Właśnie mija coroczny szczyt sezonu grypowego. Działy personalne zaczęły już podliczać wskaźniki absencji. Wykres zachorowań na grypę publikowany przez Narodowy Instytut Zdrowia Publicznego, wg którego od teraz aż do końca sierpnia odsetek chorujących będzie drastycznie spadał, rzadko pokrywa się z rzeczywistym wskaźnikiem zwolnień chorobowych w przedsiębiorstwach. Pracownicy biorą zwolnienia ze względu na prace sezonowe, ze strachu przed zwolnieniem z pracy, do niedawna - z powodu wyjazdu do pracy za granicę, a rzeczywiście chorzy, zakatarzeni i z gorączką, przychodzą do pracy. Są firmy, w których sezon grypowy zaczyna się w czerwcu, a kończy na przełomie września i października.
Chory w kryzysie
Kryzys ekonomiczny i realne zagrożenie trwałą utratą pracy sprawiają, że w tym roku wskaźnik absencji będzie niższy niż w latach poprzednich, a jest z czego schodzić. Z badań Saratoga HC Benchmarking prowadzonych przez PricewaterhouseCoopers wynika, że poziom absencji w Polsce był najwyższy spośród badanych krajów europejskich (zobacz wykres 1).
Wskaźnik absencji chorobowej przez uczestników badania Saratoga HC Benchmarking został nazwany wskaźnikiem lenistwa. Analitycy rynku pracy mówią o nim jako o mierniku stopnia zaangażowania pracowników w realizację celów firmy. Wyniki badania odsłoniły dwa ciekawe zjawiska.
Polak chorowity
Istnieje bardzo wyraźny podział pod względem absencji na kraje Europy Środkowej i Wschodniej oraz kraje Europy Zachodniej. W naszej części kontynentu pracownicy szanują pracę, są mniej chorowici, rzadziej sięgają po zwolnienia. W starej Europie związek z pracodawcą jest swobodniejszy, wskaźnik absencji przeciętnie dwukrotnie wyższy niż w CEE.
Wyjątek stanowi Polska z wynikiem przebijającym nawet chorowitych Francuzów. Polscy pracownicy przeciętnie co 20. dzień roboczy - zatem raz na miesiąc - korzystają ze zwolnienia. Rumuni chorują dwa razy rzadziej.
Interesujący jest rozkład wskaźnika absencji w podziale na poszczególne szczeble zarządzania. Najrzadziej ze zwolnień korzystają dyrektorzy - zaledwie niespełna 2 proc. czasu pracy spędzają na chorobowym. Kierownicy już przekraczają 3 proc., samodzielni specjaliści osiągają prawie 4 proc., a szeregowi pracownicy przekraczają 5 proc. Poziom zaangażowania i integracji z firmą jest wprost proporcjonalny do miejsca w hierarchii. Im wyżej - tym zaangażowanie większe.
Kosztowne chorowanie
Wskaźnik absencji chorobowej, choć często zaniedbywany, niesie ze sobą wiele poważnych konsekwencji dla firmy i realnie wpływa na efektywność polityki personalnej. Analitycy rynku potwierdzają bardzo silną korelację między poziomem absencji a fluktuacją. Otóż jeśli wskaźnik absencji chorobowych w przedsiębiorstwie zaczyna rosnąć, po pół roku, maksymalnie do roku, wzrasta też liczba rezygnacji z pracy z inicjatywy pracowników. Wzrost liczby rezygnacji prowadzi do wzrostu kosztów rekrutacji, szkoleń, spadku produktywności, co w rezultacie przekłada się na realny spadek stopy zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki i gorsze wyniki całej organizacji.
Absencja chorobowa sama z siebie generuje też poważne bieżące koszty dla firmy. Koszt absencji w polskich przedsiębiorstwach zdecydowanie przewyższa analogiczne koszty w innych krajach naszego regionu. Podczas gdy w Rosji i na Słowacji koszt absencji nie przekracza 2,4 tys. zł, w Rumunii wynosi zaledwie 1,5 tys. zł, w Polsce osiąga wartość 6,5 tys. zł. Roczny koszt absencji przeciętnego pracownika w Polsce jest ponaddwukrotnie wyższy niż w Rosji! (zobacz wykres 2).
