JTI Polska Sp. z o.o. – część globalnego koncernu Japan Tobacco International, czwarty pod względem wielkości producent papierosów w Polsce, od 2007 roku nieustannie zwiększający swój udział w rynku, oraz Netia SA – największy polski alternatywny operator telekomunikacyjny oferujący szeroką gamę usług, który w 2007 roku zmienił swoją strategię – firmy z dwóch różnych branż, które łączy jednak to, że stawiają na rozwój poprzez innowacyjność. Termin innowacyjność wiąże się z wprowadzaniem czegoś nowego (produktu, usługi, nowej linii produktowej, zjawisk, wartości), nowatorstwem, ale też ulepszaniem np. narzędzi lub sposobu, w jaki się pracuje, czy komunikuje. Jak pokazują przykłady zarówno JTI Polska, jak i Netii, innowacyjność warunkuje rozwój i postrzeganie organizacji jako nowoczesnej.
Systemowe podejście
Punktem zwrotnym w rozwoju firmy JTI Polska, działającej wcześniej pod nazwą Gallaher Polska, było przejęcie w 2007 roku Grupy Gallaher przez koncern Japan Tobacco International. Wprowadzenie na polski rynek globalnych marek JTI, oparte na nowej, skutecznej strategii, popartej zmianami organizacyjnymi, zaowocowały sukcesem. Po wdrożeniu nowej strategii firma z roku na rok zwiększa swoją sprzedaż oraz udziały w rynku papierosów. – JTI, budując nową organizację, połączyła najlepsze elementy kultur dwóch firm. Jej podstawą jest międzynarodowy charakter – w korporacji można wyróżnić 90 narodowości. Silne są również wpływy kultury japońskiej, np. nastawienie na jakość, metodologię ciągłego doskonalenia, inwestycje w obszar badań i rozwoju – wyjaśnia Andrzej Skubiszewski, prezes zarządu, dyrektor generalny JTI Polska. – Do wspierania innowacyjności podchodzimy systemowo, np. funkcjonuje u nas system sugestii, a cała organizacja nastawiona jest na ciągłe doskonalenie. Nieustannie poprawiamy procesy i odpowiednio zarządzamy projektami. Opierając się na naszych firmowych wartościach, tworzymy narzędzia wspierające w pracownikach otwartość oraz myślenie w kategoriach innowacyjności. Z drugiej strony, zależy nam, by tworzyć kulturę, która będzie pomagała inspirować pracowników. Wymaga to budowania odpowiedniej atmosfery pracy i innowacyjnej struktury organizacyjnej, np. działu marketingu podzielonego na obszar zajmujący się działalnością operacyjną oraz strategiczną – dodaje.
Atmosfera otwartości
Mając na uwadze innowacyjność, JTI wychodzi od kwestii podstawowych, związanych z zatrudnieniem pracowników charakteryzujących się odpowiednimi postawami. Bowiem postaw, w przeciwieństwie do umiejętności, nie da się nauczyć. – Zależy nam na stworzeniu zespołowej atmosfery i kultury pracy – stąd poszukujemy ludzi, którzy chcą pracować razem w celu realizacji naszych wspólnych zamierzeń i urzeczywistniania naszej biznesowej misji. Pozytywne podejście to oczywiście nie wszystko, dlatego JTI nieustannie inwestuje w rozwój swoich pracowników, pomagając im w nabywaniu kolejnych zawodowych umiejętności – mówi Andrzej Skubiszewski.
Pierwszym krokiem tworzenia atmosfery innowacyjności jest więc posiadanie zespołu pozytywnie nastawionych osób, które potrafią otwarcie dyskutować, a wspierane są przez odpowiednio motywujący system zarządzania.
– Ważne jest, aby uświadomić pracownikom, że mogą wprowadzać różne rozwiązania, nawet kosztem tego, że coś się nie uda. W takiej sytuacji trzeba to po prostu szybko zauważyć i zmienić określone działanie lub w ogóle z niego zrezygnować. Dzięki odpowiedniemu zespołowi nam się to udaje. Naszym pracownikom zależy na wynikach firmy, sami więc przychodzą z pomysłami usprawnień. Zresztą ciągle rozmawiamy o tym, w jaki sposób usprawniać procesy. Szkoląc pracowników, również poświęcamy temu miejsce – dodaje Andrzej Skubiszewski.
