Podobne obserwacje i wątpliwości ma wielu menedżerów. Niestety, często sami się do takiej sytuacji przyczyniają. Proszę sobie przypomnieć własne szkolenia. Ile razy zdarzyło się, aby bezpośredni przełożony przed szkoleniem starał się wzbudzić zainteresowanie nim, wysyłał e-maile i inspirował do aktywnego uczestnictwa, a po szkoleniu pomagał w rozwijaniu i wdrażaniu nowych umiejętności, prowadził coaching z tym związany, odwoływał się do szkolenia? Wielu z nas błędnie zakłada, że odbycie szkolenia jest równoznaczne z nabyciem danych umiejętności, zdobyciem wiedzy czy zmianą postawy. Tymczasem to dopiero początek drogi.
Przy założeniu, że potrzeby szkoleniowe zostały właściwie zdefiniowane oraz że szkolenie zostało przeprowadzone profesjonalnie, istnieją możliwości, nawet konieczność działań dodatkowych podejmowanych przed szkoleniem i po nim po to, aby inwestycja w szkolenie przyniosła efekty.
Przed szkoleniem
Należy wcześniej stworzyć atmosferę sprzyjającą zainteresowaniu szkoleniem i poczuciu jego ważności.
Dobrze, aby bezpośredni przełożony zainteresował się tym, co będzie na szkoleniu, oraz tym, jak później można rozwijać i wzmacniać nowe umiejętności. Oprócz tego koniecznie powinien podkreślić, że jest to ze strony firmy ważna inwestycja w pracowników oraz że po szkoleniu będzie wspólnie z nimi pracował nad wdrażaniem i rozwijaniem nowych umiejętności.
Dobrą praktyką są również bezpośrednie telefony trenera do poszczególnych uczestników w celu doprecyzowania indywidualnych oczekiwań co do zaplanowanego zakresu szkoleń. Takie działanie zwiększa zaangażowanie i zainteresowanie, bo daje uczestnikom poczucie, że szkolenie jest dopasowane do ich indywidualnych potrzeb.
Z punktu widzenia osób z wyższego szczebla zarządzania dobrze jest również sprawdzić, jak wygląda zaangażowanie w szkolenie wśród bezpośrednich przełożonych potencjalnych uczestników. Oto kilka pytań do menedżera zespołu, który będzie szkolony:
- Jakie są tematyka i cele szkolenia?
- Jak przełożony zamierza rozwijać umiejętności przełożonych po szkoleniu?
- Jakie komunikaty dotyczące szkolenia wysłał do swojego zespołu?
Nastawienie do szkolenia
To aspekt szkolenia, na który też mamy częściowy wpływ. Już opisana powyżej proaktywna postawa menedżera i telefony od trenera działają pozytywnie, ale są jeszcze inne elementy decydujące o sukcesie. Nastawienie do szkolenia jest wypadkową kilku czynników oraz indywidualnego podejścia poszczególnych uczestników do własnego rozwoju. Warto wspomnieć właściwe rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, wcześniejsze doświadczenia pracowników ze szkoleniami czy czas wybrany na szkolenie. Jeśli zaplanowano je na okres największej aktywności pracowników lub ma się odbywać podczas dni wolnych, może powodować to negatywne nastawienie do szkolenia.
Biorąc pod uwagę dwa czynniki, tj. stosunek do swojego rozwoju i stosunek do firmy, można podzielić potencjalnych uczestników szkolenia na zainteresowanych, entuzjastów, sceptyków i oponentów*. Wymienione wcześniej działania zdecydowanie zwiększają liczbę zainteresowanych, a zmniejszają liczbę sceptyków i oponentów.
Po szkoleniu
Działania poszkoleniowe (follow up) są nieodzowną i niezwykle ważną częścią procesu szkoleniowego. Dość powszechne jednak jest założenie, iż skoro ludzie przeszli szkolenie sprzedażowe, to znaczy, że potrafią sprzedawać. Nic bardziej błędnego! Szkolenie to dopiero początek drogi.