Analizując koszt absencji i różnice w kosztach pomiędzy poszczególnymi grupami zawodowymi lub firmami, należy odpowiednio skonstruować algorytm służący do jego wyliczenia. W badaniach Saratoga HC Benchmarking koszt absencji liczony jest jako iloczyn wskaźnika absencji i podwójnego przeciętnego wynagrodzenia. Zastosowanie podwójnego wynagrodzenia wynika z założenia, że pracodawca w sytuacji absencji płaci podwójnie - pracownikowi, który jest na zwolnieniu, oraz pracownikowi, który musi w zastępstwie wykonać jego pracę. Jeśli praca nie zostanie wykonana, jest to umowny koszt utraconych przez firmę korzyści. Tak skonstruowany wskaźnik używany jest w badaniu na całym świecie.
Chociaż wynik 6,5 tys. zł przeciętnych kosztów absencji na osobę może oznaczać dla polskich firm potężne koszty w skali roku, to w przedsiębiorstwach na Zachodzie koszty te są dużo wyższe. Przeciętny koszt nieobecności z powodu choroby w Europie Zachodniej sięga niemal 13 tys. zł, a w krajach o najwyższym poziomie absencji - w Belgii i we Francji - przekracza aż 20 tys. zł i jest trzykrotnie wyższy od analogicznego wskaźnika w polskich firmach.
Rynek pracownika to przeszłość
Okres od początku 2006 do połowy 2008 roku nie bez powodu nazywany jest czasem rynku pracownika, jednak Polska pod tym względem wcale nie była liderem w regionie. Analiza wskaźnika odejść pracowników z własnej inicjatywy wskazuje, że Rumuni, Rosjanie i Słowacy chętniej i częściej zmieniali pracodawcę (zobacz wykres 3).
Krajowe rynki pracy w czasach prosperity pod względem mobilności dzieliły nasz kontynent na starą i nową Europę. Pracownicy z regionu Europy Środkowej i Wschodniej zdecydowanie częściej rezygnowali z pracy niż ich koledzy z ustabilizowanej i nieco sennej Europy Zachodniej. Na tle Europejczyków Amerykanie są narodem niezwykle mobilnym, chętnie zmieniają pracę i poszukują nowych wyzwań, choć i tak rzadziej niż rekordziści w naszej części kontynentu: Rumuni i Rosjanie.
Rekrutacja kosztuje
W okresie rynku pracownika fundusze przeznaczane na rekrutację pęczniały z miesiąca na miesiąc, osiągając przy tym zawrotne wartości. Dyrektorzy personalni często zadawali pytanie, ile powinna kosztować pojedyncza rekrutacja? Czy koszt na poziomie, powiedzmy, 2,5 tys. zł za dobrego pracownika to dużo? Zdecydowanie poniżej średniej krajowej płacy, poniżej przeciętnych rocznych kosztów absencji, kilkakrotnie mniej niż średni miesięczny zysk na pracownika. Zatem mało?
Dużo. O wiele za dużo. Przeciętny koszt zrekrutowania pracownika w polskim przedsiębiorstwie wynosi 1630 zł i stanowi połowę średniego kosztu dla całej Europy. Najdrożej w naszym regionie rekrutują Rosjanie - ponad 2 tys. zł za osobę, a w całym badaniu najdrożej wypadła rekrutacja w Wielkiej Brytanii - 5,5 tys. zł i w Stanach Zjednoczonych - ponad 7,6 tys. zł. Do wyliczenia wskaźnika kosztów rekrutacji brane są pod uwagę wszystkie koszty, które można jednoznacznie przypisać procesowi rekrutacji: koszt ogłoszeń prasowych, agencji doradztwa personalnego, wynagrodzeń specjalistów ds. rekrutacji, assessmentów, testów kompetencyjnych i psychologicznych. Narastający kryzys zmusił firmy do poszukiwania oszczędności we wszystkich dziedzinach funkcjonowania organizacji, także w obszarze rekrutacji. Coraz popularniejsze stają się programy polecania kandydatów przez zatrudnionych pracowników.
