(Nie)widoczne podstawy powodzenia

Kultura organizacyjna jest pojęciem wieloznacznym, bardzo różnie określanym. Większość autorów twierdzi, że posiada ona warstwy widoczne (świadome) i utajone (nieświadome). Popularna koncepcja Edgara Scheina mówi o trzech poziomach kultury organizacyjnej:

1. Poziom założeń podstawowych – nawykowych, automatycznych przeświadczeń o świecie, naturze człowieka, stosunkach międzyludzkich;
2. Poziom wartości i norm – formalnych i nieformalnych, powstałych na bazie założeń podstawowych;
3. Poziom artefaktów – obserwowalnych przejawów kultury, takich jak zachowania, wypowiedzi oraz elementy fizyczne, np. organizacja przestrzeni, ubrania, wystrój itp.

Aby kultura mogła trwać, większość jej uczestników musi podzielać znaczną część założeń podstawowych, wartości i norm. W obrębie jednej kultury mogą istnieć subkultury, jednak uczestnicy subkultur muszą podzielać pewną część wspólnych założeń i wartości, które stanowią o spójności kultury i trwałości organizacji.

Kultura organizacyjna jest to coś, co charakteryzuje całą organizację, przenika ją, jest jakby jej osobowością. Podobnie jak osobowość u człowieka, kultura, z jednej strony, stanowi wizytówkę organizacji dla otoczenia, a z drugiej, wewnętrznie spaja firmę, buduje jej tożsamość i siłę. Kultura określa język, ideologię firmy i „religię”, czyli to, co pozwala pracownikom czuć się częścią grupy, organizacji społecznej, uczestniczyć w świecie wspólnych wartości, a co jest szczególnie ważne – w momentach kryzysów. Kultura określa także nieformalne hierarchie, relacje władzy i przyjaźni, zasady włączania do grupy i wykluczania z niej, obszary tabu, zakazy i nakazy, legendy i mity, czyli wszystko to, co charakteryzuje życie społeczności.

System kultury organizacyjnej jest nierozerwalnie spleciony z systemem firmy jako całości, a więc w pewnym sensie stanowi jeden z podsystemów organizacji. „Nośnikami” kultury są ludzie oraz efekty ich działalności.

Mechanizm kształtowania kultury

Kulturę tworzą czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wobec organizacji. Jednak (podobnie jak u człowieka) większą rolę powinny odgrywać te pierwsze, jeśli kultura organizacyjna (a u człowieka osobowość) ma być czymś, co przyczynia się do sukcesu firmy (człowieka). Czynniki wewnętrzne w przypadku firmy to przede wszystkim:

1. podstawowe założenia oraz wartości jej założycieli, właścicieli, członków zarządu;
2. wizja, misja i strategia;
3. rodzaj działalności, produkt firmy;
4. struktura organizacyjna;
5. procedury i przepisy wewnętrzne;
6. podstawowe założenia oraz wartości menedżerów;
7. metody zarządzania i style kierowania ludźmi;
8. komunikacja – formalna i nieformalna;
9. podstawowe założenia oraz wartości pracowników;
10. „wartość ludzka i kompetencyjna” wszystkich członków organizacji – kim są i co potrafią.

Jak pokazuje powyższe wyliczenie (i podana kolejność czynników), kultura organizacyjna powstaje jako skutek wszelkich działań i decyzji zarządu (punkty 1–5) oraz reakcji i działań menedżerów i pracowników (punkty 6–9). Innymi słowy – zarząd stwarza ogólne warunki kształtowania kultury organizacyjnej, ale powstaje ona sama pomiędzy wszystkimi członkami organizacji. Punkt 10 określa natomiast to, jaka jest „substancja” organizacji społecznej, czyli cechy tworzących ją ludzi, takie jak: płeć, wiek, wykształcenie, kompetencje, doświadczenie zawodowe, staż pracy itd. To, jakie cechy przeważają, stanowi osnowę, na której buduje się kultura organizacyjna. Jak wiadomo, inne są kultury organizacyjne w agencjach reklamowych, inne w szkołach, a jeszcze inne w zakładach produkcyjnych.

Założenia podstawowe są mało elastyczne, mało podatne na zmiany. Z tego względu niektórzy ludzie nigdy nie będą pasować do niektórych organizacji, o ile ich założenia podstawowe nie ulegną zmianie. Bardziej podatne na zmiany są wartości. Można je rozumieć co najmniej dwojako:

• jako pożądane obiekty i stany, dążenie do których wpływa na zachowanie człowieka;
• jako zasady postępowania, normy etyczne, które ukierunkowują postępowanie człowieka w perspektywie długookresowej oraz regulują jego zachowanie.

