W przypadku selekcji „na wejściu” mamy do czynienia z dopasowywaniem kandydatów do ustalonych wymagań stanowiska pracy. Natomiast w przypadku selekcji „na przejściu” kluczową rolę odgrywa dopasowanie warunków pracy do preferencji i atutów pracownika. To, co łączy te dwa oblicza selekcji, to badanie stopnia dopasowania. Podkreśla to doniosłe znaczenie profilowania predyspozycji kandydatów do pracy oraz wymagań wakujących stanowisk. Jak rzetelnie, a zarazem sprawnie, dokonać takiego profilowania?
Pierwszy krok: profilowanie
Profilowanie może przyjąć kilka form. W przypadku selekcji zawodowej interesuje nas profilowanie predyspozycji kandydatów do pracy oraz wymagań wakujących stanowisk. W tym kontekście profilowanie oznacza identyfikowanie charakterystycznego rysu osobowości kandydata do pracy oraz specyficznych wymagań stanowiska, o które się ubiega. Dopiero kiedy mamy wyprofilowane zarówno predyspozycje kandydata, jak i wymagania stanowiska pracy, możemy obliczyć poziom dopasowania potencjału kandydata do wymagań stanowiskowych i ocenić na tej podstawie szansę na sukces, czyli efektywne funkcjonowanie kandydata na danym stanowisku. Warunkiem koniecznym rzetelnego oszacowania stopnia dopasowania jest wyprofilowanie predyspozycji i wymagań stanowiskowych na podstawie tego samego modelu teoretycznego. Oznacza to, że zarówno predyspozycje kandydata, jak i wymagania stanowiska pracy muszą zostać opisane przy wykorzystaniu tych samych kategorii. W tym kontekście zaleca się skorzystanie z ugruntowanego w nauce oraz praktyce modelu pięcioczynnikowego popularnie nazywanego Wielką Piątką. Przy jego użyciu potencjał kandydata można opisać w kategoriach, na przykład, wysokiej stabilności emocjonalnej (tj. odporności na stres), zaś stanowisko, analogicznie, jako wymagające wysokiej odporności na stres (a więc stabilności emocjonalnej). W praktyce profilowanie, aby było rzetelne i odbyło się sprawnie, wymaga posłużenia się odpowiednimi narzędziami pomocniczymi w postaci kwestionariusza osobowości zawodowej oraz kwestionariusza do opisu wymagań stanowiskowych.
Do profilowania osobowości zawodowej zaleca się użycie kwestionariusza, który mierzy wszystkie pięć cech z modelu „Wielkiej Piątki” i jednocześnie charakteryzuje się wysokimi wskaźnikami dobroci pomiaru, a więc wysoką rzetelnością (wskaźniki zgodności wewnętrznej lub stabilności retestowej przynajmniej na poziomie 0,7 lub wyżej dla każdej skali) oraz trafnością diagnostyczną (wysokie korelacje wyników kwestionariusza ze wskaźnikami cech z modelu „Wielkiej Piątki”), a ponadto posiada adekwatną normalizację (polskie normy dla wybranych grup zawodowych). Model „Wielkiej Piątki” wymienia następujące cechy: stabilność emocjonalna, ekstrawersja, otwartość na doświadczenie, ugodowość oraz sumienność. Jednakże kwestionariusze osobowości zawodowej zazwyczaj używają odmiennego nazewnictwa cech, które mierzą. W tabeli 1 zaprezentowano nazwy odpowiedników cech z modelu „Wielkiej Piątki” mierzone przez wybrane kwestionariusze osobowości zawodowej dostępne na polskim rynku. Biorąc pod uwagę wyniki badań, które wskazują, że na większości stanowisk pracy szansę na wysoką efektywność mają osoby stabilne emocjonalnie i sumienne, w zależności od użytego kwestionariusza należałoby poszukiwać kandydatów mało emocjonalnych, o wysokiej kontroli (Facet5), stabilnych i systematycznych (HPI) lub pewnych siebie, opanowanych, konsekwentnych i rozważnych (iP121).
