MBTI – kreatywne zastosowanie różnorodności w tworzeniu wspólnego środowiska pracy

Różnorodność XXI wieku kojarzy się z tyglem narodów, wielokulturowością, permanentnym ruchem, korporacjami, które pod wspólnym brandem opartym na kulturze organizacyjnej unifikują ludzi z Europy, Azji, Afryki. Na korytarzu jednej firmy mijają się Sikh odpowiedzialny za bazy danych z czarnoskórą koleżanką z działu obsługi klienta, która płynnie z angielskiego przechodzi na suahili. Coraz częściej pracujemy globalnie, żyjemy lokalnie. Dwa lata tu, na Starym Kontynencie, rok doświadczenia tam – za oceanem – to punkty chętnie zamieszczane w zawodowych życiorysach. Pokazują one zarówno niezwykłą mobilność i otwartość pracownika gotowego na nowe doświadczenia i wyzwania, jak i elastyczność organizacji chętnych na przyjęcie osób z różnych czasoprzestrzeni.

Duże firmy posiadają struktury „małych państw”, zatrudniają setki, tysiące ludzi pochodzących z różnych kultur. Tworzą one swoistą mozaikę, która odpowiednio zarządzana może stać się efektywną i niesamowicie twórczą organizacją. Wtedy wielokulturowość przekuwa się w atut firmy, a w porównaniu z mniej otwartymi organizacjami jest w stanie kreować nową jakość.

Typologia poza płcią i kulturą

Każdy z nas dziedziczy pewne cechy po swoich przodkach związanych z konkretnym kręgiem kulturowym. Rodzina staję się pierwszą grupą społeczną, która od wczesnego dzieciństwa kształtuje przyszłego pracownika. Dziedziczność, elementy kultury, tj. język, religia, postrzeganie czasu, wpływ rodziny na wychowanie i rozwój każdego z nas, członkostwo w wybranych zespołach oraz doświadczenie życiowe – tak różne, wpływają na to, kim jesteśmy, dokąd zmierzamy, na zawody, które wykonujemy. Tak powstaje różnorodność w firmach, z którą muszą się zmierzyć zarządzający ludźmi.

Narzędziem, które może pomóc menedżerom w odnalezieniu się w zróżnicowanym środowisku firmy, gdzie mieszają się różne kultury i charaktery, jest MBTI. Powstało ono w latach 40. XX wieku na podstawie teorii Carla Junga, rozwinięte zostało przez Katharine C. Briggs i jej córkę Isabel Myers.

MBTI – Myers-Briggs Type Indicator pomocny w dostrzeganiu różnic i traktowaniu ich jako wartości i potencjału powstał jako narzędzie do badania preferencji w zakresie:

• zarządzania swoją energią,
• zbierania i analizowania informacji,
• podejmowania decyzji,
• organizowania swoich działań.

---

MBTI pozwala zrozumieć, jak postępują poszczególne typy osób w czasie procesu samorealizacji niezależnie od płci i kultury. Typologia MBTI umożliwia poznanie i zrozumienie, co dla każdego z nas jest ważne, pierwszoplanowe, czym się kierujemy, podejmując decyzje, i jak ustosunkowujemy się do ludzi wokół. Preferencje odzwierciedlają i formalizują gusty człowieka i nie zależą w żaden sposób od cen dóbr lub budżetu konsumenta, lecz wyłącznie od zadowolenia, satysfakcji, szczęścia lub użyteczności, jakie mu zapewniają. Preferencje pozwalają jednostce dokonywać wyborów w obliczu rozmaitych możliwości życia codziennego.