Nepotyzm w natarciu
Pracownicy oprócz możliwości wyświadczenia znajomemu przysługi, otrzymują od firmy wynagrodzenie za znalezienie i zarekomendowanie kandydata na obsadzane stanowisko. Pod warunkiem że kandydat zostanie zaakceptowany przez niezależne gremium, najczęściej dział personalny, który zazwyczaj z programu jest wyłączony. Pomimo lęku przed nepotyzmem, coraz więcej przedsiębiorstw z powodzeniem eksperymentuje w obszarze polecania kandydatów przez pracowników, a kumoterstwo jest eliminowane poprzez jasność, przejrzystość i klarowność zasad i procedur. W długim terminie pracownicy z polecenia są bardziej lojalni, bardziej się starają i mniej chętnie zmieniają pracę. W krótkim terminie szybciej adaptują się do organizacji, szybciej osiągają oczekiwaną wydajność, poza tym sam przeciętny koszt ich rekrutacji jest zazwyczaj - choć nie zawsze - niższy.
Przeciętny koszt rekrutacji daje pewne odniesienie, nie wyznacza jednak wprost granicy możliwych kosztów zatrudnienia pracownika. Ostateczny koszt zależy od stanowiska, jego poziomu w hierarchii, specyfiki rynku pracy, branży. Podczas gdy w sektorze produkcyjnym przeciętny koszt rekrutacji wynosi 1,4 tys. zł, w sektorze farmaceutycznym jest już dwukrotnie wyższy. Analizując koszt, nie należy zapominać o analizie efektywności procesu rekrutacji. Podczas gdy w sektorze produkcyjnym poziom akceptacji ofert pracy wynosił 85 proc., farmacja mogła się pochwalić wskaźnikiem 95 proc., co na rynku pracownika stanowi trudny do osiągnięcia wynik. Z całą pewnością sprzyjającą branży farmaceutycznej okoliczność stanowiła tradycyjnie najwyższa na rynku oferta wynagrodzeń - w tym obszarze sektor produkcyjny pozostawał daleko w tyle.
Rekrutacja w miesiąc
Istotnym wskaźnikiem weryfikującym jakość prowadzonej rekrutacji jest także czas jej prowadzenia. Przeciętny czas rekrutacji rozumiany jako okres pomiędzy otrzymaniem przez dział personalny formalnego zapotrzebowania na rekrutację do momentu akceptacji ofert przez pracownika. Przeciętnie w Europie czas akceptacji wynosi 29 dni, najdłużej proces rekrutacji trwa w bankach - aż 41 dni, w sieciach handlowych zaledwie 10. Przeciętna dla naszego regionu jest bliska średniej europejskiej i wynosi 28 dni. W Europie Zachodniej rekrutacja zajmuje aż 44 dni. Badając czas rekrutacji należy pamiętać, że wydłużony proces oznacza wyższe koszty nie tylko wynagrodzenia pracowników czy dodatkowych ogłoszeń. Dłuższy czas rekrutacji przekłada się bezpośrednio na zmniejszo- ną produktywność pracow- ników.
Zarząd czeka
Zarządy firm, ograniczając w dobie kryzysu koszty, zmniejszając zatrudnienie i inwestycje, zaczynają od obszarów o niepewnej, lub w ogóle nieznanej stopie zwrotu. Jeśli dział personalny nie jest w stanie udokumentować własnej efektywności kosztowej, może to oznaczać tylko brak tej efektywności.
Największe kariery powstają i rozkwitają w czasach kryzysowych. Kryzys też stanowi niepowtarzalną okazję do zmiany pozycji działów personalnych w organizacji. Poprzednie spowolnienie gospodarcze doprowadziło do redukcji działów zasobów ludzkich.
Perspektywy obecnego kryzysu także nie są optymistyczne, lecz dzisiaj kierownicy personalni dysponują narzędziami umożliwiającymi nawiązanie dialogu z zarządem organizacji. Podjęcie rozmowy, wypracowanie wspólnego języka i kategorii opisujących rzeczywistość - to pierwsze niezbędne kroki do budowy pozycji partnera strategicznego organizacji. Ze wszystkich badań postrzegania działów personalnych wynika, że prezesi, zarządy, szefowie innych pionów, czekają na inicjatywę dyrektorów personalnych.
To od szefów działów zasobów ludzkich zależy, czy skorzystają z szansy, z otwartego zaproszenia do rzeczywiste- go współzarządzania organizacją.
@RY1@i13/2009/004/i13.2009.004.000.0022.001.jpg@RY2@
@RY1@i13/2009/004/i13.2009.004.000.0022.002.jpg@RY2@
@RY1@i13/2009/004/i13.2009.004.000.0022.003.jpg@RY2@