Drugi krok: szacowanie dopasowania
Dokonując oceny dopasowania na potrzeby selekcji „na wejściu”, oprócz opisania potencjału kandydata w kategoriach cech z modelu „Wielkiej Piątki” należy opisać w tych samych kategoriach wymagania stanowiskowe. Można tego dokonać w prosty sposób, posługując się specjalnymi kwestionariuszami (zobacz tabelę 2). Tego typu kwestionariusze zawierają wiele twierdzeń opisujących cechy lub zachowania oraz skalę pozwalającą określić, czy dana cecha lub zachowanie jest istotnym wymaganiem na danym stanowisku. Zazwyczaj tego typu kwestionariusze są zinformatyzowane, dzięki czemu ich wypełnienie automatycznie generuje profil wymagań stanowiskowych i jednocześnie profil idealnego kandydata. W zaprezentowanym przykładzie, odpowiadając na wszystkie trzy pytania „Zdecydowanie tak”, generujemy profil obejmujący wysokie wyniki na skalach mierzących takie cechy jak ekstrawersja, stabilność emocjonalna oraz sumienność. Dysponując tego typu profilem oraz odpowiednim programem komputerowym, z łatwością możemy wyliczyć poziom dopasowania między potencjałem kandydata opisanym w jego profilu osobowości a wymaganiami stanowiska pracy wyrażonymi w kategoriach cech z modelu pięcioczynnikowego. Można przyjąć, że dopasowanie na poziomie 70 proc. wzwyż oznacza wysokie dopasowanie, co stanowi dobry prognostyk możliwości kandydata do efektywnego funkcjonowania na danym stanowisku (pod warunkiem że dysponuje ponadto niezbędnymi kwalifikacjami). Oczywiście im wyższy stopień dopasowania, tym lepiej.
Odpowiednie dać warunki
W kontekście selekcji „na przejściu” w organizacji ważne jest dopasowanie warunków pracy do preferencji pracownika. Stanowi to bowiem jedną z kluczowych przyczyn zwiększonej efektywności funkcjonowania, a także wysokiej satysfakcji z wykonywanej pracy. Jeśli więc promujemy zatrudnionego ze względu na jego wysokie kompetencje, doświadczenie i chęć dalszego rozwoju, zapewnijmy mu także odpowiednie warunki do optymalnego spożytkowania posiadanych przez niego atutów. W tabeli 3 opisano związki nasilenia wybranych cech z modelu „Wielkiej Piątki” z preferowanymi (niezależnie od posiadanych kompetencji) warunkami pracy. Zgodnie z informacjami w niej zawartymi w przypadku osoby o niskich wynikach na skali stabilności emocjonalnej należałoby zapewnić jej spokojną atmosferę pracy, która nie wymaga na przykład podejmowania (samodzielnie) zbyt dużego ryzyka. Natomiast w przypadku osoby o dokładnie tych samych kwalifikacjach, lecz przeciwstawnym profilu osobowości zawodowej, należałoby pomyśleć o urozmaiceniu i zdynamizowaniu atmosfery pracy. Praca w preferowanych warunkach jest nie tylko najbardziej satysfakcjonująca, ale potencjalnie także najbardziej efektywna. Badania wskazują, że pracownicy poszukują możliwości takiego zorganizowania swojego miejsca pracy, aby odpowiadało ich osobowości. Ułatwienie im tego zadania przez firmę stanowi więc swego rodzaju technikę motywowania. Należy jednocześnie zaznaczyć, że tego typu dopasowanie jest zasadne przede wszystkim w przypadku zaistnienia tzw. presji osobowości, co oznacza sytuację, kiedy pracownik uzyskuje skrajnie niskie lub wysokie wyniki na danej cesze. Dopasowanie warunków powinno więc dotyczyć tych obszarów, które wiążą się z cechami wyróżniającymi danego pracownika.
@RY1@i13/2011/007/i13.2011.007.000.0058.001.jpg@RY2@
@RY1@i13/2011/007/i13.2011.007.000.0058.002.jpg@RY2@
@RY1@i13/2011/007/i13.2011.007.000.0058.003.jpg@RY2@