej strategii działania na rzecz zachowania zrównoważonych, opartych na wzajemnym zaufaniu stosunkach z otoczeniem. Czas kryzysu to zatem wyzwanie dla koncepcji CSR – to czas cięcia kosztów, zmian modelu biznesowego, optymalizacji procesów i niejednokrotnie daleko idącej restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Tego rodzaju działania naprawcze i prewencyjne komplikują dialog z interesariuszami, stawiając pod znakiem zapytania kwestie etyki i długofalowych relacji. Menedżerowie stają przed trudnymi decyzjami: Jak etycznie zwalniać pracowników? Jak tłumaczyć organizacjom pozarządowym ograniczenie wydatków na współpracę? Jak komunikować dostawcom zmiany profilu produkcji?
Przede wszystkim należy wyjaśnić, że zmiana jest integralną częścią praktyki biznesowej i wszystkich procesów gospodarczych jako takich. W sytuacji kryzysu społeczna odpowiedzialność nie oznacza, że firma w ogóle powinna wstrzymać się od zwolnień pracowników, zmian modelu biznesowego czy ograniczenia budżetu na cele związane z filantropią – restrukturyzacja jest naturalnym elementem strategii kryzysowych i błędem byłoby zakładanie, że tego rodzaju modyfikacje są z gruntu nieetyczne. Te uwarunkowania interesariusze firmy powinni rozumieć i akceptować, ponieważ w dojrzałych relacjach odpowiedzialność wymagana jest od wszystkich stron.
Źródło przewagi konkurencyjnej
Zarządzanie relacjami z interesariuszami w czasie kryzysu w dużym stopniu przypomina zarządzanie zmianą i może być oparte na podobnych narzędziach. Firma, która już przed kryzysem w sposób kompleksowy zarządzała relacjami ze swoimi interesariuszami, będzie potrafiła szybciej odpowiedzieć na te wyzwania. – Dzięki naszej odpowiedzialnej praktyce działania stosowanej w czasach, kiedy sytuacja na rynku była bardzo dobra, dziś możemy się cieszyć zaufaniem pracowników, kontrahentów, klientów i akcjonariuszy. To zaufanie pozwala nam dobrze funkcjonować w czasach dekoniunktury. Społeczna odpowiedzialność jest dla nas zatem źródłem przewagi konkurencyjnej – powiedział Paweł Olechnowicz, prezes Zarządu Grupy LOTOS SA.
Zarządzanie relacjami z interesariuszami w czasie kryzysu nie jest jednak łatwym zadaniem, nawet dla firmy o ugruntowanej pozycji i strategii ukierunkowanej na CSR. Kluczem do odpowiedzialnego zarządzania relacjami w kryzysie jest konsekwencja i zachowanie zasad etyki w każdej sferze działań, a także niezależnie od uwarunkowań zewnętrznych.
Poniżej prezentujemy kilka elementów, o których odpowiedzialna firma powinna pamiętać w okresie trudnych przemian, a które wynikają z zasad społecznej odpowiedzialności biznesu.
Elastyczność
Zmiana sytuacji na rynku i wymuszone przez nią przekształcenia wewnątrz organizacji wymagać będą dynamicznego i elastycznego podejścia do relacji z interesariuszami. Zmiany te powinny być dobrze przygotowane na podstawie szczegółowej analizy potrzeb otoczenia i ryzyk związanych z modyfikacją sposobu działania firmy. Projektując nowe rozwiązania, firma powinna wziąć pod uwagę wpływ swoich działań na interesariuszy i wypracować nowy model współpracy, który będzie najbardziej korzystny (lub inaczej: najmniej niekorzystny) dla wszystkich stron – takie podejście wymaga od firmy zrozumienia swojej roli w relacjach z interesariuszami i swojej siły oddziaływania, a także przede wszystkim zdolności do kompromisu.
Komunikacja
Budowanie relacji opartych na zaufaniu wymaga sprawnej komunikacji. Jeżeli zmiany w działalności firmy mogą mieć wpływ na kondycję jej partnerów, regularna i rzetelna komunikacja z nimi jest niezbędna. Firma powinna zadbać o docieranie z informacją o zmianach do wszystkich interesariuszy na każdym etapie przekształceń.