MBTI dzieli ludzi na osiem podstawowych typów*:

• według źródła, z którego czerpią energię: Introversion – I) i Extraversion – E);
• według sposobu, w jaki zbierają informacje o świecie: Intuition – N, polegający na instynkcie, Sensing – S, ufający swoim zmysłom;
• według sposobu, w jaki podejmują decyzje: Thinking – T, którzy kierują się logiką, Feeling – F, którzy działają m.in. na podstawie swojego subiektywnego systemu wartości.
• Według Myers i Briggs ludzi można podzielić również według organizowania i planowania działań na:
• zorganizowanych J – Judging, którzy radzą sobie z życiem, wykorzystując umiejętność wydawania ocen, oraz
• spontanicznych P – Perceiving) którzy radzą sobie z życiem, wykorzystując umiejętność zbierania informacji.

Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe osiem parametrów MBTI, powstaje 16 preferencji oznaczonych literami podstawowych dychotomii:

ISTJ, ESTJ, ISFJ, ESFJ, ISTP, ESTP, ISFP, ESFP,

INTJ, ENTJ, INTP, ENTP, INFJ, ENFJ, INFP, ENFP.

Każdy z czterech ww. wymiarów to ciągłość, continuum. Ludzie mogą np. znajdować się gdzieś na skali pomiędzy skrajnym I – Introwersion a skrajnym E – Extraversion, gdzieś pomiędzy skrajną Intuition – N a skrajną Perception – P. Preferencje, do których nam bliżej, mogą funkcjonować obok siebie. Nie wykluczają się wzajemnie. Mogą się zmieniać. Raz prymat może w mojej postawie wieść pierwiastek ekstrawertyczny, a innym razem w sytuacji, która jest dla mnie zupełnie nowa, większa rolę odgrywa pierwiastek introwertyczny.

Extraversion (E) vs Introversion (I)

Extraversion – E ma otwarty i bezpośredni stosunek do ludzi i świata. Używając Jungowskiej terminologii – energia psychiczna kierowana jest przez niego na zewnątrz. Wszyscy znamy osoby, które są towarzyskie, w trakcie rozmowy wypuszczają z siebie, niczym karabin maszynowy 100 słów na minutę. Bywają impulsywne, beztroskie, ich emocje są widoczne jak na dłoni, mówią całym sobą. Gestykulacja, mimika twarzy, język ciała stają się mapą, którą poznajemy w kolejnych odsłonach. Introversion – I zachowuje rezerwę. W kontaktach międzyludzkich stawia na tzw. głębokie relacje, przekłada ilość na jakość. Otoczeniu wydaje się czasem, że Introwertyk sprawia wrażenie nieobecnego, chłodnego, mało kontaktowego. Cisza, której nader często hołduje, innym pracownikom może wydawać się obca i postrzegana jako wstrzemięźliwość i rezerwa w kontaktach interpersonalnych. Obserwując środowisko pracy, mamy wrażenie, że Extravestion zaangażowany jest w wiele aktywności naraz, widzimy go na zebraniu menedżerów, zaraz potem w dziale IT żywo gestykuluje z informatykami – lubi przegadać problem z innymi. Najchętniej uczy się przez działanie, aktywnie szuka możliwości współdziałania z innymi, ceni wymianę opinii. Natomiast introwertyk szanuje swoją oazę spokoju, siedzi nad biurkiem zamyślony, jego spojrzenie wędruje gdzieś nad głowami kolegów, zatrzymuje się na kartkach zawieszonych na ścianie. Sprawia wrażenie refleksyjnego, woli komunikować się na piśmie, ogranicza bezpośrednie kontakty, ceni prywatność. Jeśli ma zabrać głos na zebraniu, woli to najpierw przemyśleć, a następnie się ustosunkować, używając do tego e-maila. Gdybyśmy mieli wskazać, skąd oba typy czerpią energię, to E czerpie ją z otoczenia, z kręgów towarzyskich, I natomiast z siebie, z wewnętrznej jaskini opartej na ciszy i harmonii.