Każda organizacja ma swój cykl życia. Ważne, aby osoby, które dużo wysiłku wkładają w usprawnianie organizacji i innowacyjność, zostały zauważone i rozwijane. – Zaletą pracy w JTI jest jej globalność. Najlepsze osoby szybko awansują, również za granicą. W Polsce osiągnęliśmy duży sukces, bo w ciągu czterech lat z 4 proc. rynku, który wydawał się dojrzały i podzielony, powiększyliśmy nasz udział do 12 proc. Dzięki temu nasi pracownicy w Grupie JTI też są bardziej doceniani. Wielu polskich pracowników awansowało i wyjechało za granicę. Do Polski oczywiście również przyjeżdżają obcokrajowcy – uczymy się od siebie nawzajem, bo każda strona wnosi inną perspektywę i doświadczenie. To sprawia, że ludzie jeszcze mocniej się angażują – mówi z dumą Andrzej Skubiszewski.
Wpływ pracowników na zmiany w firmie
W JTI panuje otwartość na opinie i pomysły pracowników, a rozwiązania jak np. wspomniany już system sugestii – program wdrażania usprawnień w firmie oparty na pomysłach pracowników – istnieją również w innych spółkach JTI na świecie. Głównym celem systemu sugestii było zaangażowanie pracowników w zmianę firmy, demonstrowanie inicjatywy i niepowtarzalności. Dzięki temu możliwe było osiągnięcie korzyści, takich jak oszczędności, większa wydajność pracy, poprawa bezpieczeństwa oraz lepsze środowisko pracy czy satysfakcja klienta. – Choć zawsze byliśmy otwarci na pomysły pracowników, to oficjalnie system wdrożony został w 2010 roku. Zgodnie z regulaminem sugestia jest pisemną propozycją, która jasno obrazuje stan obecny oraz przedstawia określone rekomendacje mające na celu jego poprawę. Może to być zupełnie nowy pomysł, usprawnienie już działającego procesu lub nowe zastosowanie dla już istniejącego rozwiązania. Pomysły oceniane są przez komisję, która podejmuje decyzję o możliwości ich wdrożenia. Najwyżej oceniane są propozycje, które mogą być zrealizowane przez samego pracownika – mówi Andrzej Skubiszewski. – Pomysłodawca ma możliwość osobistego udziału we wdrażaniu sugestii oraz zdobycia atrakcyjnej nagrody. Wyróżnione osoby są nagradzane za najlepsze sugestie podczas dorocznej konferencji firmowej.
Program cieszy się dużym zainteresowaniem pracowników. – Wiele rozwiązań zgłoszonych przez pracowników zostało już wdrożonych. Jedna z sugestii, które wygrały konkurs w 2010 roku, pozwala nam zaoszczędzić rocznie kwotę rzędu kilkuset tysięcy złotych – chwali się Andrzej Skubiszewski. – Również, podsumowując dany rok i przygotowując plany na kolejny, analizujemy, co można usprawnić, choćby w ramach współpracy między działami. W tym przypadku naszym mottem jest Start-Stop-Continue, a więc jasna wytyczna, jak oceniamy efektywność poszczególnych procesów w organizacji oraz ich przydatność w przyszłości – dodaje.
Od kilku lat JTI przeprowadza badanie zaangażowania i satysfakcji pracowników. Jest ono dodatkową szansą na poznanie opinii pracowników oraz nastrojów panujących w organizacji, umożliwia także przygotowanie odpowiednich akcji, które mają na celu usprawnienie procesów, eliminowanie problemów, a co za tym idzie, budowanie zaangażowania. Jednocześnie podstawowym narzędziem do wyrażania otwartych opinii przez pracowników, oceny ich zaangażowania i skuteczności jest tzw. Dialog, czyli cykliczne rozmowy z bezpośrednim przełożonym kończące się coroczną ewaluacją. – Tego typu inicjatywy pokazują, jak ważna jest w JTI otwartość na opinie ze strony innych. Nasze działania w tym zakresie świetnie się uzupełniają i tworzą relację pełną wzajemnego zrozumienia i zaufania – podkreśla Andrzej Skubiszewski.