W modelu uwzględniającym dialog społeczny komunikacja powinna obejmować proces konsultacji i przyjmowania informacji zwrotnych. Ten rodzaj komunikacji z otoczeniem wymaga dojrzałego, strategicznego podejścia do relacji z interesariuszami – dialog społeczny może pomóc firmie w budowaniu strategii odpowiadającej na dobrze zidentyfikowane oczekiwania otoczenia.
Etyka
Choć może się to wydać banalne, nie dla wszystkich jest oczywiste: zasady etyki zarówno w życiu społecznym, jak i gospodarczym powinny być stosowane w równym stopniu i niezależnie od uwarunkowań, sytuacji czy koniunktury. Dawniej uważano, że etyka w życiu społecznym może być bardziej „ostra” niż w biznesie. Współcześni myśliciele odrzucają tę koncepcję, argumentując wręcz, że rola i odpowiedzialność biznesu są wyjątkowe, ponieważ jako najsilniejszy filar gospodarki ma on ogromną siłę oddziaływania na otoczenie.
Transparentność
Przejrzystość działań firmy jest zawsze pożądana, jednak w czasie kryzysu, kiedy zaufanie klientów i partnerów biznesowych jest ograniczone, transparentność nabiera szczególnego znaczenia. Firma wprowadzająca zmiany powinna udostępnić wszystkim interesariuszom możliwie jak najszersze informacje (niewkraczające, rzecz jasna, w obszar tajemnicy handlowej) dotyczące jej kondycji i działań. Dotyczy to zarówno relacji z inwestorami (dla których przejrzystość w sferze corporate governance jest bardzo istotna), jak i z pracownikami, którzy w przypadku zwolnienia powinni otrzymać jasne informacje o kryteriach, jakie zastosowano w procesie redukcji zatrudnienia.
Wspólne poszukiwanie rozwiązań
Kryzys może generować stres i napięcie w relacjach firmy z interesariuszami, jednak angażowanie ich we wspólne poszukiwanie rozwiązań może rozładować tę atmosferę. Partycypacja interesariuszy w procesie modelowania nowej strategii firmy może dać im poczucie większej kontroli nad sytuacją zmiany, a jednocześnie być dla firmy źródłem inspiracji i nowatorskich pomysłów.
Oprócz tego kryzys to dobry moment na dostrzeżenie dotychczas niewykorzystanego potencjału zasobów firmy. Wykorzystanie m.in. różnorodności zasobów ludzkich i odpowiednie zarządzanie tą sferą (diversity management) może prowadzić do wzrostu kreatywności i efektywności w firmie, a tym samym przyczynić się do lepszego radzenia sobie w sytuacji kryzysu.
Priorytety i perspektywa globalna
Rzeczywistość gospodarcza ewoluuje, ale globalne priorytety, takie jak zrównoważony rozwój i prowadzenie działalności biznesowej w sposób społecznie odpowiedzialny, pozostają niezmienne. W czasie kryzysu globalne problemy stają się nawet bardziej widoczne – walka z ubóstwem w krajach rozwijających się jest niezwykle trudna wobec załamań w światowym handlu. Odpowiedzialność firm, zwłaszcza międzynarodowych, w okresie kryzysu nie powinna ograniczać się tylko do perspektywy lokalnej. Projektując nowe rozwiązania, firma powinna przeanalizować ich wpływ nawet na odległych interesariuszy, pamiętając o priorytetach zrównoważonego rozwoju i postulacie globalnej solidarności.
Działać zgodnie z zasadami
Rozwiązania w sferze zarządzania relacjami z interesariuszami dla każdej firmy, branży, sektora będą inne. Nie ma prostej recepty na zachowanie dobrych relacji z otoczeniem, bo skala i charakter kryzysu zawsze są różne, ale podstawy odpowiedzialnego zarządzania w „erze zawirowań” pozostają dobrze zdefiniowane. Firmy, które działają zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności, wiedzą, że rynek wynagradza tego rodzaju dobre praktyki niezależnie od koniunktury.