Szkolenie dla niektórych uczestników jest zaledwie wyjściem z obszaru nieświadomej niekompetencji i wejściem w obszar niekompetencji świadomej. Ćwiczenia na szkoleniu to często pierwsze kroki w obszarze świadomej kompetencji. Dla innych uczestników szkolenie może być uświadomieniem sobie własnej postawy i obudzeniem chęci zmiany, chęci rozwijania nowej postawy. To nie wystarczy. Takie osoby potrzebują wsparcia, zainteresowania, informacji zwrotnej, kibicowania, czasami nadzoru, aby nowa postawa czy umiejętności się rozwinęły, ugruntowały, rozkwitły. Czy możemy powiedzieć o kimś, kto dziś odebrał prawo jazdy, że potrafi dobrze jeździć?
Pamiętajmy, że mózg jest neuroplastyczny. Zawsze możemy zdobyć nowe umiejętności, zmienić swoją postawę, wyplenić stare nawyki, ale to wszystko zależy od czasu i liczby powtórzeń danego zachowania. Powtarzanie zwiększa prawdopodobieństwo przyswojenia wiedzy poprzez rozwój i wzmocnienie odpowiednich szlaków neuronalnych. Jeśli tylko damy szansę na stosowanie nowych umiejętności po szkoleniu, to z czasem, po zadomowieniu się w obszarze świadomej kompetencji, przechodzimy niepostrzeżenie w obszar nieświadomej kompetencji.
Co należy zrobić po szkoleniu?
Prowadzenie przez przełożonych coachingu i mentoringu jest jednym z najważniejszych sposobów ugruntowujących i rozwijających to, czego uczono na szkoleniu. Konieczne jest więc dokładne poznanie celu i treści szkolenia, ustalenie, jakie umiejętności i postawy były rozwijanie, jaka wiedza została przekazana oraz jak uczestnicy zareagowali na szkolenie. Bardzo ważna jest też uprzednia współpraca z trenerem, który może pomóc we właściwym określeniu metod i sposobów dalszego rozwijania nowych kompetencji. Uczestnicy powinni już przed szkoleniem wiedzieć, że planowana jest jego kontynuacja, że otrzymają wsparcie i coaching dotyczący dalszego rozwoju. Taka świadomość podnosi odpowiedzialność i własne zaangażowanie pracowników.
Innym, równoległym sposobem są bezpośrednie rozmowy trenera z uczestnikami, doradztwo i pomoc we właściwym praktykowaniu tego, co zostało pokazane na szkoleniu. Trener odwiedza uczestników i pomaga rozwiązywać problemy z wdrażaniem treści szkoleniowych, koryguje błędne pomysły czy niewłaściwe interpretacje.
Osoby z wyższego szczebla zarządzania powinny okazać zainteresowanie przebiegiem szkolenia, jego celem, satysfakcją uczestników, tym, jak są wdrażane nowe umiejętności, jakie działania podejmuje bezpośredni przełożony uczestników szkolenia. Sprawi to, że bezpośredni przełożeni szkolonych osób będą bardziej zdyscyplinowani i zmotywowani do tego, by także zainteresować się szkoleniem przed jego rozpoczęciem i zaangażować we wdrażanie i rozwijanie nowych umiejętności po jego zakończeniu.
Efektywna inwestycja
Jak widać, samo szkolenie nie zagwarantuje posiadania nowych umiejętności. Bez dodatkowego wsparcia udzielonego uczestnikom przez przełożonych i kadrę menedżerską korzyści ze szkolenia mogą być znikome. Zawsze będą one wartościowe dla entuzjastów szkoleń, bo ci mają wewnętrzną siłę i motywację, aby samemu stosować i rozwijać nowe umiejętności. Ale to, niestety, statystycznie bardzo mała grupa. Większość z nas potrzebuje dodatkowego wsparcia, dopingu, motywacji, czasami nadzoru, bo w przeciwnym razie szybko i łatwo wraca na stare, utarte szlaki.
|
|
PRZYPIS
* Sławomir Jarmuż, Tomasz Witkowski, „Podręcznik trenera”, Moderator, Wrocław 2009.