Sensing (S) vs Intuition (N)

Sensing i Intuition to kolejna dychotomia w koncepcji Myers i Briggs. Osoby o profilu doznaniowym S preferują stosowanie zmysłów – wzroku, słuchu, smaku, węchu w zdobywaniu i gromadzeniu informacji. Powiedzenia „jak zobaczę, to uwierzę” chętnie stosowane przez Sensing, wskazuje, że S-y to realiści, „twardo stąpający po ziemi” – opierający się na faktach, rozwiązując problem, stosują maksymę „krok po kroku”. Aby osiągnąć cel, wcześniej realizują jasno zaplanowane podcele: krótka i średnioterminowe. Lubią sprawdzone rozwiązania w codziennej pracy. Typ Intuition – N wręcz przeciwnie, nic nie robi dwa razy w ten sam sposób, a jeżeli będzie musiał, postąpi jak Indianin w rezerwacie: albo zgaśnie i popadnie w letarg, lub ucieknie do innej organizacji, gdzie nowe wyzwania pozwolą rozwinąć mu skrzydła. Preferuje myślenie abstrakcyjne, szuka nowych rozwiązań, dopytuje o ogólne cele, mniej jest zainteresowany sposobem ich osiągnięcia. W przeciwieństwie do S, który jest przywiązany do teraźniejszych zadań, osobnik N koncentruje się na przyszłości, to wizjoner. Typ N zapyta: „dokąd zmierzam?”, jego koleżanka o typie S zada pytanie: „gdzie jestem?”. Architekta N interesowałaby wizja zaplanowania całego miasta, dla architekta S byłby ważniejszy pojedynczy budynek, np. domek jednorodzinny, jego wygląd, użyteczność dla czterech osób i doprowadzenie wodociągów.

Thinking (T) vs Feeling (F)

Przy podejmowaniu decyzji opieramy się na umyśle lub kierują nami uczucia. Pracownicy o typie T są znani ze swojego podejścia analitycznego, emocje zostawiają z boku, zwracając uwagę na szczegóły, dokładne wyliczenia. Są znani z racjonalności i obiektywności, logiczne myślenie to ich mocna strona. Często są pedantyczni, uważani przez kolegów i koleżanki z pracy za sztywniaków, ponieważ przywiązują uwagę do procedur i zasad organizacyjnych. Feeling – typ F – to wrażliwcy. Dla nich zawsze najważniejszy będzie człowiek w firmie, to humaniści zwracający uwagę na budowanie relacji i dbający o kontakty międzyludzkie. W strukturach organizacyjnych podkreślać będą element ludzki, poszukując przyczyn problemów w nieodpowiednich relacjach kolegów z pracy. Feeling pracujący w dziale HR poproszony o przygotowanie listy pracowników do zwolnienia mógłby się z tym źle czuć, podchodząc do problemu osobiście i kierując się własnymi wartościami. Menedżer Thin king byłby zapewne obiektywnym krytykiem, zwróciłby zarówno uwagę na mocne strony podwładnego, jak i dostrzegłby obszary do poprawy. Przełożony o typie T zwraca uwagę u współpracowników na ich kompetencje i możliwości, gdy ma powód, skrytykuje. Osoba, której bliżej do feeling, unika krytyki, bo w pierwszej kolejności zwraca uwagę na tzw. wartość dodaną, traktując każdego człowieka jako unikalną jednostkę.

Judging (J) vs Perceiving (P)