Wartości w obu znaczeniach są składnikami kultury organizacyjnej. Jednak te w drugim z wymienionych znaczeń są nadrzędne, ponieważ uporządkowują funkcjonowanie człowieka i organizacji oraz umożliwiają długoterminowe skuteczne działanie, bez dezintegrujących je skutków ubocznych.

Liderzy firmy mają bardzo duże możliwości kształtowania jej wartości, czyli wartości podzielanych i realizowanych przez wszystkich pracowników, ponieważ to oni są (lub powinni być) najważniejszym czynnikiem ukierunkowującym działanie organizacji. Kształtowanie to odbywa się przede wszystkim przez dawanie innym przykładu własnym postępowaniem oraz stwarzanie warunków funkcjonowania ludzi wewnątrz firmy. Wartości mogą być formalne i nieformalne, deklarowane i realizowane, a spójność oraz zgodność jednych i drugich jest warunkiem skuteczności działania.

Punkty krytyczne

Kultura organizacyjna daje o sobie znać się przede wszystkim w momentach zmian i kryzysów. Jej podstawą są nawyki i przyzwyczajenia, a więc cechuje ją znaczna bezwładność i odporność na zmiany. Każda zmiana organizacyjna jest stresem, naciskiem na istniejącą kulturę. Zbyt duża, zbyt gwałtowna zmiana może spowodować, że kultura zadziała jak balast, który utrudni firmie obranie zamierzonego kursu lub nawet ją pogrąży.

Dobra znajomość kultury organizacyjnej, jej silnych punktów, wartości ułatwiających adaptację, czasami pozwala zaplanować proces zmian w taki sposób, aby kultura organizacyjna w nim pomagała. Mimo swojej bezwładności i sztywności kultura posiada pewną dynamikę rozwoju, którą można kierować, kształtować ją przez wartości i normy etyczne. Odpowiednie kształtowanie kultury przez wartości, nadawanie jej pożądanego kierunku rozwoju może spowodować, że w okresie zmian, kryzysów w firmie jej kultura stanie się czynnikiem sprzyjającym nowym rozwiązaniom, ułatwiającym adaptację ludzi i organizacji do nowych warunków.

Dlaczego wartości etyczne mogą pomagać firmie przechodzić trudne okresy i zmiany organizacyjne? Jeśli są one rzeczywistymi wartościami, a nie jedynie deklarowanymi i są naprawdę realizowane w firmie, to stanowią źródło poczucia wartości dla pracowników. Pozwalają im identyfikować się z organizacją, dają poczucie bezpieczeństwa z jej strony i powodują, że są oni dumni ze swojej firmy i z samych siebie. Realne poczucie wartości daje ludziom (i organizacjom) siłę do konstruktywnego przechodzenia kryzysów i do zmieniania się.

Kultura sukcesu

Sukces firmy można bardzo różnie rozumieć, może on być krótkoterminowy i długookresowy, być udziałem kadry zarządzającej lub wszystkich członków organizacji. Może być określany jako osiągnięcie pewnych celów, uniknięcie pewnych problemów lub sprawny przebieg procesów, niezakłócone funkcjonowanie firmy.

Głównym źródłem sukcesu jest dokonywanie właściwych zmian we właściwym czasie.

Mówi się, że nic nie jest pewne oprócz tego, że wszystko jest niepewne. Innymi słowy, wszystko nieustannie zmienia się, choć nie zawsze to widać, ponieważ niektóre zmiany są bardzo powolne, dokonują się w innej skali czasu. Można stwierdzić, że każda struktura, także taka, która wydaje się wieczna i niezniszczalna, oglądana w szerszej skali czasu jest procesem, bardzo powolnym, ale jednak dokonującym się. Tak więc możliwość przewidywania zmian procesów wewnętrznych oraz zmian w otoczeniu pozwala dokonywać transformacji umożliwiających przetrwanie organizacji. Jako kulturę sukcesu można rozumieć więc taką kulturę, która kieruje się wartościami etycznymi, które umożliwiają długoterminowy rozwój firmy oraz jej skuteczne przemiany. Jednak same wartości nie wystarczą. Firma, a dokładniej tworzący ją ludzie, musi posiadać również pewne kompetencje umożliwiające jej skuteczne działanie. Tabela obok przedstawia model kultury sukcesu długoterminowego, obejmującego całość firmy. Wartości etyczne zawarte w nim powinny być w jak największym stopniu wspólne dla firmy i dla wszystkich pracowników, aby kultura organizacji była spójna i silna. Również kompetencje, które umożliwiają realizację danych wartości, powinny być obecne u jak największej liczby pracowników, choć u różnych grup pracowników w różnym stopniu. Innymi słowy, powinny to być kompetencje firmowe (korporacyjne), kluczowe dla firmy jako całości. Bez niektórych kompetencji realizacja wartości etycznych nie byłaby możliwa. To przede wszystkim samoświadomość, kompetencje psychospołeczne (miękkie) i poznawcze (związane z myśleniem).