Management Excellence
Innowacja nie może być tylko dodatkiem do bieżącej działalności organizacji, ale musi być w nią wpleciona. Z tego m.in. względu w 2008 roku w JTI utworzony został dział Management Excellence, który skupia się na czterech obszarach: zarządzaniu projektami, zarządzaniu procesami i ich poprawą, wspieraniu budowania kultury organizacyjnej i wsparciu kierownictwa przy ogólnym zarządzaniu firmą. Nadrzędną wartością spinającą te obszary jest continuous improvement, czyli ciągłe doskonalenie. – Wyróżniamy się tym, że wiele rzeczy robimy inaczej, jesteśmy kreatywni jako zespół. Początkowo dział miał pomagać w budowaniu nowej organizacji. Obecnie wspomaga inne komórki różnymi narzędziami w usprawnianiu procesów, używając metod Lean, Kaizen i SixSigma. Przykładowo przy jego wsparciu obniżono liczbę wysyłek materiałów marketingowych z magazynu centralnego do regionów o ponad 50 proc., redukując przy tym znacznie koszty, ale utrzymując dostępność materiałów u sił sprzedaży na niezmienionym poziomie. Innym przykładem może być zredukowanie w dziale księgowości liczby błędów o około 75 proc. i przyspieszenie procesowania faktur o ponad 80 proc. w zaledwie sześć miesięcy – mówi z dumą Andrzej Skubiszewski.
Przedsiębiorczość a innowacyjność
Zmiana strategii Netii w 2007 roku przyczyniła się do zwiększenia wagi innowacyjności w organizacji i skłoniła do budowy kultury organizacyjnej wspierającej strategię wzrostu. Netia swoje działania opiera na czterech kluczowych wartościach: koncentracji na kliencie, skuteczności, przedsiębiorczości i zaufaniu. – Gdybyśmy nie postawili na zdolność do zmiany i ciągłej poprawy, pewnie nie zrealizowalibyśmy założeń naszej strategii. Wpisując do niej istotny punkt, jakim jest budowa silnej kultury organizacyjnej opartej na kluczowych wartościach, zwróciliśmy uwagę na to, jak istotna jest otwartość myślenia, pomysłowość i innowacyjność w naszej codziennej pracy – mówi Agnieszka Wolańska, dyrektor
ds. zasobów ludzkich w spółce Netia. – Przykładowo przedsiębiorczość jest jedną z naszych czterech głównych wartości. Istotnym jej elementem jest przejmowanie inicjatywy, generowanie nowych pomysłów i chęć ich realizacji. W ostatnich latach staramy się pobudzać innowacyjność wśród naszych pracowników. Służyć temu mają liczne projekty strategiczne – wyjaśnia Agnieszka Wolańska. – Ich przykładem może być „Klientomania” czy „Profit”, które wymagały od organizacji weryfikacji sposobu działania, rewizji i modyfikacji wielu procesów, a czasem rezygnacji z nich lub wymyślenia i wprowadzenia zupełnie nowych.
Pomysły w cenie
W Netii od kilku lat działa program, którego celem jest pobudzanie inicjatywy i pomysłowości wśród pracowników. – Zaczęliśmy od prostego konkursu „Aktywuj pomysły”, który miał zachęcić pracowników do zgłaszania swoich pomysłów. Przez cały czas trwania jego formuła ewoluuje. Stałym elementem jest ocena przez ekspertów zgłaszanych pomysłów i realizacja najlepszych. Wszyscy pomysłodawcy są nagradzani upominkami, a ci, których pomysł został skutecznie wdrożony – dostają nagrodę główną – zazwyczaj finansową. Również w systemie oceny kompetencji mamy bardzo ważny punkt dotyczący postawy. Patrzymy, czy pracownik przejawia inicjatywę, zgłasza własne pomysły oraz czy jest otwarty na pomysły innych i wspiera ich wdrażanie. Prowadzimy też badania rynkowe, mamy różne formy kontaktu z klientami, współpracujemy blisko z partnerami biznesowymi. Ostatnio np. rozpoczęliśmy z nimi cykl spotkań warsztatowych mających na celu wypracowanie nowych zasad współpracy – a wszystko oczywiście w trosce o naszego klienta i jakość świadczonych usług – wylicza Agnieszka Wolańska.
Konkurs „Aktywuj pomysły” pokazał organizacji, że nowe pomysły są ważne, że firma chce, aby pracownicy mieli szansę ją zmieniać. – Czy to jest najlepsza forma pobudzania innowacyjności? Niekoniecznie. Na sukces w tym obszarze trzeba zapracować różnymi metodami. Jedno proste narzędzie nie załatwi sprawy, choć my widzimy jego efekty w postaci kilku konkretnych projektów, które zostały zrealizowane. Przykładem może być temat współpracy z samorządami w zakresie usług internetowych – mówi Agnieszka Wolańska.