Podział między tzw. zorganizowanymi Judging i spontanicznymi Perceiving przebiega na podstawie planowania i organizowania działań. Osobnicy J są dobrze zorganizowani, cenią strukturę podczas spotkań, tydzień w kalendarzu jest niekiedy zaplanowany co do minuty. Jeśli mamy takie osoby w naszym zespole, to w roli planistów na pewno daliby sobie radę. J będą podążać zatem zgodnie z planem, kontrolując zarówno siebie, jak i otoczenie, aby cele zostały po kolei osiągnięte. Na zmiany nie patrzą przychylnie. Mają sprawdzone i wydeptane ścieżki w codziennej pracy, poważnie podchodzą do obowiązków. Pracownicy spod litery P to baczni obserwatorzy penetrujący otoczenie, uważni, aby w żadnym wypadku nie zamknąć się w ciasnych strukturach i nie wiązać ostatecznymi uzgodnieniami. Uwielbiają zmiany, na rutynę reagują alergicznie, zostawiają często sprawy na za piętnaście dwunasta, bo przecież „wcześniejsze uzgodnienia mogą się jeszcze zmienić”, do pracy podchodzą na luzie, bawią się nią. Pracując pod presją czasu, są efektywniejsi, tykający zegar nie jest dla nich potencjalną bombą, lecz pozytywnym dopingiem do realizacji spontanicznie zmieniających się założeń.

Dostrzeżenie bogactwa różnic między współpracownikami pomaga im samym zrozumieć, gdzie spożytkować swoje umiejętności i wspomóc organizacje, a gdzie oddać pola osobom, które w danym momencie mogą lepiej zadbać o relacje z klientem. Warto o tym pamiętać, tym bardziej że osoby o różnych preferencjach uzupełniają się.

Typy Sensing potrzebują typów Intuition do wskazywania nowych dróg i możliwości. Typy N potrzebują wsparcia ze strony typów S w realistycznym podejściu do problemów, czy przekazywaniu ważnych informacji i faktów. Typy z przewagą Thinking potrzebują typu z przewagą Feeling, aby w sytuacjach trudnych odgrywał rolę negocjatora i tego, który zwraca uwagę na pozytywy i potencjał w zespole.

Nasze indywidualne preferencje według założeń MBTI, tj. Extraversion, Introversion, Sensing, Intuition czy Thinking albo Feeling, jesteśmy w stanie lepiej poznać i zweryfikować dzięki profesjonalnie przygotowanym testom, na które mają licencje niektóre firmy szkoleniowe, np. Impact-Polska czy Fosid. Poznanie preferencji jest możliwe na takich szkoleniach jak: team development, leadership, rozwój kompetencji menedżerskich, coaching, których MBTI jest integralną częścią.

Narzędzie definiujące różnorodność, jakim jest MBTI, ma od dawna bogate zastosowanie w biznesie. Aby osiągnąć korzyści dla organizacji, często stosuje się typologię Myer i Briggs do:

• budowania relacji z klientami,
• usprawniania komunikacji,
• doskonalenia umiejętności wywierania wpływu,
• skutecznej sprzedaży,
• rozwoju umiejętności przywódczych,
• rozwiązywania problemów,
• podnoszenia efektywności pracy zespołowej.

UWAGA

MBTI zakłada, że różne preferencje są równie dobre, nie ma lepszych ani gorszych, po prostu są inne, w związku z tym nie należy wykorzystywać ich w ocenie pracownika. Co ważne, ludzie o różnych typach preferencji traktowani są tak samo, a ich działalność może być równie efektywna w biznesie.

^*Nazwy tytułów podawane są w oryginalnym nazewnictwie zaproponowanym przez Isabel Myers i Katharine C. Briggs. Nie stworzono w języku polskim wspólnej termonologii dotyczacej nazewnictwa MBTI. Poprzez dosłowne tłumaczenie często dochodzi do różnicy w rozumieniu ww. typologii.

LITERATURA

¹Jolanta Ambrosiewicz-Jacobs, „Tolerancja. Jak uczyć siebie i innych”, Kraków 2004

²Michał Ćakrt, „Kto jest kim. Typy osobowości dla menedżerów”, Gliwice 2006

³Impact-Polska, Wewnętrzne materiały szkoleniowe nt. MBTI

⁴Leszek Kołakowski, „Mini wykłady o maksi sprawach”, Kraków 2000

⁵Ned H. Seelye (red.), „Experiential Activities for Intercultural Learning” t. 1, Yarmouth-London 1996