Oczywiście wymienione w tabeli czynniki nie wystarczą do tego, aby firma mogła odnieść długoterminowy sukces. Oprócz nich organizacja powinna mieć m.in.: dobrą wizję i misję, dobry PR, odpowiednie zasoby, procedury i strukturę, a jej pracownicy muszą posiadać niezbędne kompetencje zawodowe. Jednak można stwierdzić, że przedstawione w tabeli wartości etyczne są konieczne do tego, aby organizacja mogła długo i owocnie funkcjonować, przynosząc korzyści wszystkim swoim uczestnikom.

UWAGA

Kultura organizacji jest wynikiem interakcji założeń podstawowych oraz wartości liderów firmy (właścicieli, zarządu) oraz założeń podstawowych i wartości pozostałych członków organizacji. Interakcja ta jest dynamiczna. Siłą aktywną są zazwyczaj liderzy, a bierną pracownicy.

UWAGA

Aby kultura organizacyjna nie przeszkadzała, a może nawet pomagała w trakcie zmian w firmie, konieczne jest wyważanie i stopniowanie zmian oraz równoległe oddziaływania psychospołeczne, czyli wpływanie na postawy ludzi, na ich wiarę i samopoczucie, tak by byli w stanie jak najlepiej dostosowywać się do zmian i ponieśli jak najmniejsze koszty psychiczne z nimi związane.

UWAGA

Wartości etyczne są tym, co pozwala tak zarządzać kulturą organizacyjną, aby stawała się ona aktywem w trakcie zmian organizacyjnych.

Kiedy badać kulturę

Niektóre firmy działające w Polsce wprowadzają kodeksy etyczne, karty zasad, księgi wartości firmowych itp. regulacje wewnętrzne, których zadaniem jest – najogólniej biorąc – poprawa kultury organizacyjnej. Dokumenty te zawierają często niektóre z wartości opisanych w tabeli. Jednak bardzo często obserwuje się istotne różnice pomiędzy wartościami deklarowanymi w tego rodzaju dokumentach a tymi, z którymi pracownicy mają do czynienia w rzeczywistości. Niespójności te warto dokładnie zbadać, zdiagnozować ich wielkość i mechanizmy powstawania, ponieważ im są większe, tym większe mogą stanowić zagrożenie dla sprawnego funkcjonowania firmy.

Kiedy badać wartości organizacyjne? Kiedy w ogóle decydować się na badanie kultury organizacyjnej? Oczywiście wtedy, gdy coś złego dzieje się w firmie i nie potrafimy tego zdiagnozować, opierając się na analizie czynników czysto biznesowych. Przezorność nakazuje także, żeby poznać lepiej kulturę firmy przed wprowadzeniem zmiany organizacyjnej. Dzięki temu możemy lepiej dostosować proces zmian do możliwości ludzi i organizacji. Badanie kultury można przeprowadzić także wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, nie widać jakichś wyraźnych zmian, ale chcemy poznać potencjał organizacji, jej ukryte aktywa, które moglibyśmy wykorzystać przy planowaniu strategicznym. Takie profilaktyczne badanie kultury organizacyjnej umożliwia również to, aby w sytuacjach kryzysowych kultura organizacyjna stawała się aktywem firmy, czynnikiem pomagającym jej przezwyciężyć trudności. Jest to jednak możliwe wtedy, gdy opiera się na wartościach etycznych.

Samo badanie kultury organizacyjnej jest czynnością dla niej nieobojętną. Powinno być ono przeprowadzone w odpowiednim czasie i przy użyciu najwłaściwszej metody. Z wymienionych powodów badanie kultury organizacyjnej zazwyczaj najlepiej powierzać konsultantom zewnętrznym.

@RY1@i13/2009/007/i13.2009.007.000.0058.001.jpg@RY2@