UWAGA
Społeczna odpowiedzialność nie stoi w sprzeczności z zasadami prowadzenia biznesu, który w czasie dekoniunktury musi dokonywać koniecznych przekształceń, aby przetrwać trudny okres. Ważne natomiast, w jaki sposób i w jakim stylu zmiany te są przeprowadzane.
PRZYKŁAD
Dialog Społeczny w British American Tobacco
Polski oddział BAT w 2003 r., jako pierwsza firma w Polsce, wprowadził nowoczesne narzędzie zarządzania relacjami z interesariuszami – Dialog Społeczny (Social Reporting). Proces ten jest zgodny z wymogami stosowanego przez BAT międzynarodowego standardu sprawozdawczości AA1000/AA1000 AS*. Dialog Społeczny to zintegrowany, cykliczny proces umożliwiający firmie prowadzenie działalności biznesowej w zgodzie z oczekiwaniami otoczenia oraz współpracę z interesariuszami opartą na dążeniu do wspólnego dobra. Celem Dialogu jest poznanie stanowiska interesariuszy i wymiana informacji. BAT informuje, że Dialog prowadzony jest przez zewnętrzne podmioty, a jego przebieg oraz powstający w jego wyniku raport są weryfikowane przez niezależną firmę audytorską.
Firma określa interesariuszy mianem partnerów społecznych. Do tej grupy zalicza: władze, instytucje ustawodawcze i regulacyjne, polityków, konsumentów, pracowników oraz partnerów handlowych, naukowców i służbę zdrowia, społeczności lokalne, stowarzyszenia o charakterze charytatywnym, rodzinnym, edukacyjnym, organizacje pozarządowe, a także przeciwników palenia. W ramach procesu Dialogu, przedstawiciele partnerów społecznych biorą udział w specjalnych, wielostronnych sesjach dyskusyjnych.
Według BAT proces ten pomaga firmie działać w sposób przejrzysty, pozwala jej podejmować decyzje lepiej dostosowane do zmieniających się oczekiwań społecznych, a społeczeństwu umożliwia lepsze zrozumienie intencji firmy.
Więcej informacji na stronie: www.odpowiedzialnosc.pl
|
|
* AA1000 – seria standardów opracowanych przez brytyjski think-tank Institute of Social and Ethical AccountAbility (znany także jako AccountAbility), które służyć mają wspomaganiu organizacji w prowadzeniu działalności w sposób odpowiedzialny, przejrzysty i zrównoważony. Standardy opracowywane są w procesie dialogu z interesariuszami i są przeznaczone dla organizacji każdego typu (firm, organizacji pozarządowych, instytucji państwowych). Więcej na temat standardu na stronach www.accountability.org.uk oraz www.odpowiedzialnybiznes.pl
Podział interesariuszy*
● Interesariusze pierwszego stopnia (bezpośredni) definiowani są jako ci, którzy pozostają w prostej zależności z firmą i którzy mają bezpośredni udział w jej działaniach i sukcesach. Są to np. pracownicy, klienci, dostawcy, inwestorzy, partnerzy biznesowi, lokalne społeczności.
● Interesariusze drugiego stopnia (pośredni) to jednostki lub grupy, które mogą mieć wpływ na kondycję firmy (szczególnie w obszarze reputacji) i którzy pozostają w pośredniej relacji z firmą. Interesariusze ci mogą być również reprezentantami innych elementów otoczenia firmy, np. środowiska naturalnego, jak organizacje pozarządowe o profilu ekologicznym. Mogą to być również administracja państwowa, organizacje pozarządowe, związki zawodowe, media, środowisko akademickie, izby handlowe, konkurenci.
Interesariusze mogą należeć do więcej niż jednej grupy, np. pracownicy mogą być członkami związków zawodowych, przynależeć do organizacji pozarządowych i/lub reprezentować lokalną społeczność.
| |
* Więcej na ten temat: R.R. Phillips, E. Freeman, „Stakeholder Theory and Organizational Ethics”, Berrett-Koehler Publishers 2003; „The Stakeholder Engagement Manual”, AccountAbility, UNEP Stakeholder Research Associates, 2006.
| |
PRZYPIS
* A. McCormack, Theodore Forbath, „Naucz się trudnej sztuki globalnej współpracy”, „Harvard Business Review Polska”, maj 2008.