Jak już wspomniano, w Netii innowacyjność jest również wpleciona w system oceny pracownika. Nowy element wprowadzony został do oceny rocznej na początku 2011 roku. – W systemie oceny sprawdzamy, czy pracownik wywiązuje się z zadań stawianych na danym stanowisku pracy, ale jest też miejsce, w którym możemy ocenić, czy i na ile przejawia innowacyjność wykraczającą poza zdefiniowaną rolę. W programie rozwijającym nasze talenty nazwanym „Hi5” jest część zachęcająca do wykazania się inicjatywą i pomysłowością – wyjaśnia Agnieszka Wolańska. – Takich działań jest dużo więcej. Przełożyły się one w istotny sposób na optymalizację kosztów operacyjnych, poziom i efektywność inwestycji, wzrost przychodów spółki, rozpoznawalność marki, a przede wszystkim, na jakość obsługi klienta – dodaje.
Lider w obsłudze klienta
W Netii nikt nie ma wątpliwości, że chcąc zdobyć pozycję lidera rynkowego w obsłudze klienta i jakości dostarczanych usług, kluczowa jest właśnie innowacyjność. – W ciągu ostatnich kilku lat rynek, na którym działamy, zmienił się w istotny sposób. Z punktu widzenia klienta nie ma znaczenia, czy kupuje usługi telefoniczne i internetowe od firmy telekomunikacyjnej czy telewizji kablowej. Firmy telekomunikacyjne dostarczają klientowi już nie tylko usługi telefoniczne stacjonarne, mobilne czy dostęp do internetu. Nie można pozostać na to obojętnym – dodaje Agnieszka Wolańska. – Skoro więcej firm konkuruje w tym samym obszarze, trzeba znaleźć sposób na to, aby w tej rywalizacji wygrać. Obsługa klienta i jakość dostarczanych usług to jeden z atutów, który może w tym pomóc. Wymaga to jednak innowacyjności, gdyż zadowolenie klienta nie gwarantuje jego lojalności. Firma musi się czymś wyróżnić. Dlatego m.in. w 2010 roku wdrożyliśmy projekt „Klientomania”. Jego celem jest zwiększenie poziomu satysfakcji klientów na każdym etapie relacji klient–
Netia. W projekt zaangażowane są wszystkie obszary funkcyjne spółki.
Wzmacnianie zachowań
Innowacyjność w Netii ma kilka wymiarów. To przede wszystkim ważna w kulturze firmy zdolność do ciągłej poprawy, ale także kwestia wprowadzania nowych produktów i usług. To również poszukiwanie nowych inspiracji i pomysłów poprzez dialog z pracownikami, klientami oraz partnerami biznesowymi. – Jedyną pewną rzeczą jest zmiana, a mimo to ludzie cały czas mają kłopot z akceptowaniem zmian zachodzących wokół nich. Myślę, że podobnie jest z innowacyjnością. Wszyscy wiedzą, że jest ona konieczna, z drugiej strony, mamy tendencję do przywiązywania się do własnych pomysłów oraz wdrożonych z sukcesem rozwiązań. Jest więc ryzyko, że wpadając w samozachwyt, przegapimy jakiś ważny element. Dotyczy to w równym stopniu organizacji, jak i każdego pracownika z osobna – podsumowuje Agnieszka Wolańska. – Z punktu widzenia dyrektora HR wyzwaniem wiążącym się z działaniami zmierzającymi do budowania kultury innowacyjności jest wzmacnianie i utrzymywanie w organizacji zachowań wspierających innowacyjność. Doświadczenie uczy, że dział HR w tym wszystkim również musi być innowacyjny. Pracownicy bardzo szybko przyzwyczajają się do pewnych rzeczy. Trudno jest utrzymać ten sam poziom koncentracji bez odświeżania form komunikacji, motywacji itp. A innowacyjność, aby przynosiła oczekiwane rezultaty, musi mocno wejść w DNA organizacji. Mam wrażenie, że to niekończąca się opowieść. Za nami wiele wdrożonych inicjatyw, ale całe mnóstwo jeszcze przed nami – mówi Agnieszka Wolańska.
Firmy JTI Polska Sp. z o.o. oraz Netia SA otrzymały już dwukrotnie tytuł Top Employers Polska – w 2010 i 2011 roku.
Projekt Top Employers Polska identyfikuje i certyfikuje najlepszych pracodawców w Polsce pod względem ich polityki i praktyki personalnej. Organizatorem projektu jest Instytut CRF. W programie wyłaniani są pracodawcy, którzy wyróżniają się pod względem świadczeń podstawowych, świadczeń dodatkowych i warunków pracy, szkoleń i rozwoju, rozwoju kariery zawodowej oraz kultury organizacyjnej firmy. Więcej informacji: www.topemployers.pl.